全球化鏈條定律
一部科幻小說中曾經有這樣的故事：××年後，人類开始移民月球。开拓者們攜帶着先進設備和必需的工具登陸月球，還帶來了各種植物和牲畜甚至小小的螞蟻。幾年過去了，這個離地球38萬公裏之遙的“生物圈”內，植物殖效率低下，動物喫不飽，連帶人類也开始餓肚子。最後查明的原因竟然是：當初忘記帶蜜蜂了。
不可避免地，他們要“一串一串”地梯隊性進人中國市場。在商業價值鏈上互爲客戶，讓跨國公司們形成了豎看一條线，橫看一張網的類似於他們本土的商業環境。他們知道，如果每一個環節都有他們熟悉和適應的夥伴，他們將如魚得水”。
對於這家美國公司而言，業務分拆、業務全球化和業務收入構成轉型這三種轉變在過去十幾年中同時發生。基斯·諾斯布什認爲，這是一種趨勢，也是許多美國公司面臨的共同問題。
和一般的行業博覽會不同，這個博覽會的規模要小得多——不到100個攤位和8000個參觀人員。主辦方也不是行業協會或者專業的展覽公司，而是一家自動化設備公司——羅克韋爾自動化。
“這是我們公司的家庭聚會。”羅克韋爾自動化高級副總裁JohnP.McDermott戲謔地告訴記者。所有的參展商都是羅克韋爾自動化的合作夥伴，包括供應商、解決方案提供商、大學研究所、分銷商和業務战略聯盟，包括像IBM、思科和蒂森克虜伯這樣的知名廠商。
John P.Mc Dermott說：“最重要的是，我們不需要和競爭對手分享我們的客戶資源。”
在爲期一天的主題研討會上，企業家、政府官員和大學教授談得最多的是工業自動化的未來趨勢和全球化等話題，“全球供應鏈”和“中國”這兩個詞是出現最頻繁的詞。
這不是一個孤立的現象。這家公司在過去20年的發展歷史和現狀，也正是美國公司在經濟全球化世界中的一個縮影。
業務重組和全球擴張
十年前，羅克韋爾自動化還叫做羅克維爾國際集團，全球銷售額還有大約150億美元。十年中，這家公司經過幾次業務分拆，最後繼承羅可韋爾這個名字的是羅克韋爾自動化。2005年，這家公司的全球銷售額爲55億美元，大約爲十年前的三分之一。
羅克韋爾自動化CEO基斯·諾斯布什（Keith D.Nosbusch）並不認爲這有什么不對勁的。他告訴記者，這是公司從一個多元化公司轉變爲一個專業化公司的過程，“羅克韋爾的業務越來越核心化，變成了今天的羅克韋爾自動化。”分拆之後的規模雖然縮小了，然現金流、股市表現和競爭能力卻比以前強了很多。
十年前，羅克韋爾還是一家類似於通用電氣的多元化公司，旗下有三大業務——自動化、半導體和航空航天業務，其中一些業務涉及國防。
十年間，羅克韋爾在不斷做減法。現在，只有自動化業務保留了羅克韋爾這個名稱，這也就是目前的羅克韋爾自動化。
基斯·諾斯布什（Keith D. Nosbusch）告訴記者：“我是學自動化專業出身，非常了解行業，而不用考慮航空航天的問題，從而更好地爲客戶服務。”
伴隨着業務重組的過程是全球化。上個世紀80年代开始，羅克韋爾自動化开始了在新興市場的开拓。基斯·諾斯布什告訴記者，該公司計劃在2009年有一半的業務來自美國之外的區域，其中最重要的驅動力就是新興市場，包括“四大金磚”（BRIC，巴西、俄羅斯、印度和中國）。
除此之外，就是業務收入構成的變化。基斯·諾斯布什表示，羅克韋爾自動化要擺脫目前主要依賴於硬件的現狀，希望硬件、軟件和服務收入能夠三分天下。爲此，羅克韋爾將每年銷售收入的9％~12％投入到研發中去，主要的研究領域就是軟件、服務和材料等領域。
對於這家美國公司而言，這三種轉變在過去十幾年中同時發生。基斯·諾斯布什認爲，這是一種趨勢，也是許多美國公司面臨的共同問題。
在論壇上，劍橋大學制造研究所高級研究員Paul Christodoulou認爲，未來工業全球化的趨勢就是要將供應鏈的各個環節分配到全球最具競爭力的國家和地區，然後將這些供應鏈的不同環節組合起來，公司總部的主要職能就是管理這個全球供應鏈。
這種趨勢在羅克韋爾自動化公司身上體現得非常明顯。John P.Mc Dermott說，這個展覽會的目的之一就是要將羅克韋爾自動化所涉足的供應鏈的每一個環節的公司都聚在一起，通過這種面對面的接觸，增強這個環球供應鏈的透明度和效率。
羅克韋爾自動化的合作夥伴除了那些中小公司之外，還有一些規模上比它更大的公司，如IBM、思科和蒂森克虜伯。
IBM工業供應鏈管理部副總裁Bruce Anderson在解釋爲什么IBM和羅克韋爾能夠成爲合作夥伴時說，IBM和羅克韋爾自動化之間能夠整合制造服務信息，在制造層面達成一個雙贏的局面。在這裏，制造是一種差異化的競爭能力。
最能體現羅克韋爾自動化對供應鏈控制的是這家公司和經銷商的關系。這家公司在全球有500個分銷商，在中國有30個分銷商。John P. McDermott說，羅克維爾自動化挑選經銷商時，大多數會採用有限分銷（LimitedDistribution）政策。
JohnP.McDermott解釋說，有效分銷就是在一個城市只找一個經銷商，然後對他進行人才培訓，甚至會給予他們資金上的幫助。這種分銷模式能夠將分銷商和生產商的利益緊密聯系起來，並保證經銷商的利益，因此生產商對銷售渠道的控制力也會加強。
羅克維爾自動化中國區的市場經理李仲傑說，在中國，這家公司在一個城市只找一家分銷商，這家分銷商也通常只賣這家公司的產品。羅克維爾自動化會給這家分銷商大量的培訓，甚至在店面布置上給他們一些支持，並且每年安排一些分銷商來參加這家公司的展覽會。
這種和分銷商的密切關系往往需要羅克韋爾自動化投入更多的資源。這些分銷商也能通過這種合作得到比較高的利潤率，因此他們有比較高的忠誠度。更重要的是，通過這種緊密的合作，羅克韋爾自動化對供應鏈的分銷緩解有了更強的控制，從而更有效地控制交貨質量和交貨時間。
羅克韋爾自動化亞太區總裁夏明偉（Scott Summerville）表明，羅克韋爾自動化的產品價格通常要比競爭對手高一點，但因爲這一項政策導致交貨質量和交貨時間提高了，反而能降低購买者的“總體擁有成本”，這也是一種競爭優勢。
據了解，目前大多數國外的自動化公司在中國採用無限分銷政策。無限分銷通常是在一個城市找多家分銷商，分銷商之間形成一種相互競爭的關系。JohnP.Mc Dermott認爲，無限分銷的經銷商和廠家的關系不如有限分銷的這種關系緊密，因此交貨質量和交貨時間也沒有那么有保證，分銷商的忠誠度也會增強。
JohnP.McDermott表示，這兩種分銷政策沒有絕對的優劣之分。相對而言，無限分銷更適用於那些想要大規模擴張的企業，但這種方式對經銷商管理也提出了更高挑战。而有限分銷則適用於那些穩健型的企業的擴張，並且保證服務質量。
羅克韋爾目前在中國只有一個規模不大的全資工廠。羅克韋爾自動化亞太區總裁夏明偉（Scott Summerville）表示，羅克韋爾自動化並不急於擴張自己在中國的產能。
他認爲，自動化設備是技術密集型的產品，羅克韋爾自動化在芝加哥的工廠都是自動化流水线，工人很少，而且產能已經能夠供應全球各地的市場需求，因此將工廠搬遷到中國至少在現在並不符合比較優勢原則。
但這並不意味着羅克韋爾自動化在全球化方面趨於保守。這家公司將其中一個業務的全球總部從美國搬到了新加坡。夏明偉表示，這主要是因爲這一塊業務的重心在亞太地區，而新加坡正好是亞太區的中心城市，非常適合作全球總部。
爲什么不是上海呢？夏明偉戲稱是“不要把所有雞蛋放在一個籃子裏”。隨即他補充說，一個業務的全球總部對物流系統、語言能力和金融結算都有比較高的要求，而在這三點上，新加坡的優勢比上海更加明顯。
也許正如Paul Christodoulou所言，一個企業要做的就是將某一個公司的總部設置到最符合比較優勢的地方。[1]
