企業物流

簡介
　　企業物流可理解爲圍繞企業經營的物流活動，是具體的、微觀物流活動的典型領域

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。企業系統活動的基本結構是投入→轉換→產出，對於生產類型的企業來講，是原材料、燃料、人力、資本等的投入，經過制造或加工使之轉換爲產品或服務；對於服務型企業來講則是設備、人力、管理和運營，轉換爲對用戶的服務。物流活動便是伴隨着企業的投入→轉換→產出而發生的。相對於投入的是企業外供應或企業外輸入物流，相對於轉換的是企業內生產物流或企業內轉換物流，相對於產出的是企業外銷售物流或企業外服務物流。由此可見，在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。內容
　　在企業生產經營過程中,物品從原材料供應,經過生產加工,到產盛品和銷售,以及伴隨生產消費過程中所產生的廢棄物的回收及再利用的完整循環活動.
　　SUPPLY LOGISTIC→→PRODUCTION LOGISTIC→→DISTRIBUTION LOGISTIC→→RETURNED LOGISTIC→→WASTE MATERIAL LOGISTIC分類
　　按企業性質不同有以下不同種類的企業物流：

工業生產企業物流

　　工業生產企業物流是對應生產經營活動的物流，這種物流有四個子系統，即供應物流子系統、生產物流子系統、銷售物流子系統及廢棄物物流子系統。
　　工業生產企業種類非常多，物流活動也有差異，按主體物流活動區別，可大體分爲四種：
　　①供應物流突出的類型。這種物流系統，供應物流突出而其他物流較爲簡單，在組織各種類型工業企業物流時，供應物流組織和操作難度較大。例如，採取外協方式生產的機械、汽車制造等工業企業便屬於這種物流系統。一個機械的幾個甚至幾萬個零部件，有時來自全國各地、甚至外國，這一供應物流範圍既螅訊紉泊螅殺疽哺擼梢桓齟蠹產?如汽車)以後，其銷售物流便很簡單了。
　　②生產物流突出的類型。這種物流系統，生產物流突出而供應、銷售物流較爲簡單。典型的例子是生產冶金產品的工業企業，供應是大宗礦石，銷售是大宗冶金產品，而從原料轉化爲產品的生產過程及伴隨購物流過程都很復雜，有些化工企業(如化肥企業)也具有這樣的特點。
　　③銷售物流突出的類型。例如很多小商品、小五金等，大宗原材料進貨，加工也不復雜，但銷售卻要遍及全國或很大的地域範圍，是屬於銷售物流突出的工業企業物流類型。此外，如水泥、玻璃、化工危險品等，雖然生產物流也較爲復雜，但其銷售時物流難度更大，問題更嚴重，有時會出現大事故或花費大代價，因而也包含在銷售物流突出的類型中。
　　④廢棄物物流突出的類型。有一些工業企業幾乎沒有廢棄物的問題，但也有廢棄物物流十分突出的企業，如制糖、選煤、造紙、印染等工業企業，、廢棄物物流組織得如何幾乎決定企業能否生存。

農業生產企業物流

　　農業生產企業中農產品加工企業的性質及對應的物流與工業企業是相同的。農業

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種植企業的物流是農業生產企業物流的代表，這種類型企業的四個物流系統的特殊性是：
　　①供應物流。以組織農業生產資料(化肥、種子、農藥、農業機具)的物流爲主要內容；除了物流對象不同外，這種物流和工業企業供應物流類似，沒有大的特殊性。
　　②生產物流。種植業的生產物流與工業企業生產物流區別極大，主要區別是：
　　第一，種植業生產對象在種植時是不發生生產過程位移的，而工業企業生產對象要不斷位移，因此，農業種植業生產物流的對象不需要反復搬運、裝放、暫存，而進行上述物流活動的是勞動手段，如肥、水、藥等；
　　第二，種植業一個周期的生產物流活動，停滯時間長而運動時間短，最大的區別點在於，工業企業生產物流幾乎是不停滯的；
　　第三，生產物流周期長短不同，一般工業企業生產物流周期較短，而種植業生產物流周期長且有季節性。
　　③銷售物流。以組織農業產品(糧食、棉花等)的物流爲主要內容。其銷售物流的一個很大特點是，諸功能要素中，儲存功能的需求較高，儲存量較大，且儲存時間長，“蓄水池”功能要求較高。
　　④廢棄物物流。種植生產的廢棄物物流也是具有不同於一般工業企業廢棄物流的特殊性，主要表現在，以重量計。廢棄物物流重量遠高於銷售物流。企業物流鏈
　　企業物流系統由若幹子系統組成，這些子系統雖然有各自的特殊性，但是和所有的系統結構一樣，低層次的系統在大系統中都有一個共同的、總體的目標。所以，這些子系統之間存在內在的、有機的聯系。在企業中，這種聯系的緊密程度遠遠高於社會的物流系統。
　　企業物流系統的若幹子系統之間，按照物流科學規律，也必然存在着“效益背反”的問題。正是因爲如此，企業物流系統的這些子系統必須服務於企業的總目標而形成一個順暢的鏈條，這就是企業物流鏈。
　　企業物流管理主要任務，就是使這個鏈條貫通順暢，並取得優化。作業目標
　　實踐表明，只有目標明確的企業才能得到迅速的發展。同理，也只有目標明確的企業物流作業才能高效運轉起來。企業物流作業的目標包括如下幾個方面，分別爲快速響應、最低庫存、

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集中運輸、最小變異、質量以及生命周期支持等。

快速響應

　　這是企業物流作業目標中最基本的要求。快速響應關系到一個企業能否及時滿足客戶的服務需求。比如，一個遠在昆明的客戶其公司服務器出現問題宕機，而作爲提供服務器備件支援的廠商位於北京，若客戶需要在6小時內恢復服務器正常運行，那么快速響應就至關重要。
　　快速響應的能力使企業將物流作業傳統上強調的根據預測和存貨情況作出計劃轉向了以小批量運輸的方式對客戶需求作出反應上來。快速響應要求企業具有流暢的信息溝通渠道和廣泛的合作夥伴支持。在上例中若該服務器備件支援的廠商在成都或昆明有合作夥伴，那么在6小時或更短的時間內解決客戶的問題、滿足客戶需求就更爲容易。

最低庫存

　　這是企業物流作業目標中最核心的要求。最低庫存的目標同資產佔用和相關的周轉速度有關。最低庫存越少，資產佔用就越少；周轉速度越快，資產佔用也越少；因此，物流系統中存貨的財務價值佔用企業資產也就越低。在一定的時間內，存貨周轉率與存貨使用率相關。存貨周轉率高、可得性高，意味着投放到存貨上的資產得到了有效利用。企業物流作業的目標就是要以最低的存貨滿足客戶需求，從而實現物流總成本最低。
　　隨着物流經理將注意力更多地放在最低庫存的控制上，類似“零庫存（JIT）”之類的概念已經從DELL這樣的國際大公司向衆多公司中轉移並得到實際應用。當存貨在制造和採購中達到規模經濟時，它能提高投資報酬率。企業物流作業的目標之一就是要將存貨減少到控制在最低可能的水平上。爲實現最低存貨的目標，物流系統設計必須是對整個企業的資金佔用和周轉速度進行控制，而不是對每一個單獨的業務領域進行控制。

集中運輸

　　集中運輸是企業物流作業中實施運輸成本控制的重要手段之一。運輸成本與運輸產品的種類、運輸規模和運輸距離直接相關。許多具有一流服務特徵的物流系統都採用的是高速度、小批量運輸，這種運輸通常成本較高。爲降低成本，可以將運輸整合。一般而言，運輸量越大、距離越長，單位運輸成本就越低。因此，將小批量運輸集中起來以形成大規模的經濟運輸不失爲一種降低成本的途徑。不過，集中運輸往往降低了企業物流的響應時間。因此，企業物流作業必須在集中運輸與響應時間方面綜合權衡。

最小變異

　　在企業物流領域，變異是指破壞系統作業表現的任何未預期到的事件，它可以產生於物流作業的任何地方。比如空運作業因爲天氣原因受到影響；鐵路運輸作業因爲地震等災害受到影響。減少變異的傳統解決辦法是建立安全存貨，或是使用高成本的運輸方式。不過，上述兩種方式都將增加物流成本，爲了有效地控制物流成本，目前多採用信息技術以實現主動的物流控制，這樣變異在某種程度上就可以被減少到最低。

質量

　　物流作業本身就是在不斷地尋求客戶服務質量的改善與提高。目前，全面質量管理（TQM）已引起各類企業的高度關注，自然，物流領域也不例外。從某種角度說，TQM還是物流得以發展的主要推動力之一。因爲事實上一旦貨物質量出現問題，物流的運作環節就要全部重新再來。比如運輸出現差錯或運輸途中導致貨物損壞，企業不得不對客戶的訂貨重新操作，這樣一來不僅會導致成本的大幅增加，而且還會影響到客戶對企業服務質量感知，因此企業物流作業對質量的控制不能有半點馬虎。
　　物流作業的最後一個目標是生命周期支持。絕大多數產品在出售時都會標明其使用期限。若超過這個期限，廠商必須對渠道中的貨物或正在流向顧客的貨物進行回收。之所以將產品回收回來是出於嚴格的質量標準、產品有效期、產品可能出現的危險後果等方面的考慮。當貨物潛藏有危害人身健康的因素時，這時不論成本大小與否，反向物流必然發生。
　　傳統的物流作業要求要同時達到上述物流作業的目標比較困難，而市場的激烈競爭又對物流作業的全新目標幾乎都要求同時滿足，因此就要求企業必須對物流作業的各個環節進行高效整合。那么如何對企業物流的諸多環節進行高效整合呢？這就要求我們首先了解企業物流運作的功能。運作功能
　　衆所周知，任何企業都需要各個業務單位的支持與協調，才可能完成整個物流過程。企業物流的活動可以歸結爲五大功能，分別爲網絡設計、信息、運輸、存貨以及倉儲、物料搬運和包裝。企業物流的綜合能力就通過這五大功能的協調來實現。隨着分工的專業化，物流過程中的一些重要環節，比如運輸、倉儲等已經從一些企業中單列出來，形成一種純服務性的公司爲客戶提供專業的物流服務，比如運輸公司、倉儲公司以及第三方物流公司等。

網絡設計

　　網絡設計是物流管理的一項基本功能。典型的物流設施包括制造工廠、倉庫、轉運設施及渠道商。網絡設計要確定完成物流工作所需的各類設施的數量和地點，同時還要確定每一設施內應儲備存貨的種類、數量以及安排應在何處交付客戶訂貨等。物流設施的網絡形成了物流作業據以進行的框架結構，因此，該網絡也融合了信息和運輸功能，還包括了與訂貨處理、存貨管理以及物料搬運等有關的具

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體工作。
　　企業進行物流網絡設計時必須考慮地理位置這一因素。不同地區市場間存在着很大差異，這是不容置疑的。比如，在CBIResearch定義的中國IT市場一級（北京、上海、廣州）、二級（成都、深圳、武漢、南京、沈陽、西安）共9個市場中，從IT產品的銷售統計上看佔據了中國總體市場的接近60%的份額，因此，在全國範圍內營銷的企業，必須確立能覆蓋這10個市場服務的物流能力。類似的地理上的差異也存在於其他行業的原材料和零部件的採購地上。
　　在當前動態的市場競爭性環境中，產品分類、客戶供應量以及制造需求等都在不斷地發生着變化，因此企業必須不斷地修正設施網絡以適應供求結構的變化。與此同時，隨着時間的推移，企業還應該對所有的設施重新進行評估以確定它們的定位是否仍然能滿足市場變化的需要。從本質上說，企業選擇了具有優勢的網絡，就具備了競爭優勢，而物流的效率直接取決於物流的網絡結構並受其制約。

信息

　　在20世紀90年代以前，企業沒有對物流作業中的信息產生足夠的重視，主要原因在於一是缺乏產生所需信息的適當技術；二是由於管理部門對快速、準確的信息是如何提高物流績效缺乏足夠的認識。然而物流發展到今天，絕大多數的所需信息都已經有足夠的技術來輕松獲取
　　物流運作中的信息質量非常關鍵。信息質量上的問題大致有兩類：一類是趨勢預測信息的不準確性。由於大量的物流活動是根據未來需求發生的，不準確的判斷或預測就會引起存貨短缺或過剩；而過分樂觀的預測則會導致不恰當的存貨。二是有關訂單處理的信息不準確。處理不準確的訂單時，會引發所有的物流成本，但最終銷售卻沒有完成。因此，信息中的每一個錯誤都會對整個供應鏈產生隱患。
　　物流中依賴於信息的工作主要是物流預測與訂單管理。物流預測要估計未來的需求，以指導存貨定位，滿足預期的顧客需求。訂單管理部門的工作是處理具體客戶的需求。客戶下訂單是物流活動中的一項主要交易活動。
　　物流既爲外部客戶服務，也爲內部客戶服務。外部客戶就是那些消費品或服務的顧客以及先購买產品或服務，然後再行出售的貿易夥伴或稱渠道商。內部客戶是指企業內部需要物流支持以便承擔其指定工作的組織單位。訂單管理的過程涉及從最初的接受訂單到交付、开票以及通常的托收等有關管理顧客需要的方方面面。企業的物流能力實際上同它的訂單管理功能密切相關。企業的物流系統設計越有效，它對信息的準確性就越敏感。信息流反映了一個物流系統的動態形態，訂單處理過程中出現的不正確的信息和信息延誤等都會削弱物流效率。因此，物流信息的質量和及時性是物流運作的關鍵因素。

運輸

　　在既定的網絡設施和信息能力下，運輸就是從地理上給存貨定位的一個物流功能領域。由於運輸具有十分重要的意義和可見成本，因此，長期以來運輸始終得到企業管理部門的普遍重視。根據企業負擔能力，可以選擇三種不同的方式來實現運輸功能，這三種方式分別爲自有車隊的運輸、合同運輸和公共運輸。三種方式的運輸各有優缺點，企業必須根據自身的實際情況選擇，不過目前的發展趨勢是正在從自有車隊的運輸向第三方物流公司（合同運輸）的運輸方式轉移，這是分工的專業化發展的必然結果。
　　從物流系統的觀點來看，影響運輸的三大因素是成本、速度和一致性。運輸成本是指爲兩個地理方位間的運輸所支付的款項，以及與在途存貨有關的行政管理費和維持費。物流系統的設計應考慮能把系統總成本降至最低的運輸。不過，成本最低的運輸，不一定會將總成本降至最低。運輸速度是指完成特定的運輸所需的時間。
　　運輸速度與成本有關，主要表現在以下兩個方面：一是運輸速度越快，收取的運費也會越高；二是運輸速度越快，在途存貨就越少，貨物完成消費準備的時間就越短。選擇最理想的運輸方式時，關鍵問題在於如何權衡運輸服務的速度與成本。運輸一致性是指在完成某一具體訂貨時，若幹次裝運所需時間的變化性，它反映了運輸的可靠性。如果運輸缺乏一致性，就需要儲備安全存貨，以防不測。

存貨

　　企業的存貨需求取決於網絡結構和期望的客戶服務水平。良好的存貨管理政策基於五方面內容，即客戶細分、產品需求、運輸一體化、時間上的要求以及競爭性作業表現。高收益率的客戶構成企業的核心市場，有效進行物流細分的關鍵就在於爲這些核心客戶優先安排存貨權，以滿足他們的需求。
　　另外，在選擇存貨政策時，必須考慮不同產品的贏利性。物流運作的關鍵驅動力在於承諾快速交付產品以滿足客戶需求。物流的總體目標是在總成本最低的情況下提供預期的客戶服務水平。

倉儲、物料搬運和包裝

　　物流系統中需要用到倉庫時，企業可以選擇自己經營倉庫，也可以從外部獲得專業倉儲服務。很多物流過程中的重要活動會出現在倉儲這個環節上，比如貨物分類、排序、訂單分揀、聯合運輸，有時還包括產品的修改與裝配。
　　物料搬運是倉庫中的一項重要活動。搬運會產生貨損，產品搬運的次數越少，產品受損的可能性就越小，倉庫內的整體運作效率就越高。
　　包裝是爲了提高搬運效率。通常將罐裝、瓶裝或盒裝的產品裝入更大的包裝內，即工業包裝。工業包裝起到兩方面的作用，一是在物流過程中起到保護產品的作用；二是將零散的產品打包成大包裝的形式，以提高搬運安全性和效率。整合框架
　　企業物流可以分解爲貨物流和信息流兩大流。其中，貨物流可以進一步細分爲採購、制造支持和產品配送；而信息流則細分爲計劃/協調流和作業流。事實上，無論是貨物流還是信息流，都與從供應商到客戶所經歷的採購、制造與配送等過程緊密相關。
　　企業通過物流使原材料經過一系列過程轉變爲產品並送達客戶而實現增值。其中貨物流分布在企業物流整合中的採購、制造支持和產品配送等環節；而與此同時，信息流也因這些環節間的交互作業而產生並流動。

貨物流

　　貨物流始於原材料的採購。在物流領域，採購是指企業從供應商那裏購买原材料、零部件或產成品存貨，並安排運往制造工廠或裝配工廠、倉庫、渠道商的內向運輸。它包括的活動主要有制定資源需求計劃、尋找供應商、價格談判、下達訂單、收貨、驗貨、儲搬運和質量保證等，而這些正是構成信息流的主要內容。
　　其次是制造支持。制造支持涉及制造企業控制之下的運輸需求。從全面計劃的觀點看，制造支持與外向活動（產品配送）和內向活動（採購）分離，使得企業更具有專業化，效率更容易得到提高。
　　最後是產品配送。產品配送是指將產成品運送到客戶手中的過程。產品配送活動主要是指提供客戶服務相關的一些活動，主要包括接收訂單、訂單處理、安排存貨、倉儲和搬運以及配送渠道內的貨物外運。產品配送的主要目標是在總成本最低的基礎上战略性地提供預期的客戶服務水平，從而最終實現客戶收益。

信息流

　　物流中的信息流主要是用來辨別需求的，分爲兩大部分：計劃/協調流和作業流。在供應鏈成員之間構成的整個信息系統結構中，計劃/協調起到了支柱性的作用。根據信息進行協調產生的計劃可以明確以下內容：战略目標、能力限制、物流需求、存貨安排、制造需求、採購需求和預測。
　　研究發現，整個供應鏈的主要動力來自於由各成員的營銷目標和財務目標相結合產生的战略目標。能力限制協調內部與外部的制造需求，即發現自身能力上的限制所在，從而有目的的對企業內外制造需求加以協調。物流需求將執行作業計劃所需的配送設施、設備和勞動力具體化，即需求描述。存貨安排是介於計劃/協調與作業之間的一個連接面，它詳細說明了安排存貨的時間與地點等問題。
　　產生於制造需求的主生產計劃（MPS-Master Planning Schedule）和物料需求計劃（MRP-Material Requirement Planning）則是一份日常生產計劃，它主要用於確定原材料和零部件的需求。採購需求支持制造需求，它確定需要從企業外部運往內部的原材料和零部件。預測則是根據歷史資料、當前的業務情況等預估未來的業務水平。物流預測一般是對相對較短期間的預測（通常不超過1個季度）的定期預測（通常爲周度或月度預測）。作業流涉及以下主要內容：訂單管理、訂單處理、配送作業、存貨管理、運輸、採購等。
　　訂單管理是指在產成品配送過程中，在供應鏈中有關各成員間傳遞的信息需求。訂單管理的主要活動是對客戶所下訂單進行準確登記並加以確認。訂單處理是指安排存貨並分配執行任務以滿足客戶需求。
　　配送作業中的信息流主要是爲方便和協調在物流設施中的物流作業。物流設施主要作用是對原材料和產品分類，從而滿足客戶的訂單需求。存儲管理是利用信息執行特定的物流計劃。而運輸信息則指導存貨如何從企業或企業的倉庫流向渠道商或最終用戶。採購中的信息通常指爲完成採購訂單的準備、修改及發放所必需的信息。

制造企業內部的物流整合—ERP

　　從MRP到MRPII（Manufacturing Resource Planning）再到ERP（Enterprise Resource Planning），這些計劃軟件逐步使企業內部的物流整合程度加深。尤其是ERP，它在傳統的制造資源計劃（MRPII）的基礎上擴展了管理範圍，給出了全新的結構，把客戶需求和企業內部的業務活動以及供應商的制造資源組合在一起，體現了完全按照用戶需求制造的思想。
　　更爲具體地說，ERP是一種面向企業內部的管理工具，它可對諸如訂單、採購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於一體的企業資源管理系統，因此ERP可以實現企業集中式管理、集中監控、規模經濟。企業在實施ERP的過程中，企業管理組織體系要主動適應ERP，而不是ERP去適應管理體系，否則必然導致應用失敗。
　　如果企業現有的組織模式不適應ERP，那么就有必要進行業務流程重組（BPR-Business Process Reengineering），依據整合性管理思想構建新的組織模式。企業在實施ERP系統之前，需要做大量的前期準備工作，它包括企業管理診斷、企業信息技術規劃以及人力、物力的準備等。
　　企業管理診斷是指識別行業可能出現的挑战，分析競爭環境，找到自身管理存在的問題，從而確定企業近遠期的發展和經營战略。一個全面的ERP系統包含了很多模塊，企業應根據自身實際需求來進行規劃，不能奢望一朝一夕就能完全實現，也不一定非要實現ERP的全部功能。
　　其次是業務流程重組（BPR）。BPR是美國的邁克爾@哈默（Micheal Hammer）於1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。他認爲，BPR的核心就是面對激烈的市場競爭，企業要加強過程控制，要不斷地對原有的業務流程進行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業競爭能力的要素得以明顯的改善或提高，以適應市場競爭的需求。大量實踐表明，企業ERP只有在成功實施BPR的基礎上才能獲得最佳經濟效益。
　　最後是ERP系統的應用。ERP只是對企業內部進行的整合，它無力承擔企業之間的集成和協同。20世紀90年代中期，尋求克服ERP缺點的努力开始有了成果，這就是物流的進一步整合，即將整合擴展至獨立企業之間的協調和企業外部的物流和信息流的集成和優化--高級計劃與排產技術（APS-Advanced Planning & Schedule）的實用化和供應鏈管理（SCM）。整合阻力
　　企業物流整合涉及到跨職能部門的作業，因此面臨的阻力是多方面的。概括地說，企業物流整合的阻力主要來自於以下幾個方面：組織結構、績效衡量體系、存貨所有權問題、信息技術和知識相互傳遞的能力等。
　　首先是企業組織結構。企業傳統的業務組織結構會影響到任何一項跨職能部門作業的執行，因爲傳統的業務組織結構反應出來的是相對獨立的部門運作，而企業物流整合則要求在各職能領域間進行高效的合作與協調。因此，企業實施物流整合首先要從調整企業組織結構入手。
　　其次是績效衡量體系。企業傳統的績效衡量體系往往是針對相對獨立的組織部門而分別制定標準進行考核，也就是說企業傳統的績效衡量體系基本上是依循企業傳統的組織結構來設計的。企業實施物流整合，調整了傳統的組織結構，就必須相應地調整績效衡量體系，否則達不到預期的目的。
　　再次是貨物所有權問題。存貨可以有效幫助物流的某一功能的實現。獲得存貨所有權的傳統方法是保持足量供應，以備安全起見，應同時避免需求及作業中的不確定因素。但保持足量供應勢必增加庫存對財務資金的佔用，同時相應增加企業風險。
　　第四是信息技術。信息技術是實現物流整合的關鍵因素。企業的信息系統傳統上也是按照組織結構的思路來分別進行設計的，這就使得企業許多數據庫僅限於在特定的職能部門內使用，在涉及跨職能部門時，信息難以共享。因此，無法實現信息共享無疑是物流整合的又一大阻力。
　　最後一個方面是知識相互傳遞的能力。實踐證明，如果在企業內分享經驗的能力受到限制同樣嚴重影響到企業的物流整合。比如，當富有經驗的工作人員因退休或其他原因離开企業時，無法對知識進行轉化或傳遞，而新人又需要很長的一段時間才能適應，那么在這種情況下就會對物流整合形成阻力。
　　總之，物流是一項綜合性的業務，涉及衆多職員和各功能領域，而在物流領域中知識和經驗的傳遞又往往很難標準化。因此，企業要實施有效的物流整合，還必須解決知識與經驗的積累與傳遞問題，即解決企業的知識庫問題。成本管理與控制
　　在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。現代物流成本是指從原材料供應开始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。由於物流成本沒有被列入企業的財務會計制度，制造企業習慣將物流費用計入產品成本，商業企業則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業還是商業企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割开來的物流成本，也不能單獨真實地計算並反映出來。企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。一般地對物流成本加以控制可採用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。战略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，战略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
　　通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：
　　①通過效率化的配送來降低物流成本 企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。
　　②利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本 企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以採用第三方物流公司直供上线，實現零庫存，降低成本。
　　③借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本 在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業採用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
　　④加強企業職工的成本管理意識 把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，並從產品开發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“战略性成本意識”。
　　⑤對商品流通的全過程實現供應鏈管理 使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。战略的創新與發展
　　近十幾年來，不斷延續的環境變化和新型營銷體制的確立已成爲物流企業在战略上不斷求新、求變，追求競爭優勢的壓力和動力。首先是貨主物流需求不斷向高度化方向發展，這表現爲追求在必要的時間配送必要量、必要商品的多頻度少量運輸或Just－In－Time運輸這種高水準的物流服務將逐漸普及，並成爲物流經營的一種標準。其次，經營環境和新型營銷體制對战略的影響除了需求方面的因素外，供給方面也有相當大的作用，這主要表現在從事物流經營的企業之間競爭日益激烈。在這一背景下，企業該如何根據自身的經營特點適時、有效地开展物流战略成爲企業謀求長遠發展的重大課題。從總體上看，企業物流的革新與發展都是緊緊圍繞產、銷、物緊密結合而开展的，其表現出來的战略主要有以下幾方面。
　　一、 即時物流战略
　　自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。
　　二、協同或一體化物流战略
　　協同化物流是打破單個企業的績效界限，通過相互協調和統一，創造出最適宜的物流運行結構。在如今流通形式多樣化的情況下，各經濟主體都在構築自己富有效率的物流體系，因而反映到流通渠道中必然會積極推動有利於自身的物流活動和流通形式，這無疑會產生經濟主體間的利益衝突。除此之外，不同規模的企業也會因爲單個企業物流管理的封閉性產生非經濟性。隨着消費者消費個性化、多樣化的發展，客觀上要求企業在商品生產、經營和配送上必須充分對應消費者不斷變化的趨勢，這無疑大大推動了多品種、少批量、多頻度的配送，而且這種趨勢會越來越強烈，在這種即時化物流的背景下，一些中小型的企業面臨着經營成本上升和競爭的巨大壓力，一方面由於自身規模較小，不具備商品即時配送的能力，也沒有相應的物流系統；另一方面，由於經驗少、發展時間短等各種原因，也不擁有物流服務所必需的技術和Know－how，因此，難以適應如今多頻度少量配送的要求。即使有些企業具有這些能力，限於經濟上的考慮，也要等到商品配送總和能達到企業配送規模經濟要求才能夠开展，這又有悖於即時化物流的宗旨。面對上述問題，作爲企業物流战略發展的新方向，旨在彌合流通渠道中企業間對立或企業規模與實需對應矛盾的協同化或一體化物流應運而生。
　　三、高度化物流战略
　　1．全球化物流战略。當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足於全球生產、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也趨向於標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球範圍內配置利用資源，通過採購、生產、營銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關注的，一是全球市場的異質性或多樣性，決定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮範圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用；二是當一個企業服務全球市場時，物流系統會變得更昂貴、更復雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關系，否則將無法確立全球化的競爭優勢。
　　2．互聯網物流战略。現代信息技術的發展，特別是互聯網迅速向市場滲透，正在促使企業的商務方式發生改變。由於互聯網具有公开標準、使用方便、相當低的成本和標準圖形用戶界面（GUI，Graphical User Interface）等特點，使得利用互聯網的物流管理具有成本低、實時動態性和顧客推動的特徵。
　　3．綠色物流战略。從經濟可持續發展的角度看，伴隨着大量生產、大量消費而產生的大量廢棄物對經濟社會產生了嚴重的消極影響，這不僅因爲廢棄物處理的困難，而且還表現在容易引發社會資源的枯竭和自然環境的惡化。所以，如何保證經濟的可持續發展是所有企業在經營管理中必須考慮的重大問題，對於企業物流管理而言也是如此。新版圖書信息
　　書 名: 企業物流

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作　者：劉德武
　　出版社： 電子工業出版社
　　出版時間： 2010年9月1日
　　ISBN: 9787121116339
　　开本： 16开
　　定價: 25.40元內容簡介
　　《企業物流(第2版)》爲中等職業學校現代物流管理專業規劃教材之一。全書共11章，主要內容包括：企業物流概述、企業物流分析與規劃設計、企業採購與供應物流、企業生產物流、銷售物流及客戶服務、逆向物流、企業物流經營運作、物流信息管理、企業物流質量管理及績效管理、企業物流現代化、實訓。
　　《企業物流(第2版)》是教育部職業教育與成人教育司推薦教材，適合中等職業學校現代物流管理專業和相關專業教學使用，也可供生產企業和流通企業中從事物流工作的人員參考學習。
　　《企業物流(第2版)》還配有電子教學參考資料包（包括教學指南、電子教案及習題答案），詳見前言所述。圖書目錄
　　第1章 企業物流概述
　　物流引例：美的公司物流完善之路的啓示
　　1.1 企業物流的概念
　　1.1.1 企業物流概念的內涵
　　1.1.2 企業物流的特性
　　1.2 企業物流的分類及內容
　　1.2.1 企業物流的分類
　　1.2.2 企業物流的內容
　　1.2.3 企業物流的作業目標
　　1.2.4 企業物流合理化
　　1.3 企業物流的發展
　　1.3.1 企業物流的現狀
　　1.3.2 企業物流發展的基本特徵
　　1.3.3 企業物流的發展趨勢
　　習題l
　　第2章 企業物流分析與規劃設計
　　物流引例：日本菱食公司物流發展战略規劃
　　2.1 企業物流的環境分析
　　2.1.1 企業物流的基本環境
　　2.1.2 企業物流環境的分析
　　2.2 企業物流規劃
　　2.2.1 企業物流規劃的層次
　　2.2.2 企業物流規劃的主要領域
　　2.2.3 企業物流規劃的制約因素
　　2.3 企業物流設計
　　2.3.1 企業物流組織設計
　　2.3.2 企業物流經營運作流程設計
　　2.3.3 企業物流服務設計
　　2.3.4 企業物流信息管理系統設計
　　2.3.5 企業物流战略設計
　　習題2
　　第3章 企業採購與供應物流
　　物流引例：一汽集團通過統一採購降低成本
　　3.1 企業物流需求分析
　　3.1.1 企業物流需求概述
　　3.1.2 企業物流需求分析的主要內容
　　3.1.3 需求計劃
　　3.2 企業採購管理
　　3.2.1 採購的重要性及目標
　　3.2.2 企業採購管理程序
　　3.2.3 訂貨數量與時間安排
　　3.2.4 貨源安排
　　3.2.5 企業採購管理績效評價
　　3.3 企業供應管理
　　3.3.1 企業進貨管理
　　3.3.2 企業供應商評價
　　3.3.3 適時供應法
　　3.3.4 看板物流引例：日本花王公司的運輸體系
　　3.4 企業運輸管理概述
　　3.4.1 企業運輸的概念與功能
　　3.4.2 企業運輸的方式與表現
　　3.4.3 企業的運輸管理
　　3.5 企業運輸管理實務
　　3.5.1 企業運輸方式的選擇
　　3.5.2 企業商品發運實務
　　3.5.3 企業商品接運實務
　　3.5.4 企業商品中轉實務
　　3.5.5 企業商品的搬運和裝卸
　　3.6 企業運輸管理系統
　　3.6.1 企業運輸管理系統的構成
　　3.6.2 企業聯運的選擇
　　3.6.3 集裝運輸
　　3.6.4 企業運輸管理創新趨勢
　　習題3
　　第4章 企業生產物流
　　物流引例：美國福特汽車公司的準時生產制
　　4.1 企業生產物流概述
　　4.1.1 企業生產物流的定義
　　4.1.2 企業生產物流的基本特徵
　　4.1.3 企業生產物流的類型
　　4.2 企業生產物流的組織形式
　　4.2.1 企業生產物流的空間組織
　　4.2.2 企業生產物流的時間組織
　　4.2.3 企業生產物流的人員組織
　　4.3 企業生產類型的物流特徵
　　4.3.1 項目型生產過程及其生產物流的特徵
　　4.3.2 單件小批量型生產過程及其生產物流的特徵
　　4.3.3 多品種小批量型生產過程及其生產物流的特徵
　　4.3.4 單一品種大批量型生產過程及其生產物流的特徵
　　4.3.5 多品種大批量型生產過程及其生產物流的特徵
　　4.4 不同生產模式下生產物流的管理
　　4.4.l作坊式手工生產模式
　　4.4.2 大批量生產模式
　　4.4.3 多品種小批量生產模式
　　4.5 企業生產物流的計劃與控制
　　4.5.1 基於MRPII原理的生產物流計劃與控制
　　4.5.2 基於JIT思想的生產物流計劃與控制
　　4.5.3 基於TOC理論的生產物流計劃與控制¨
　　4.5.4 三種典型方式的比較
　　物流引例：青島啤酒集團的倉儲管理
　　4.6 企業庫存管理的概念
　　4.6.1 企業庫存管理概述
　　4.6.2 企業倉庫分類
　　4.6.3 企業庫存目標
　　4.6.4 庫存管理思想
　　4.7 企業庫存管理實務
　　4.7.1 企業庫存作業
　　4.7.2 企業庫存期間商品管理
　　4.7.3 企業庫存商品盤點
　　4.7.4 企業庫存合理化
　　4.8 企業庫存經營管理
　　4.8.1 企業庫存經營的倉庫資源
　　4.8.2 企業庫存經營的原則
　　4.8.3 建立企業庫存管理體系
　　物流引例：產品的多種包裝處理
　　4.9 企業產品包裝管理概述
　　4.9.1 包裝的概念
　　4.9.2 企業產品包裝概述
　　4.10 企業產品包裝運作實務
　　4.10.1 企業產品包裝設計
　　4.10.2 企業產品包裝作業
　　4.10.3 企業產品包裝技術
　　4.10.4 企業產品包裝方法
　　4.10.5 企業包裝費用構成及管理
　　4.11 企業產品包裝管理途徑
　　4.11.1 企業產品包裝管理中存在的問題
　　4.11.2 企業產品包裝管理途徑
　　4.12 企業產品包裝管理創新
　　4.12.1 企業產品包裝模數的標準化
　　4.12.2 企業產品包裝的新材料化
　　4.12.3 企業產品包裝的循環利用化
　　4.12.4 企業產品包裝的集裝化
　　4.12.5 企業產品包裝防護性的弱化
　　習題4
　　第5章 銷售物流及客戶服務
　　物流引例：中國儲運集團的物流增值服務
　　5.1 客戶服務
　　5.1.1 客戶服務概述
　　5.1.2 物流客戶服務
　　5.2 銷售-服務
　　5.2.1 銷售-服務關系
　　5.2.2 銷售-服務類型
　　5.3 訂貨周期
　　5.4 銷售服務
　　5.4.1 成本與服務
　　5.4.2 應急服務
　　物流引例：美國沃爾瑪公司的物流配送
　　5.5 企業配送概述
　　5.5.1 企業配送的基本定義
　　5.5.2 企業配送的基本模式
　　5.5.3 企業配送的合理化策略
　　5.6 企業配送中心的運作
　　5.6.1 企業配送中心的概念
　　5.6.2 企業配送中心的重要類型
　　5.6.3 企業配送中心的基本運作
　　5.7 企業配送中心的管理
　　5.7.1 企業配送中心的管理內容
　　5.7.2 企業配送中心的發展
　　習題5
　　第6章 逆向物流
　　物流引例：索愛逆向物流
　　6.1 逆向物流概述
　　……
　　第7章 企業物流經營運作
　　第8章 物流信息管理
　　第9章 企業物流質量管理及績效管理
　　第10章 企業物流現代化
　　第11章 實訓
　　參考文獻