管理審計
管理過程審計是指以計劃、組織、決策和控制等管理職能爲對象的一種經濟效益審計。它通過對各種管理職能的健全性和有效性的評估，以考查管理水平的高低，管理素質的優劣以及管理活動的經濟性、效率性，並針對管理中所存在的問題，提出改進的建議和意見。如對決策職能的審查，主要應查明是否制定科學的決策和程序，是否遵守合理的決策原則；決策的方法是否科學、恰當，決策的結果是否正確等。對控制職能的審查，主要應查明有無健全和科學的內部控制制度，各項控制制度是否嚴格執行，其實際效果如何等。
2、管理部門審計
管理部門審計，是以企業的各管理部門爲基本對象，通過對企業各管理部門應承擔的經濟責任及其履行狀況以及管理人員素質的審計，促進企業提高經濟效益的一種審計活動。如對設備物資管理部門的審計，應查明是否履行了對物資消耗和存儲定額的制訂、採購、保管、收發和維護等職責。對財務部門的審查，應查明會計工作是否遵循了會計法規，有無嚴格的成本控制制度；是否採取了有效措施進行資金的籌措，減少資金佔用，提高資金使用效率等。企業內部審計部門开展管理審計後，從過去的糾錯防弊、扮演“警察”角色爲主向高層次的“參謀、耳目、助手”方向發展；從真實性、合規性審計爲主向注重效益審計方向發展；從以財務報表爲中心的財務收支審計向以內部控制爲中心的財務基礎審計的方向發展；從事後審計向事前、事中審計方向發展。
對本部門、本單位在購銷過程中發生的價格行爲進行咨詢、審核、監察，確認其真實性、合法性和效益性，提出審計意見和建議，爲公开、公平、公正地進行價格決策服務。這包括購價審計、銷價審計、成本價審計、造價審計和投資價格審計。
2、經濟合同審計
企業在聯營投資、技術引進、資源开發、設備訂購、生產協作、工程施工等方面存在大量的經濟合同，通過對經濟合同的籤定、履行、結果各個階段的審計，及時發現影響企業權益的種種問題，如在合同籤訂前，即審查其是否可行、合理，可以制止無效經濟合同的籤訂，避免給企業帶來經濟損失。
3、內部控制審計
內部審計對內部控制的評審主要是檢查其健全性、合理性和有效性，查找“盲點”。通過符合性測試和實質性測試，對組織機構的職責分工、授權審批、會計控制、主要經營管理環節、實物控制程序以及經營實體管理等環節進行檢查，評價經營管理秩序是否規範，是否嚴密和有效，各控制點是否由不同部門和個人去完成，有無“獨攬”情況，經營管理職權是否民主科學和相互制約，尋找失控點和漏洞，提出弊端及症結所在，從而強化企業管理，提高經濟效益。
4、管理過程審計
它是以計劃、組織、決策和控制管理職能爲內容的一種管理審計。內部審計可以通過對企業生產組織、工藝流程、技術改造、投資決策、業務經營、勞動人事等各個環節管理的經濟性、效率性、效益性進行評價來實現對企業生產經營全過程的管理。內部審計機構要根據加強企業內部管理的需要，在企業管理的各個環節靈活地开展監督和服務。
“因果分析法”是從事件的起因查起，最終查出所對應的結果。“果因分析法”則正好相反，是從事件所產生的結果查起，最終透析出問題產生的原因。這兩種方法各有優缺點。“因果分析法”的優點是循序漸進，環環相扣，審計內容較爲全面，不足之處是審計所需時間較長，技術難度較大。“果因分析法”的優點是溯果擷因，方法簡便，需要時間較短，不足之處是審計過程容易以點帶面，內容不夠全面。究竟哪種方法效果更好，這要視具體的審計情況和審計目的而定。一般來說，在沒有審計线索的情況下，更多地採用“因果分析法”，如果審計人員掌握了審計线索，爲了提高審計效率，便可以考慮採用“果因分析法”。
2、“窗簾中間拉开式”審計法
如果一個窗簾由兩幅組成，在陽光充足的早晨，我們從中間拉开，眼前便會迅速地明亮起來。這種拉窗簾的方法應用到管理審計中，也會起到事倍功半的效果。具體來說，就是審計人員根據掌握的審計线索，依據自己的職業經驗，對問題產生的原因做出判斷。同時，向“左”追查問題產生原因的整體脈絡，向“右”驗證分析自身判斷的準確性。這種方法也可以稱爲“先入爲主”法。例如，某項工程成本管理審計，已知該項工程成本過高。審計人員根據經驗判斷，知道問題產生的原因是材料採購成本過高。依此判斷，審計人員便可向“左”追尋材料採購過程及管理方式，向“右”可通過抽查票據的方式，具體驗證材料採購成本是否真的過高。如果向“右”的結果驗證了審計人員的判斷，向“左”的工作業已完成，此項管理審計便可初步結束。這種審計方法的優點是工作效率會大大提高，缺點是如果審計人員的判斷出現偏差，反而會遲滯審計工作進度。因此，運用該審計方法，職業經驗不足的審計人員不宜使用。
3、“遵循性”審計法與“思維創新”審計法
“遵循性”審計法是針對管理審計中發現的問題，依據已有的管理模式和固有的思維習慣，對問題的是與非做出判斷。“思維創新”審計法則相反，它根據被審計單位的實際情況並打破原有的思維方式，對問題進行判斷。舉例來說，企業臨時用工問題，按照國企固有的管理模式及固有的思維方式，企業臨時用工是不可取的，因爲國企本身已經存在冗員。按照“遵循性”審計法，就會否定企業臨時用工的做法。但我們如果採用“思維創新”法，換個角度去思考問題，可能又會得出不同的結論。如果由於臨時用工可以使生產效率提高，所帶來的經濟效益大於用國有企業闲置職工，而這種大於效益又足可以抵償臨時工用工成本的話，用臨時工也未嘗不可。因此，審計人員不能因循守舊，死抱框框。否則，審計結論不可能是實事求是的，甚至會給企業決策帶來一定的誤導作用。
強調管理審計要進行深入細致地分析與解剖，並不是說管理審計要一味地在“微觀世界”中探索。深入地了解“微觀世界”之後，審計人員還要“跳”出來，站在一定的高度，對“微觀”進行總結、提煉，使之上升到一定高度，這就是我們所說的“高屋建瓴”審計法。通常所說的“既要進得去又要出得來”，就是這個道理。“解剖麻雀”法停留在“微觀”層次，“高屋建瓴”審計法則提高到“宏觀世界”，二者相輔相成，缺一不可。微觀是宏觀的基礎，沒有微觀只有宏觀是不可能的，同樣只有微觀沒有宏觀也是不行的，站在微觀和站在宏觀的角度所得出的審計結論也可能是不同的。如一個集團公司，內部有許多子公司，某一個子公司車輛需要進行修理，經過考察，委托集團公司以外的單位進行修理，比集團公司內部其他公司的價格要低得多。如果站在這個子公司“微觀”的角度考慮問題，就會得出用外部單位進行修理的結論，但如果站在集團公司這個“宏觀”角度考慮問題，從集團公司整體效益出發，又會得出用集團公司其他子公司進行修理的結論。可見，看問題的角度和高度不同，會在很大程度上影響審計結論。
5、“否定之否定”審計法
在實際審計工作中，由於受環境和知識水平等因素的影響，審計人員做出的審計結論往往不可能一次完成，先前的審計結論可能存在一定的偏差。這時，如果審計人員發現了這一偏差，應對原有的審計結論進行否定，重新得出正確的結論。否定之否定才是肯定。審計人員只有勇於面對自己的錯誤，才能不斷得出正確的結論。我們所說的否定之否定，並不是單指一次否定，有些情況下，可能需要多次否定才能得出正確的結論。
總之，搞好管理審計需要審計人員細致入微的工作，需要實事求是的態度，同時還需要掌握正確方法。只有這樣，管理審計才能逐步邁入正軌，內部審計的職能作用才能得到更好的發揮。[1]
