採購成本

　　就企業採購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

　　1) 價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視爲同一概念使用。

　　2) 談判：談判是买賣雙方爲了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望採購價格降低的幅度約爲3%－5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。

　　3) 早期供應商參與ESI：在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品开發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品开發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整战略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

　　4．槓杆採購：避免各自採購，造成組織內不同單位，向同一個供應商採購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省採購成本的機會。應集中擴大採購量，而增加議價空間的方式。

　　5) 聯合採購：主要發生於非營利事業的採購，如醫院、學校等，通過統計不同採購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方採購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。

　　6) 爲便利採購而設計，DFP—自制與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。

　　7) 價格與成本分析：這是專業採購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對採購者是非常重要的。如果採購不了解所买物品的成本結構，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的價格，同時也會失去許多降低採購成本的機會。

　　8) 標準化採購：實施規格的標準化，爲不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，應擴大標準化的範圍，以獲得更大的效益。

　　1) 所採購產品或服務的型態。所採購產品或服務的型態，是屬於一次性的採購，或者是持續性的採購。這應是採購最基本的認知，如果採購的型態有所轉變，策略也必須跟着作調整，持續性採購對成本分析的要求遠高於一次性採購，但一次性採購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

　　2) 年需求量與年採購總額。年需求量與年採購額各爲多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。

　　3) 與供應商之間的關系。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結爲策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

　　4) 產品所處的生命周期階段。採購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品有導入期、成長期到成熟期，採購量會逐漸放大，直到衰退期出現，採購量才會逐漸縮小。

　　我國傳統降低採購成本的方法和範圍過多地局限在採購領域、採購性費用和採購規模效益三個方面。因此,建立降低採購成本的新思路和新方法，對於有效進行市場競爭，提高採購的競爭能力和採購經濟效益有着重大的現實意義。

　　1) 運用價值鏈分析方法

　　價值鏈分析將採購視爲互爲聯系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯系在一起。價值鏈分析包括：

　　①內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之後的作業，以找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。

　　②外部價值鏈分析。即與供應商和顧客之間的關系分析。供應商不僅生產着採購用於價值鏈的一種產品或服務，而且在其他方面也影響着採購，如供應商發貨頻繁可以降低採購的庫存需求。顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。

　　2) 重視無形成本動因和採購競爭優勢

　　成本動因包括導致成本發生的任何因素，重視無形成本動因的分析能爲採購改變成本地位、增強競爭力提供契機。從無形成本動因着手來加強成本管理，創造採購競爭優勢正是战略成本管理的精髓所在。

　　3) 通過資源共享來降低採購成本

　　資源可以分爲共享和非共享資源兩大類。對於共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低。例如，採購固定資產就是典型的共享資源，除了固定資產以外，還有:①產品的研究开發費用。②資源的採購費用。信息使用費用。③信息傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場开發費用。⑦經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低產品成本。

　　4) 利用信息管理系統來降低採購成本

　　在信息時代，降低採購成本的思路和方法應該建立在以計算機爲中心的信息管理系統的基礎上。如果沒有一套高效的信息管理系統，降低採購成本將一籌莫展。因此，採購首先要建立起以電子計算機和國際互聯網爲中心的高效信息管理系統。在此基礎上可以採用的方法有：①利用電子數據交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間。②利用國際互聯網收集和發布信息，達到降低採購成本的目的。③利用計算機集成制造系統(CIMS)，將採購全部生產經營活動所需的信息 (市場需求信息、資源信息、管理信息等)，以及整個生產經營過程(從產品設計、物料採購、生產計劃、制造、到銷售和服務)進行系統地有機管理和控制。④利用集自動訂貨系統。

　　綜上所述，想必能爲政府採購成本的降低起到點拔作用,同時能通過战略性的思考給採購降低採購成本帶來活動力!

　　由於近年來受到全球金融風暴的影響，國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下，根據經濟部最新完成，於八七年七月份公布的一項調查"制造業經營實況分析 "結果發現，在制造業中有高達百分之六十三點四九的業者認爲，市場競爭激烈是經營上所面臨最大的困難，其次依序爲匯率變動不穩，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。

　　由此可見，企業在面臨國際間日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的开源，節流則成爲企業因應變局的有效方法之一。尤其在採購佔平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低採購成本，則是採購人員提供企業附加值最直接的方式。

　　根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由於各手法的執行成效因企業而異，以下十項並無優先順序可言。

　　1) Value Analysis(價值分析，VA)

　　2) Value Engineering(價值工程，VE)：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視爲同一概念使用。

　　3) Negotiation（談判）：談判是买賣雙方爲了各自目標，達成彼此認同的協議過程，這也是採購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約爲3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

　　4) Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不开始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因爲價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格爲前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用價格引導成本（price-driven costing）的結果。

　　5) Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品开發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品开發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

　　6) Leveraging Purchases（槓杆採購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大採購量，而增加議價空間的方式爲之。避免各自採購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商採購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省採購成本的機會。

　　7) Consortium Purchasing（聯合採購）：主要發生於非營利事業的採購，如醫院、學校等，經由統合各不同採購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者採購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。

　　8) Design for Purchase（爲便利採購而設計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。

　　9) Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業採購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對採購者是非常重要的，如果採購不了解所买物品的成本結構，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的價格，同時也會失去許多降低採購成本的機會。

　　10) Standardization（標準化）：實施規格的標準化，爲不同的產品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的範圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。

　　以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定採購策略的時候，應同時考慮下列幾項採購相關的情況。

　　1) 所採購產品或服務的型態。

　　2) 產品所處的生命周期階段。

　　3) 年需求量與年採購總金額。

　　4) 與供應商之間的關系。

　　首先，所採購產品或服務的型態，是屬於一次性的採購，或者是持續性的採購。這應是採購最基本的認知，如果採購的型態有所轉變，策略也必須跟着作調整，持續性採購對成本分析的要求遠高於一次性採購，但一次性採購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

　　接下來，年需求量與年採購總金額各爲多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但採購量又與產品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，採購量會逐漸放大，直到衰退期出現，採購量才會逐漸縮小。以3C電子產業爲例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

　　最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結爲策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。

　　採購項目在其產品生命周期的過程中，可以分爲下四個時期，各有其適用的手法。

　　1) 導入期（Emergence）：新技術的制樣，或產品开發階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及爲便利採購而設計都是可以利用的手法。

　　2) 成長期（Growth）：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣泛接受。採購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行槓杆採購獲得成效。

　　3) 成熟期（Maturity）：生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，並做到節省成本的目的。

　　4) 衰退期（Decline）：產品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退，並有替代產品出現，因爲需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低採購成本已無多大意義。

　　1）影響性較小的採購（Low-Impact Purchase）：影響性較小的採購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格，採購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於採購的實際金額。

　　[策略]：採用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。

　　2）槓杆採購（Leverage Purchase）：槓杆採購指的是長期持續性的隨機採購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得採購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

　　[策略]：採用價格分析並以成本分析爲輔助工具。

　　3）重要計劃的採購（Critical Purchase）：重要計劃的採購包括一次性，或非經常性的花費，通常其採購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。

　　[策略]：採用成本分析爲主要方法。

　　如果重要計劃的採購案一旦變成重復性的例行採購，則必須考慮使用策略性採購中所提的方法。

　　4）策略性採購（Strategic Purchase）：策略性採購代表非常重要的持續性採購案，採購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因爲所收到的效益會比較大。

　　[策略]：採用成本分析爲主要方法。

　　由於實際採購情況的區分並不是如表所示那么明確，採購人員通常需要使用一種以上的手法，經由組合使用來達到成本降低的目的。

　　許多制造商經常以“壓價”或者取消合同來威脅供應商，這種採購策略只會縮小利潤空間，使“制造商—供應商”之間產生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關系。幸運的是，企業經過長期發展磨合後，逐漸總結出一種富有成效的協同方法——基於活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。

　　最初，通過低價格採購來創造短期的收益是許多採購組織特有的功能。然而現在，對於許多制造商來說，尋找那些富有創新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。因此如果採購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應商提供所謂的“最優價格”，最終只會打擊供應商參與合作的積極性。

　　雖然競價採購的目的在於最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結果卻往往使總成本增加。例如，如果採購組織不考慮質量成本、準時交付、稅收等因素，基於單件成本的競價往往會引導採購組織做出錯誤的採購決策。此外，單純依靠價格做採購決策往往會給企業聲譽帶來負面影響。因爲制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應商對未來產生懷疑。

　　例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發展階段中，它一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的採購訂單，但在這些供應商看來，GM的聲譽似乎並不是那么好！因爲GM總是無法依靠零部件供應商的研發活動對快速變化的市場環境做出響應。此外，GM和零部件供應商在縮減供應鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協同供應商管理方法，一舉超越GM成爲北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續推行它們的全球供應商發展战略，旨在建立更加緊密的、協同的供應商關系。

　　制造商運用基於活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models )對生產零部件的潛在成本進行分析，然後再利用分析結果與零部件供應商進行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經營活動，但是它經常也會導致不必要的長期爭執和分析弊病。此外，這種成本分析依據僅僅局限於基本的會計信息，而不是產品的工程設計或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業依靠這些不完整的信息來做採購決策，結果往往無法達到預定的目的。

　　無論是競價採購還是運用基於活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同點：強制性制定採購價格，這往往會導致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基於產品特徵的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)卻是一種客觀的、以產品工程設計爲導向的分析方法。它能幫助企業更好地了解零部件的理論成本。當然，制造數據是首要的信息。只有掌握充分的數據才能獲得有意義的分析結果。

　　實際上，基於產品特徵的成本分析方法是建立協同供應商關系的全新演繹：參與採購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅動因素——工程設計。例如，在基於產品特徵的成本分析體系中，產品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接着，他們再與供應商分享這些信息。與此同時，供應商也能針對零部件設計或者物料調整提供建議，從而達到縮減零部件成本的目的，並逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助採購團隊降低成本，供應商在爲縮減成本或降低零部件復雜性提供建議的同時，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商爲了實現持續改造逐步培養協同精神。

　　在當今的競爭環境中，忽略供應商關系管理所引發的各種問題長期困擾着制造商。然而，隨着基於產品特徵的成本分析方法(Feature- based Cost-analytics Approach)的成功應用，領先的制造商逐漸意識到建設緊密供應商關系的重要性。因爲供應商能根據產品工程成本來調整零部件設計、物料或者制造生產流程，從而真正達到降低供應鏈整體成本、提高供應鏈競爭優勢的目的。