人際關系理論

古典管理理論的困惑
　　古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，並對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，着重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基於這樣一種假設，即社會是由一羣羣無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現；另一方面，隨着經濟的發展和科學的進步，有着較高文化水平和技術水平的工人逐漸佔據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位於腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成爲必要。人際關系學說的誕生——霍桑試驗
　　與此同時，人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用逐漸在生產實踐中顯示出來，並引起了許多企業管理學者和實業家的重視，但是對其進行專門的、系統的研究，進而形成一種較爲完整的全新的管理理論則始於20世紀20年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人所繼續進行的著名的霍桑試驗。
　　梅奧（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行爲科學家，人際關系理論的創始人，美國藝術與科學院院士，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭开了作爲組織中的人的行爲研究的序幕。
　　

pic-info">梅奧

霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，先後進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接线板接线工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資並未象傳統的管理理論認爲的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由於可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應的得到了提高。

pic-info">霍桑效應

對這種“傳統假設與所觀察到的行爲之間神祕的不相符合”，梅奧做出了如下解釋：
　　1．影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作爲的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。 2．在決定工人工作效率因素中，工人爲團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更爲重要的作用。人際關系學說

總述

　　霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對於人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行爲不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的觀點。

pic-info">霍桑

工人是”社會人”而不是“經濟人”

　　梅奧認爲，人們的行爲並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更爲重要。因此，不能單純從技術和物質條件着眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

企業中存在着非正式組織

　　企業中除了存在着古典管理理論所研究的爲了實現企業目標而明確規定各成員相互關系和職責範圍的正式組織之外，還存在着非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的幹涉所造成的損失。爲此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行爲準則和道德規範等。
　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯爲其行爲規範；而在非正式組織中，則以感情邏輯爲其行爲規範。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。

新的領導能力在於提高工人的滿意度

　　在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。人際關系學說的實踐思索

總述

　　霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，开闢了管理研究的新理論，還爲現代行爲科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

人才是企業發展的動力之源

　　人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最爲活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一途徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地开發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。
　　但是人的創造性是有條件的，是以其能動性爲前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產力的員工”，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中爲了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。
　　對於困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才尤爲重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因爲只有有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走出困境的唯一出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。

有效溝通是管理中的藝術方法

　　管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我爲中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認爲傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善於幫助和啓發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽別人也是管理中極爲有效的手段。在公开的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用“與人爲善”的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地爲實現企業目標而努力。

企業文化

　　——尋求效率邏輯與感情邏輯間動態平衡的有效途徑
　　發現非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，作爲企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作爲一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行爲很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加於員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益羣體關系，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。
　　總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地开發人力資源將成爲現代企業前進的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會爲企業創造美好燦爛的明天。
　　梅奧等人开啓的人際關系理論的重要貢獻主要有四個方面：發現了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；職工是社會人；企業中存在非正式組織；新的領導能力在於提高員工的滿意度。僅就霍桑效應而言，就有很大的實用性，如承包制試點時，受注意了，一路开綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點——推廣模式值得再思考。另一方面，作爲第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻。國有企業吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當然，梅奧等人的人際關系理論，也可稱爲組織行爲學的先驅，也存在着缺陷——過於強調人。管理的成功，甚至人生的成功，均在於“過猶不及”。《圓通的人際關系》
　　[中國式管理系列]《圓通的人際關系》各講主要內容：

中西方人際關系

　　1.前言
　　2.中西方人際關系對比

圓通人際關系概述

　　1.引言
　　2.搞好人際關系的十大要領

人際關系起點之“一表人才”

　　1.如何理解“一表人才”
　　2.修煉“一表人才”的具體建議

人際關系起點之“兩套西裝”

　　1.“兩套西裝”的內涵
　　2.“兩套西裝”應符合社會文化背景

人際關系媒介之“三杯酒量”

　　1.人際關系媒介概述
　　2.運用“三杯酒量”交際應注意的事項
　　3.酒桌交際應對技巧
　　第六講 人際關系媒介之“四圈麻將”
　　1.關於輸贏的哲學
　　2.重視人際關系經營
　　第七講 人際關系交往之“五方交友”
　　1.“五方交友”的益處
　　2.勤於請教與“請”字文化
　　第八講 人際關系交往之“六出祁山”
　　1.交友要交心
　　2.未雨綢繆結交知己
　　第九講 人際關系技巧之“七術打馬”
　　1.引言
　　2.“七術打馬”的交際妙用
　　第十講 人際關系技巧之“八口吹牛”
　　1.吹捧自己的技巧
　　2.吹捧的語言要適度
　　第十一講 人際關系修養之“九分努力”
　　1.努力與用心
　　2.努力與運氣的內在聯系
　　第十二講 人際關系修養之“十分忍耐”
　　1.忍耐的關鍵
　　2.少數服從多數的謬誤
　　3.合理追求圓滿
　　第十三講 人際關系根本之家庭關系
　　1.人際關系根本環節之夫婦
　　2.人際關系根本環節之父子
　　3.人際關系的其它根本環節
　　第十四講 人際關系的破壞因素
　　1.破壞因素之鋒芒與自負
　　2.破壞因素之輕率
　　第十五講 人際關系應從自我做起
　　1.對成長目標的自主選擇
　　2.人際關系的磁場論發揚
　　在關於霍桑實驗的理論總結和闡釋方面，羅特利斯伯格並不亞於梅奧。

pic-info">弗裏茨·羅特利斯伯格

　　如果說，梅奧是以思想的敏銳而着稱，那么，羅特利斯伯格則是以細密的分析而出衆。沒有梅奧，霍桑就不會引起激動人心的效應；而沒有羅特利斯伯格，霍桑就沒有經久不衰的影響。弗裏茨·羅特利斯伯格（FritzRoethlisberger，1898-1974）1921年畢業於哥倫比亞大學，1922年取得麻省理工的理學學士學位，1925年又取得哈佛的文學碩士學位。他本來是化學工程師，在哈佛徹底轉行，畢業後就參加了哈佛的工業研究室工作。不久，他跟隨梅奧參與霍桑實驗，並由此奠定了他在管理學中的地位。 梅奧根據霍桑實驗的素材，先後出版《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》兩本專着，但他只是开啓了新的研究方向，卻並沒有構建起人際關系學派的嚴謹的理論體系。這一理論體系的完成人，是羅特利斯伯格。他同西部電器公司的員工關系研究部負責人迪克森（WilliamDickson）一道，於1938年出版了《管理與工人》，1941年又出版了他的獨着《管理與工作士氣》。羅氏對霍桑的資料給予了嚴密的梳理，他才是人際關系理論的具體建立者。經過多年的思考和積累，羅氏在1968年出版了他的深入思考之作《組織中的人》。
　　羅特利斯伯格的理論，建立在社會人假設基礎上。所謂社會人假設，立足點是對經濟人假設的超越，而不是簡單的否定。在這一點上，羅特利斯伯格的理論推理要比梅奧嚴密。經濟人假設的基本前提是對人類理性的肯定，具有一定的合理性。梅奧在批評經濟人假設時，主要針對李嘉圖的“羣氓假設”，從人類的團體性角度反駁“羣氓”的個體理性觀念，從而導致他雖然激烈地指斥李嘉圖已經過時，卻在邏輯上無法徹底否定經濟人假設。而羅氏主要是從人類行爲的非理性、非邏輯角度指出經濟人假設的不足，給理性留下了恰當的領域，從而使社會人假設能夠同經濟人假設銜接起來。羅特利斯伯格指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人沒有多大差別，他們並不完全是一種邏輯的動物。他們有感情。他們希望能感到自己重要並讓別人承認自己的工作重要。他們雖然也對自己的工資袋大小感興趣，但這不是他們關心的首要之事。他們有時更感興趣的是，他們的工資報酬能確切反映他們所做不同工作的社會相對重要性。有時甚至比維持社會承認的工資差距更爲重要的是上司對待他們的態度。”由此出發，羅氏把“效率的邏輯”和“感情的邏輯”（羅氏還特別指出了感情的非邏輯性）統一到管理活動的整體之中，由二者的統一推導出了他的全部論點。
　　羅特利斯伯格明確指出，在大規模的經營組織中至少存在着兩套評價體系，一套是來自於經營管理當局的體系，另一套是來自工作夥伴之間的體系。兩套體系中來自管理當局的就是正式組織的評價體系，而來自工作夥伴的就是非正式組織中對成員基於一致性要求的評價體系。前者由正式組織的業績與效率等標準所構成，可以在實踐中去測量；後者是由某種約定俗成的社會性行爲規則所構成，是“一些慣例、價值觀、準則、信念和非官方的規則”，難以測量。在羅特利斯伯格看來，由於兩套體系的基本出發點是不同的，第一套評價體系可以看作是經營管理當局的意志體現，而第二套評價體系則是人際和睦相處的客觀要求。這二者體現出二律背反。霍桑實驗的研究表明，組織中的每個人都會受到來自兩套不同評價體系的各不相同的評價。也就是說，在對組織中的某個成員進行評價時，兩套體系經常會發生衝突。如果處理不善，將會導致組織經營績效受影響，也會使員工在組織中的貢獻意愿不斷下降。
　　羅特利斯伯格的組織觀是一種均衡觀，組織的持續與穩定，在客觀上要求組織的內部必須能夠維持一定的均衡。當組織內部達到或接近均衡時，就可以大大減少衝突發生的規模和頻率。羅特利斯伯格認爲，這種要求的具體表現就是維持“最高的效率”與“最大的協作”之間的平衡。管理當局希望組織的運營能夠達到效率最大化進而謀求更高的收益，而工作夥伴體系則希望能夠更好地協作，能夠在組織中形成和諧融洽的人際關系。從另一個層面來說，也就是要維持生產經營目標的同時做到組織內部的人際關系協調，從而使組織成員產生協作意愿之間的動態平衡。在這一點上，羅氏吸收了巴納德社會系統理論中的基本思想。
　　羅特利斯伯格提出，管理當局應該在有效溝通的前提下，充分了解員工的要求與期望，並對之因勢利導，通過提供激勵、營造良好人際氛圍等手段，促使員工在承擔職務過程中，能夠採取真心實意的協作姿態。羅氏認爲，以前以效率爲本的管理模式讓人異化並喪失自我，所以他轉向以人爲本的多角度探索。
　　第三是個人適應作業團體的問題。羅特利斯伯格專門指出，管理當局對那些難以適應作業團體的職工，要根據其具體狀況，採取相應的手段與方法予以幫助。他認爲，與來自外部刺激和管理控制比較，個人更容易對來自所在集體的社會壓力做出反應。個人對管理和組織的認同感和忠誠度，主要取決於組織是不是滿足了他的社會需要。而管理的根本任務就是創造良好的人際關系氣氛，滿足組織成員的社會需要。
　　正是羅特利斯伯格在理論闡發上的努力，使霍桑實驗的解釋更爲合理，也使人際關系理論得以發揚光大。發展
　　莉蓮·吉爾布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理學家，她和她的丈夫弗蘭克·吉爾布雷思一起着重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀20 年代的研究大多是有關工人疲勞方面的問題。隨後的幾十年裏，將研究重點轉向動機問題。
　　在20 世紀的30 年代，[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究。他的研究表明：除了工作的實物和技術條件外，工人動機對提高生產率是至關重要的。
　　20 世紀的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵理論。
　　20世紀50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵理論得到進一步發展。
　　麥格雷戈(Douglas Mcgregor)於60 年代提出X理論和Y理論。這兩個理論闡述了僱員如何看待工作的兩個極端的態度。X 理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經過管制——獎與罰——才能使他們幹好工作。這一看法起初在汽車業及其他一些行業相當普遍，後來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認爲工作使他們身心得到發展。堅持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會促使工人有自主性，具有合作精神。
　　到了1970 年代威廉·烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生僱用、關心僱員及協同一致的觀點和西方的諸如短期僱用、專門人才以及個人決策與職責的傳統觀點。