霍桑效應
由於受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之爲“霍桑效應”。也就是所謂的“宣泄效應”。
霍桑效應的發現來自一次失敗的管理研究。美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施，醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。爲探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠开展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。
這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱爲“霍桑效應”。
“霍桑效應”給我們的啓示是：人在一生中會產生數不清的意愿和情緒，但最終能實現、能滿足的卻爲數不多。對那些未能實現的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來，這對人的身心和工作效率都非常有利。
這個效應告訴我們，當同學或自己受到公衆的關注或注視時，學習和交往的效率就會大大增加。因此，我們在日常生活中要學會與他人友好相處，明白什么樣的行爲才是同學和老師所接受和贊賞的，我們只有在生活和學習中不斷地增加自己的良好行爲，才可能受到更多人的關注和贊賞，也才可能讓我們的學習不斷進步，充滿自信！
霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯爲基礎的實驗。從1924年开始到1932年結束，在將近8年的時間內，前後共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前後經過了四個階段。
階段一，車間照明實驗——“照明實驗”
照明實驗的目的是爲了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前後共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得並不成功，其結果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。
階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”
1927年梅奧接受了邀請，並組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組，开始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。
“福利實驗”的目的是爲了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質條件和工作方法，可導致產量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調性；(4)個人計件工資能促進產量的增加。最後得出“改變監督與控制的方法能改善人際關系，能改進工人的工作態度，促進產量的提高”的結論。
階段三，大規模的訪談計劃——“訪談實驗”
既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產率有密切的關系，那么就應該了解職工對現有的管理方式有什么意見，爲改進管理方式提供依據。於是梅奧等人制定了一個徵詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。
在訪談計劃的執行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以後發現，這位工人是在爲支付妻子的醫藥費而擔心。
根據這些分析，研究人員認識到，工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，爲此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成爲能夠傾聽並理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更爲熱情、更爲關心他們，這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高。
階段四，繼電器繞线組的工作室實驗——“羣體實驗”
這是一項關於工人羣體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在着一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態度有着極其重要的影響。
實驗者爲了系統地觀察在實驗羣體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞线工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內工作。
實驗开始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因爲在這裏實行的是計件工資制。研究人員原以爲，實行了這一套辦法會使得職工更爲努力地工作，然而結果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額爲7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不幹了，即使離下班還有較爲寬裕的時間，他們也自行停工不幹了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，或者公司會制定出更高的生產定額來。
研究者爲了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發現3名生產最慢的繞线工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關系使研究者聯想到羣體對這些工人的重要性。1名工人可以因爲提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業的可能性，然而這些物質上的報酬卻會帶來羣體非難的懲罰，因此每天只要完成羣體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有着不同的派別。繞线工就一個窗戶的开關問題常常發生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。
霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、溼度、休息間隔，等）對員工工作表現的影響。研究中意外發現，各種試驗處理對生產效率都有促進作用，甚至當控制條件回歸初始狀態時，促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者身上，對於受試驗者整體而言，促進作用的結論亦爲真。
很顯然，實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。 對此，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）以及他的助手們所做的解釋是，受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即由於環境改變（試驗者的出現）而改變行爲。所以績效的提高，並非由實驗操控造成。這種效果就是我們所稱的“霍桑效應”或“霍索恩效應”（Hawthorne Effect）。
爲了更好地理解霍桑效應，有必要掌握兩個概念： Yerkes-Dodson法則與邊際效用遞減法則（the Law of Diminishing Marginal Utility）。 盡管刺激因素確實能夠將生產效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因爲它總有效用飽和的那一刻。 所以，不能夠完全指望霍桑效應提高生產效率，此外，還應該輔以其他技術性辦法，如工作再設計、工作擴大，以及培育學習型組織，等等。
工廠環境。 例如： 裝配車間。
設計性/創造性行業。 例如： 繪圖員。
教育/服務部門。 例如： 護士。
霍桑效應的演算公式
霍桑效應沒有具體的定量的計算公式可資利用，因爲不同的企業、不同的行業的工作條件可能相差甚遠。 然而，Yorkes-Dockson法則卻可以超越所有的行業，它包含有最大化生產力的最佳動機。 動機不足或者過足都有可能使得生產力降低。 所以， y = - ax2 bx c （y = 生產力， x = 工作環境屬性）。
1. 辨認影響生產效率的工作環境屬性。 例如 x1，x2 ...xn，etc。
2. 根據柏拉圖分析（Pareto Analysis），對環境屬性進行排列，選擇關鍵性影響屬性。 例如： x1， x2， x3 （比方3是最重要的屬性）。
3. 爲各屬性配置權重（比方w1，w2，w3）。 定義模型， y = - ax2 bx c（y = 生產力， x = 加權後的最終輸入值）。
4. 對加權最終輸入值建模 x = w1*x1 w2*x2 w3*x3
5. 輸入公式： y = - ax2 bx c
優點
能夠清楚地發現員工關心的事項。
如果模型建設適當、準確地話，它所給出的解決生產力的辦法具有長期的、可持續的特點。
對員工工作條件進行持續性衡量評估，有助於管理者指定長期的战略決策。
缺點
一些內在的工作環境屬性難以辨識，如組織動力。
生產力模型的參數選擇a、b、c比較主觀，取決於管理人員的個人認識。
關鍵性的工作環境屬性是動態的，模型需要不斷調整反映現實情況。
從總體上來看，生產力模型的準確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關。
重要的工作環境屬性能夠被大量捕獲。
沒有暗藏的或隱晦的信息。
[1] 中華人民共和國國土資源部 http://www.mlr.gov.cn/ggfw/wskt/wskt_syzs/200903/t20090311_116091.htm
[2] 中國網 http://www.china.com.cn/chinese/junshi/842868.htm
