培訓战略
什么是培訓战略
培訓工作的目標來源於公司和職工個人這兩方面。培訓目標能否實現取決於公司的治理風格、工作性質、外部條件等多種因素。在這諸多因素的作用下，公司培訓工作順利進行就應接受公司培訓战略的指導。
培訓战略是公司對較長時期內的培訓工作所作的全局性、根本性、方向性的謀劃與安排。它能有助於公司在較長時期內排除多種變動因素給培訓工作帶來的影響，使培訓工作有條不紊地順利开展。
培訓战略的內容
歸納起來，公司培訓战略應有以下內容：
1、職工培訓的總體方向、指導思想。
2、對各種變動因素的評估。
3、培訓的基本方法。
4、臨時性靈活措施的安排。
5、對培訓效果進行評價，必要時對培訓战略進行修改。
外企與國企培訓战略對比
人才的开發與培訓战略是企業人力資源战略的基礎，並進一步分爲人才的开發战略和培訓战略。企業的人才培訓战略主要側重於對企業人才能力的培養、技能的練習、潛在能力的發掘和提高。它包括對治理人員、專業技術人員等的專門培訓，也包括對全體職工的一般培訓教育。
外企培訓战略分析
以IBM爲例，進而透過IBM來看外資公司的培訓战略理念。IBM每年用於培訓的投資達20億美元，大約佔到每年營業額的1％到2％。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認爲是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的治理人員都必須參加每年爲期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的治理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨後公司針對普通員工、各級治理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前线銷售服務等front office人員的PELT，即professional entry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即admin entry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業文化。隨着職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一线的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本治理技巧；部門經理則在公司專設的中層治理學校中接受有效交往、人員治理以及經營思想和战略計劃等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程。或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆治理學院、斯坦福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這裏提到E—learning，也就是在线學習，是IBM公司裏員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的局域網intranet上有所網絡學校，稱爲Global Campus，其中有2000多種課程，全球範圍內的員工都可利用這所網絡學校來進行有計劃的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特徵的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是High pedorrnance culture，高績效文化。
外資公司爲中國市場帶來了資金、技術、就業機會、先進的治理方法，同時也帶來了“洋”品牌，擠佔了中國市場，挖走了優秀人才。加入WTO後的中國市場，更是外企紛至沓來的”向往之地”。總體來說，外資企業在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的战略調整，不只是生產基地建在中國，研發、培訓也無一例外地搬來，便於就近獲取廉價原料和人力資源；二是外資企業經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足於和中方建立共同控制的合資企業，开始紛紛增資控股，使企業變得越來越擺脫中方控制。外資企業能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優秀人才。
的確，外資企業已經开始了波瀾壯闊的人才本土化計劃。許多國際跨國公司熟悉到培訓不是一項“費用”，而是高額報酬率的“投資”，是培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑，並前瞻性地實施，熟悉到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創新能力三者的結合。
中外企業培訓現狀對比
根據美國《培訓》雜志統計，在過去1997—2001年中，哈佛大學商學院培訓的主管人員增加了80％。僅2001年，參加該院各種不同培訓的主管人員就有5000名。1999年美國企業在主管人員的教育方面所花費用是165億美元，比1998年增長17％。美國企業每年在培訓費用上的花費爲300億美元，約佔僱員工資收入的5％。我們可以從全美五所最大的成人教育學院的數據看出各公司對培訓日漸上升的需求和投入。見下表，爲全美五所最大的成人教育學院的數據：
學校
年收益(百萬美元)
五年來的增長率(%)
爲顧客專門开發的
項目所佔百分比(％)
項目數量
賓夕法尼亞大學沃頓分校
25.O
257
55
l00
TMD(瑞士洛桑)
23.5
42
39
l24
哈佛商學院
3O.1
20
5
28
創新領導中心
23.7
57
34
28
密歇根大學
21.5
53
10
63
再來看國內企業培訓的現狀與問題。
一是企業對員工培訓的重視程度不夠，對培訓的投資嚴重不足。根據中國企業治理協會組織的一次《企業經營者素質、能力調查》顯示，培訓經費／銷售額在2．0％以上的企業只佔9．9％ ，半數以上的企業培訓經費／銷售額在0．8％以下。
二是企業的培訓力度不夠，治理技術人員的人力資本含量低。據對部分國有企業的抽樣調查顯示：中上層治理人員中，67％是本科及以上學歷，33％是大專及以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育取得的；79％的人沒有受過正規的治理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。這些都很難適應中國企業進一步改革發展的要求。見下表，爲外企與圈企學歷狀況抽樣對比：
學歷狀況
外資企業抽樣
國有企業抽樣
本科及以上學歷
9O％
67％
大專及以下學歷
1O％
33％
以成人教育方式獲得文憑
5％
65％
三是即使一些企業意識到了培訓的重要性，由於缺乏科學方法收效甚微。問題在於：
第一，培訓與需求脫節。企業在制定培訓計劃時，沒有深入進行培訓需求調研，簡單根據現有崗位進行培訓。
第二，對培訓效果沒有考核評估。員工感受不到外來壓力，對培訓經常敷衍了事。
第三，能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數企業缺乏系統的人力資源治理，連基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立，晉級加薪與能力提升沒有直接聯系。
國內企業培訓投入不足的战略淺析
北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學治理學博士楊壯認爲，在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業的使用。因而就出現這樣的現象，好人才用到一定時候就精疲力竭了，最後就離开這個企業。總的來說，國企對培訓投入不夠的原因主要有幾點原因：
一是治理者沒有意識到培訓是一種高回報率的投資。
二是勞動力資源豐富，沒有緊迫感。
三是由於企業領導者的短期行爲。一些企業領導者過於重視短期效益，目光短淺，而培訓的成果又很難在短期中表現出來。
培訓工作的目標來源於公司和職工個人這兩方面。培訓目標能否實現取決於公司的治理風格、工作性質、外部條件等多種因素。在這諸多因素的作用下，公司培訓工作順利進行就應接受公司培訓战略的指導。
培訓战略是公司對較長時期內的培訓工作所作的全局性、根本性、方向性的謀劃與安排。它能有助於公司在較長時期內排除多種變動因素給培訓工作帶來的影響，使培訓工作有條不紊地順利开展。
培訓战略的內容
歸納起來，公司培訓战略應有以下內容：
1、職工培訓的總體方向、指導思想。
2、對各種變動因素的評估。
3、培訓的基本方法。
4、臨時性靈活措施的安排。
5、對培訓效果進行評價，必要時對培訓战略進行修改。
外企與國企培訓战略對比
人才的开發與培訓战略是企業人力資源战略的基礎，並進一步分爲人才的开發战略和培訓战略。企業的人才培訓战略主要側重於對企業人才能力的培養、技能的練習、潛在能力的發掘和提高。它包括對治理人員、專業技術人員等的專門培訓，也包括對全體職工的一般培訓教育。
外企培訓战略分析
以IBM爲例，進而透過IBM來看外資公司的培訓战略理念。IBM每年用於培訓的投資達20億美元，大約佔到每年營業額的1％到2％。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認爲是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的治理人員都必須參加每年爲期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的治理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨後公司針對普通員工、各級治理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前线銷售服務等front office人員的PELT，即professional entry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即admin entry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業文化。隨着職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一线的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本治理技巧；部門經理則在公司專設的中層治理學校中接受有效交往、人員治理以及經營思想和战略計劃等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程。或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆治理學院、斯坦福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這裏提到E—learning，也就是在线學習，是IBM公司裏員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的局域網intranet上有所網絡學校，稱爲Global Campus，其中有2000多種課程，全球範圍內的員工都可利用這所網絡學校來進行有計劃的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特徵的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是High pedorrnance culture，高績效文化。
外資公司爲中國市場帶來了資金、技術、就業機會、先進的治理方法，同時也帶來了“洋”品牌，擠佔了中國市場，挖走了優秀人才。加入WTO後的中國市場，更是外企紛至沓來的”向往之地”。總體來說，外資企業在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的战略調整，不只是生產基地建在中國，研發、培訓也無一例外地搬來，便於就近獲取廉價原料和人力資源；二是外資企業經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足於和中方建立共同控制的合資企業，开始紛紛增資控股，使企業變得越來越擺脫中方控制。外資企業能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優秀人才。
的確，外資企業已經开始了波瀾壯闊的人才本土化計劃。許多國際跨國公司熟悉到培訓不是一項“費用”，而是高額報酬率的“投資”，是培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑，並前瞻性地實施，熟悉到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創新能力三者的結合。
中外企業培訓現狀對比
根據美國《培訓》雜志統計，在過去1997—2001年中，哈佛大學商學院培訓的主管人員增加了80％。僅2001年，參加該院各種不同培訓的主管人員就有5000名。1999年美國企業在主管人員的教育方面所花費用是165億美元，比1998年增長17％。美國企業每年在培訓費用上的花費爲300億美元，約佔僱員工資收入的5％。我們可以從全美五所最大的成人教育學院的數據看出各公司對培訓日漸上升的需求和投入。見下表，爲全美五所最大的成人教育學院的數據：
項目所佔百分比(％)
再來看國內企業培訓的現狀與問題。
一是企業對員工培訓的重視程度不夠，對培訓的投資嚴重不足。根據中國企業治理協會組織的一次《企業經營者素質、能力調查》顯示，培訓經費／銷售額在2．0％以上的企業只佔9．9％ ，半數以上的企業培訓經費／銷售額在0．8％以下。
二是企業的培訓力度不夠，治理技術人員的人力資本含量低。據對部分國有企業的抽樣調查顯示：中上層治理人員中，67％是本科及以上學歷，33％是大專及以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育取得的；79％的人沒有受過正規的治理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。這些都很難適應中國企業進一步改革發展的要求。見下表，爲外企與圈企學歷狀況抽樣對比：
三是即使一些企業意識到了培訓的重要性，由於缺乏科學方法收效甚微。問題在於：
第一，培訓與需求脫節。企業在制定培訓計劃時，沒有深入進行培訓需求調研，簡單根據現有崗位進行培訓。
第二，對培訓效果沒有考核評估。員工感受不到外來壓力，對培訓經常敷衍了事。
第三，能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數企業缺乏系統的人力資源治理，連基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立，晉級加薪與能力提升沒有直接聯系。
國內企業培訓投入不足的战略淺析
北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學治理學博士楊壯認爲，在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業的使用。因而就出現這樣的現象，好人才用到一定時候就精疲力竭了，最後就離开這個企業。總的來說，國企對培訓投入不夠的原因主要有幾點原因：
一是治理者沒有意識到培訓是一種高回報率的投資。
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