多米諾骨牌效應
大不列顛哥倫比亞大學物理學家A·懷特海德曾經制用了一組骨牌，共13張，第一張最小。長9.53mm，寬4.76mm，厚1.19mm，還不如小手指甲大.以後每張體擴大1.5倍，這個數據是按照一張骨牌倒下時能推倒一張1.5倍體積的骨牌而選定的.最大的第13張長61mm，寬30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近於撲克牌，厚度相當於撲克牌的20倍.把這套骨牌按適當間距排好，輕輕推倒第一張，必然會波及到第13張.第13張骨牌倒下時釋放的能量比第一張牌倒下時整整要擴大20多億倍.因爲多米諾骨牌效應的能量是按指數形式增長的.若推倒第一張骨牌要用0.024微焦，倒下的第13張骨牌釋放的能量達到51焦。可見多米諾骨牌效應產生的能量的確令人瞠目。不過A.懷德特畢竟沒有制作第32張骨牌，因爲它將高達415m，兩倍於紐約帝國大廈。如果真有人制作了這樣的一套骨牌，那摩天大廈就會在一指之力下被轟然推倒！“多米諾骨牌效應”常指一系列的連鎖反應，即“牽一發而動全身”。
卑梁的守邑大夫大怒，說：“吳國人怎么敢攻打我的城邑？”
於是發兵反擊吳人，把當地的吳人老幼全都殺死了。
吳王夷昧聽到這件事後很生氣，派人領兵入侵楚國的邊境城邑，攻佔夷以後才離去。吳國和楚國因此發生了大規模的衝突。吳國公子光又率領軍隊在雞父和楚國人交战，大敗楚軍，俘獲了楚軍的主帥潘子臣、小帷子以及陳國的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虜了楚平王的夫人回國。
從做遊戲踩傷腳，一直到兩國爆發大規模的战爭，直到吳軍攻入郢都，中間一系列的演變過程，似乎有一種無形的力量把事件一步步無可挽回地推入不可收拾的境地。這種現象，稱之爲多米諾骨牌效應。
宋宣宗二年（公元1120年），民間出現了一種名叫“骨牌”的遊戲。這種骨牌遊戲在宋高宗時傳入宮中，隨後迅速在全國盛行。當時的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之稱，民間則稱之爲“牌九”。
1849年8月16日，一位名叫多米諾的意大利傳教士把這種骨牌帶回了米蘭。作爲最珍貴的禮物，他把骨牌送給了小女兒。多米諾爲了讓更多的人玩上骨牌，制作了大量的木制骨牌，並發明了各種的玩法。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整個歐洲傳播，骨牌遊戲成了歐洲人的一項高雅運動。
後來，人們爲了感謝多米諾給他們帶來這么好的一項運動，就把這種骨牌遊戲命名爲“多米諾”。到19世紀，多米諾已經成爲世界性的運動。在非奧運項目中，它是知名度最高、參加人數最多、擴展地域最廣的體育運動。
從那以後，“多米諾”成爲一種流行用語。在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱爲“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。
頭上掉一根頭發，很正常；再掉一根，也不用擔心；還掉一根，仍舊不必憂慮……長此以往，一根根頭發掉下去，最後禿頭出現了。哲學上叫這種現象爲“禿頭論證”。
往一匹健壯的駿馬身上放一根稻草，馬毫無反應；再添加一根稻草，馬還是絲毫沒有感覺；又添加一根……一直往馬兒身上添稻草，當最後一根輕飄飄的稻草放到了馬身上後，駿馬竟不堪重負癱倒在地。這在社會研究學裏，取名爲“稻草原理”。
第一根頭發的脫落，第一根稻草的出現，都只是無足輕重的變化。當是當這種趨勢一旦出現，還只是停留在量變的程度，難以引起人們的重視。只有當它達到某個程度的時候，才會引起外界的注意，但一旦“量變”呈幾何級數出現時，災難性鏡頭就不可避免地出現了！
第一棵樹的砍伐，最後導致了森林的消失；一日的荒廢，可能是一生荒廢的开始；第一場強權战爭的出現，可能是使整個世界文明化爲灰燼的力量。這些預言或許有些危言聳聽，但是在未來我們可能不得不承認它們的準確性，或許我們惟一難以預見的是從第一塊骨牌到最後一塊骨牌的傳遞過程會有多久。
有些可預見的事件最終出現要經歷一個世紀或者兩個世紀的漫長時間，但它的變化已經從我們沒有注意到的地方开始了。
從那以後，“多米諾”成爲一種流行用語。在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱爲“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。
在一個存在內部聯系的體系中，一個很小的初始能量就可能導致一連串的連鎖反應。
困擾當前企業的一大難題就是人才的流失，尤其是高新技術企業對人才的依賴性越來越強，電力企業在計劃經濟的條件下，吸引了大批的人才，但隨着改革开放，國外的資金進入中國的發電市場，許多企業的人才，向這些三資，外資企業流失，而現代企業的競爭主要取決於人才的競爭，這樣就給當前企業的人力資源管理工作帶來了難題，有的企業在招聘員工的時候打出了“只招有用人才，不要高級人才”的口號，但這並不能制止人才的流失，往往是在單位的熟練工作人員，在別人的帶動下，集體出走或是在一部分人的帶動下，分批從企業離开，這一點就很象我們經常所說的“多米諾骨牌效應”，主要有以下幾種方式。
拿了戶口就跳槽
有許多大學的畢業生在畢業應聘的時候往往不選擇單位的好壞，而是看準了企業所在的城市，其目的是在目標城市先落下腳，然後再求工作上的發展，一方面這是由於我國的戶籍制度不完善帶來的社會現象，另一方面也體現了這些人對自身發展乏長遠的考慮，還有的人不是爲了戶口，而是爲了獲得人才市場的準入文憑，如注冊會計師、碩士學位等。
身在曹營心在漢
有些人雖然有自己的工作，但一直認爲所在的單位裏面沒有歸屬感或認同感，與企業的文化也很難融合，即使經過了很長時間，也不能適應工作的環境，前幾年我們新分來一個大學生，單位給予他的待遇應該是很好的，還讓他在各個基層單位實習，可是，就是單位發放的各種福利他都送人，局內搞的各種競聘也不參加，一心只想着考研。這樣的人雖然在單位工作，心卻早就已經不屬於這個單位，不時的在找自己的如意單位，一旦找到了如意郎君，就會轉身下嫁。
這山望着那山高
無論一個人在什么樣的環境中，如果時間長了就會產生厭煩的情緒，而相對於其它企業，在沒有進去之前，往往看到的盡是優點，而沒有看到這些企業固有的缺點，即使企業給予了充分的重視與報酬，但還是想到新的環境下來發展，而當這一思想根深締固的時候，就很難留住這些人的腳步，電力企業也存在着圍城現象，外面的人總想進來，可進到電力企業的人，又有很多認爲自身的能力沒有得到充分發揮。
難敵橄欖枝的誘惑
有些企業爲了招到急需的人才，採取挖牆角的策略，由本企業的老總或是委托獵頭公司四處挖人，尤其是與自己有競爭關系的公司，現在國內的獵頭公司已經走出了當初的發展期，正在走向成熟，對所在行業的高級人才有了比較詳細的了解，並且對這些人定期進行回訪，一到有需要的時候，他們就會在委托方的授意下採取挖人策略，由於他們有着較專業的人力資源服務與豐富的經驗，那些高級人才往往就成了這些獵頭的超級利潤源泉。
研究這些高級人才的流失對於一企業長期的战略發展有着極其重要的意義，如果企業沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續性，更不用說提高企業的核心競爭力，所以在企業的人力資源管理中要採取積極的人力資源策略，防止骨牌效應的出現。
解決這一問題的指導思想是以充分滿足僱員及相關羣體的需要爲基礎來做好人力資源管理工作，當今的經營環境中取得成功的關鍵是，要在滿足投資者需要的同時，還要注重滿足其它利益相關羣體——其中包括顧客、僱員以及社區的需要。對於企業來說，通過滿足員工的需要來達到自己的財務目標確實是一個挑战，成功的企業往往都是通過人力資源管理實踐來對僱員進行有效的激勵和提供適當的報酬，從而得以生產出高質量的產品或提供高質量的服務。有以下主要方法。
一種較新的理論認爲，企業除了銷售目標以外，公司還需要新的核心價值觀，強調新的價值觀包括顧客滿意度、個人的尊嚴以及滿足股東的價值需要等，電力企業正在做這個方面的嘗試，主要是以優質服務爲導向的企業價值的實現，這就要人力資源部門根據需要創建新的報酬和福利計劃，其原則是“報酬與資源原則”，其目的是節約現金、降低固定成本、爲僱員提供選擇的靈活性、鼓勵僱員持股計劃等，如，我們开展的健龍礦泉水，礦泉酒業的持股計劃，白石水電站的人個持股計劃，就是基於這一思想而進行操作的。這更是借鑑了經濟學中的需求多樣性理論，同時又切合馬斯洛的需求層次理論。“報酬”與僱員從良好的工作績效中所獲得的酬勞有關，而“資源”與僱員的儲蓄與投資機會有關，而“報酬和資源”則與企業的績效有關，這個方法的好處是增加了員工的自主權，使他們有了更大的選擇余地，事實證明這種彈性報酬策略可以有效提高員工的滿意度和忠誠度。
要管好員工領袖
企業內部的非正式羣體造就了員工領袖，而這些員工領袖在企業內部的作用往往超過行政的領導，管理好員工領袖也就等於管理好了員工的一半。現代企業的組織也在朝着這個方向發展，企業內部原有的分工越來越模糊，組織越來越扁平，很多的任務或授權是通過團隊來完成的，在團隊的合作中，團隊的領袖對其它人員的影響要超過其原部門的行政領導，按照80—20原則，把握了這一點就抓住了起決定性的少數。
开展人力資源战略管理，這裏面有兩個問題，一個是人力資源的战略管理，二是战略人才的管理，從人力資源的战略上來說應注重：薪酬制度、選拔制度、員工態度監測、創建學習型組織、激勵與懲戒制度、評價體系建立、人力資源儲備等等，過去的企業不注重人才的战略管理，原來我們的企業片面強調減員增效，實質上體現了觀念上的差異——就是不能因一時之需而隨意改變人力資源战略，在某航空公司的改革中，將原來主管檔案的人員由九人減少到一人，上級領導認爲改革取得了成功，但當一個事故發生之後，想要從衆多的檔案中調齊相關的資料都做不到，這時再想找回流失的人員已是悔之晚亦。
做好人才的發展顧問
人力資源的發展顧問在發達國家已經是屢見不鮮，但在國內人才市場上，還是剛剛起步，主要是以國外的獵頭機構爲主嘗試性开展的新業務，但中國是一個具有潛力的市場，每年的幾百萬高級人才的流動不會持續在無序狀態下進行，未來的獵頭可能在大學生擇業的時候就參與人力資源的發展設計工作，而他們的第一份終生發展計劃也有可能在這個時候完成，要做好人才的發展顧問，是真正了解人才內心活動的开始，也是做人才態度監測的基礎工作，企業的人力資源管理人員從總監到普通的人力資源經理都可以成爲人力資源顧問，因爲這些人對本企業內部的人員最熟悉，也最能了解這些人的內在需求，加上資深的工作經歷，對那些年輕的高級人才，有着積極的作用，這些內部的人力資源顧問的輔導成功率也會遠高於外部的顧問，同時，內部的人力資源顧問也不排斥外部的人力資源顧問工作。如果指導思想一致，還能起到相輔相成的作用。
不僅在新招人員中，在全體中高層管理人員中开展人力資源顧問工作，通過人力資源顧問的工作，可以準確的預知人才流出情況，防止大範圍的人才流失，避免出現骨牌效應。[1]
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