魯冠球

魯冠球介紹
　　魯冠球，1945年1月出生，15歲輟學，做過鍛工。從1962年創業，开始修自行車。1969年7月，帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠。70年代末期創建了萬向，把一個生產農業機械的小作坊，發展成爲了中國第一個爲美國通用汽車公司提供零部件的OEM。
　　在探求魯冠球成功的奧祕時，有人曾問過他這樣一個問題：“你的名字叫魯冠球。是否是從小就想當企業家，要譽冠全球？”他聽罷开心地笑了：“不！我的名字是父親起的。我記憶時曾想過當這個家、那個家，就是沒想過要當企業家。我辦企業是逼上梁山的。”
　　魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉。魯冠球的父親在上海一家醫藥工廠工作，工資收入微薄，他和母親在貧苦的鄉村，日子過得很艱難。初中畢業，經人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的小學徒。
　　3年的鐵業社學徒生活使魯冠球對機械農具非常熟悉，也使他對機械設備產生了一種特殊的情感。當時寧圍鄉的農民要走上七八裏地到集鎮上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法後，都很支持，紛紛回家翻箱倒櫃，勒緊褲腰帶湊了3000元，买了一臺磨面機、一臺碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米面加工廠。
　　然而，那樣一個年代是禁止私人經營的，魯冠球的米面加工廠被迫關閉。沒過多久，魯冠球又鑽了“停產鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都买不到，自行車也沒有地方修的年月，收了5個合夥的徒弟，掛了大隊農機修配組的牌子，在童家塘小鎮上开了個鐵匠鋪，爲附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。
　　1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶着他的夥伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠其實只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠裏，把自己的命運押在了這個工廠的命運上。
　　魯冠球接手的時候，寧圍公社農機修配廠生產的萬向節產品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發工資了。魯冠球組織30多名業務骨幹，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節的生產銷售情況，周旋於各地汽車零配件公司之間，爲產品找銷路。
　　當年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召开。得到消息後，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節產品直奔膠南。因爲是鄉鎮企業，根本進不了場洽談業務。魯冠球說:“那我們就在場外擺地攤”。他與供銷科長就把帶去的萬向節，用塑料布攤开，擺滿一地，一連3天。那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想着如何吸引顧客就派出幾人到裏面訂貨會上探個究竟。一打聽，原來买方與賣方正在價格上“咬”着，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算着：“假若自己的產品降價20%，也還有薄利。好！那我們降價。”說着就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，“錢潮牌”萬向節質量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家好，價格要比其他廠家低20%，一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統計，訂出210萬元。這一炮就打響了。
　　魯冠球深有體會說:市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。因此，他以後就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產品牢牢佔領了國內外大部分市場，創出了“萬向節奇效”。
　　魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。
　　1983年3月，爲了獲得自主創業、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地裏價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以後的1984年、1985年，年年都超額完成。他喫過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任制中，只要經營自主權，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300余萬元。
　　“現在我們廠是搞股份制了，辦起了農場。養鰻場、蛇場、商場，工農商都有了，人均收入8000元以上，江南鄉村是富了些。今後我廠要开始第二次創業，把現有的集團股份公司，從勞動密集型企業建設成爲世界第一流的高、精、尖技術密集型大企業；要加快改革發展步伐，再擴大規模，向大西北進軍。要把企業的部分資金投入到大西北去，到那裏去辦萬向節廠，去發展經濟。”這就是魯冠球的胸懷，一代農民的胸懷。
　　魯冠球認爲一個企業要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發揮，按經濟規律辦事。將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創造性的關鍵所在。如何把利益和效益原則結合起來呢？他創立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構造式——
　　按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補貼，佔總收入25%左右，這是福利性質的，只要按時上下班，就能得到這部分報酬。
　　按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，佔總收入50%以上。是激勵型，全浮動的。有效勞動可給獎金，效益超高，獎金越高；無效勞動，就不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉开了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創造性。
　　按資分配，即按資金投入多少分配紅利。爲了體現投資的合理、鼓勵職工長期爲廠作貢獻，他允許合同工、固定工向廠裏投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計算，一個職工即可分得 3000多元，這部分佔總收入25%，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業的凝聚力和向心力。
　　魯冠球深深懂得“科技是第一生產力”。市場的競爭就是科技的競爭，但科技要人去掌握，所以歸根結底還是人才的競爭。有了人才，就能發財，就能改變農村貧困落後的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布:以優厚的待遇從全國各地商調工程師和技術員，愿付出一定的“培養費”，向各大專院校爭取分配大學生。同時他又在本廠、本鄉、本市(縣)甚至越出市(縣)界招收具有一定文化水平的青年進廠，送廠內職工進高等院校代培。他用這種“請進來”、“走出去”的辦法，多方招收、培養了一大批大專生。同時，他又向專家、教授發出聘書，組織一個廠外的專家顧問團，定期請到廠裏向他們咨詢請教。著名管理專家、浙江大學王愛民教授，是他的長期顧問。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現代化管理學習班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區的浙大參加學習。
　　他對發揮人才的作用非常重視。他說:對大學生、工程技術人員就要“引得進，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術人員在物質待遇上真算得上是“一流”的，其工資都在原基礎上向上加兩級，獎金少的幾百元，高的上千元以上，廠裏把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們在技術方面自主負責。
　　爲了充分發揮這些人才的作用，他又想出了企業裏要造就一大批企業家的想法。他在廠內分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機制引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用制，一律改爲买賣制，使人人講究經濟核算，同時，對各分廠實行承包經濟責任制。在承包合同籤字會上，他宣布:“凡有利於企業發展，有利於職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權去幹，自主地去闖。凡是企業有的自主權，你們都擁有，凡是企業在發展中遇到的困難，都可來集團總公司找我。”這樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去闖，去發揮他們自己的才能。
　　人才有了，技術有了，質量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質量上有過深刻的教訓。
　　一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發到那裏的萬向節出現了裂逢，魯冠球拿着信紙，立即找來了供銷科長，對他說:“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品。”由此魯冠球想:那些已發出去的貨，其它地方是否也會有類似的情況呢？質量是企業的生命、企業的信譽，不能有絲毫馬虎。於是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是本身質量問題，還是用戶保管不善生鏽、運輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統統背回來，免費調換新的合格產品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠中間，召开了全廠職工大會，要大家對照次品找原因。原因找好以後，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統統送進了廢品公司，一合計，共損失43萬元。工人們心痛了:“魯廠長，這些產品再維修一下總可以用吧。”也有人發牢騷:“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了。”但魯冠球卻鐵青着臉說:“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節信譽的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽是最重要的。今後凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”這一來，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了。
　　魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下功夫。他將廠裏的設備折舊制度，由 15年逐漸改爲5年，折舊率改爲20%，將稅後利潤的80%用於更新設備，並從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機牀，先後投入設備的資金達1500 萬美元。這樣從制度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節質量不斷提高: 1986年榮獲全國企業管理優秀獎; 1987年榮獲產品質量銀質獎並成爲全國同行中惟一的國優產品；企業於1990年晉升爲國家一級企業，1992年被列爲全國大型企業，還被評選爲中國百家知名企業第43位，鄉鎮企業第一位。由於管理上、質量上都超過了國有企業，通過嚴格的檢查、驗收，機械工業部把杭州萬向節廠列爲全國3家萬向節的定點生產廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節佔領了全國60%以上的市場。
　　但魯冠球看得更遠，看到的是廣闊的國際市場，他說:“單是會賺本國的錢，不算什么本領，有本領，就要去佔領國際市場，賺外國人口袋裏的錢。”
　　魯冠球抓住質量、價格，以優質低價，把“錢潮牌”萬向節產品打進國際市場，與外商打起了交道。他到處搜集國外萬向節的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節在外國人面前露面，廣交會、泰國評選會，大的小的交易會都參加，200套、 300套等小批量都賣。國際市場競爭是激烈的。魯冠球和全廠職工憋着一口氣，齊心協力开發出60多個新品種，憑自己的實力打开了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區的市場，每年創匯在229萬美元以上。不僅是萬向的產品在國際市場擁有了一席之地，萬向人在國際市場這個大“課堂” 裏，學會了如何提高服務意識和自身素質，同時也使魯冠球認識到企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去，在國外設立自己的公司。設立海外公司的地點選擇在美國。魯冠球認爲，一則美國是世界經濟強國，其市場輻射面廣，只有取勝美國，方能取勝全球;二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。
　　經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批準，萬向美國公司在美國注冊成立。這是集團創辦萬向美國公司時訂了三大目標，第一在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域;第二搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域;第三優化組合國際資源，尤其是要讓國際資本爲我所用。經過這么多年的不懈努力，這三大目標最後都得到了實現。
　　魯冠球帶領萬向集團終於叩开了通用公司之門，爲其走向世界邁出了堅實而有力的一步。
　　展望未來，魯冠球滿懷豪情。萬向集團在他的帶領下又繪制了一幅中長期發展的美好藍圖:到2010年實現兩個三級跳，由省前10位躋身於全國100強，世界1000強；由省級集團跨入國家級集團、跨國集團。魯冠球和他的萬向集團一定能夠實現這一宏偉目標。
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