心理契約

企業清楚地了解每個員工的需求與發展愿望，並盡量予以滿足；而員工也爲企業的發展全力奉獻，因爲他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述爲這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規範。即企業能清楚每個員工的發展期望，並滿足之；每一位員工也爲企業的發展全力奉獻，因爲他們相信企業能實現他們的期望。

“心理契約”是存在於員工與企業之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。如果將員工的任務分爲封閉式和开放式，將僱主提供的報酬分爲短期和長期，我們也可以發現4種類型的心理契約：交易型，有詳細的任務，僱主提供短期報酬；過渡型，沒有詳細的任務，僱主提供短期報酬；平衡型，任務非常詳細明確，而且僱主提供長期報酬；關系型，任務不明確，但僱主提供長期報酬。

一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。

　　心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用於衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業這樣的以經濟活動爲主的組織中，員工的工作滿意度是企業心理契約管理的重點和關鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，並進而實現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR循環，通過影響EAR循環來實現對員工的期望。所謂EAR循環，是指心理契約建立（Establishing， E階段）、調整（ Adjusting， A階段）和實現（ Realization， R階段）的過程。

　　在E階段，企業應了解員工的期望，並使員工明確企業及其所在部門的現狀及未來幾年內的發展狀況，從而幫助其建立一個合理預期，促使其趨同預期而努力工作。

　　在A階段，心理契約建立在對企業未來預測的基礎上，當現實與預測產生偏差時，調整不可避免。企業應及時與員工溝通，現在出現了什么新情況，所以期望其進行調整。特別當企業的狀況發生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層的及時溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響。

　　在R階段，企業應及時考察實現程度，了解員工的合理預期在多在程度上已變爲現實：工作環境是否如所希望的那樣變好了？是否接受了應該的培訓？職務變動了嗎？薪水提高了嗎？哪些期望已經實現，實現的原因是什么？尚未實現的是源自員工的能力問題，還是企業方面的原因。這樣一系列問題找到答案以後，企業就將隨着員工進入下一個階段的EAR循環。

　　簡而言之，雖然“心理契約”只存在於員工的心中，但它的無形規約，能使企業與員工在動態的條件下保持良好、穩定的關系，使員工視自己爲人力資源开發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中。所以，只有充分把握心理契約，參與員工EAR循環過程的始終，企業才能創造出永遠充滿活力的組織。

　　在“美好的過去”，員工們在一個企業內，用他們的努力和能力換回一份有保障的工作職位，這份有保障的職位爲員工提供了不斷增長的工資、覆蓋全面的福利和職務的不斷升遷。但如今，由於企業在實行人員壓縮時，不得不解僱那些給予了企業長期和忠誠服務的員工，越來越多的員工开始懷疑他們是否應該繼續對企業保持忠誠。

　　在發達國家，如美國、法國、德國、澳大利亞和日本，有兩種力量推動着企業內的種種變化，並由此引起了心理契約方面的各種變化。一種力量來自經濟的全球化，這一進程要求企業提高國際競爭力，從而使許多企業面臨着比已往大得多的壓力；另一種力量是技術進步，它迫使企業不得不進行多方面的調整。

　　心理契約方面的改變反應了一種演化過程，在這一過程中，企業的人力資源策略發生了變化，即從原來的僱用剛好可完成任務的人員，逐漸轉變到僱用那些預期可產出特定成果的人員。越來越多的企業期望員工用他們自身的技術和才能爲公司實現各種成果，而不再是只求花錢僱人來聽從企業的指令和按時完成指定任務。

　　在競爭環境下，許多企業未能長期生存下來。那些確實生存下來的企業，需要依靠員工們持續不斷的貢獻，來保持企業的成就和取得進一步的成功。

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　　在上圖所表示的員工和企業的運作模型中，以員工和工作職務的特點爲起點，進而顯示了那些導致工作滿意度和企業認同感的各個環節的關聯方式。同時，企業的各種經營結果也會最終受到影響，這些結果（生產力、質量和服務）可在一定程度上反映企業總體目標的實現情況。

　　建立企業的“心理契約”，必須以科學的職業生涯管理爲前提。企業作爲一個經濟組織，其成長與發展永遠處於一個動態的發展過程之中，在這一過程中，企業人力資源的物理狀態和心理狀態都處於一個不斷變化的過程中。如何保證企業的人力資源有效地長期地爲企業的發展服務，而不至於隨着企業的變動成長而發生人心離散，是企業人力資源管理的目標，企業能與員工達成並維持一份動態平衡的“心理契約”是這一目標狀態的生動體現。職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。

　　所謂生涯，根據美國組織行爲專家道格拉斯·霍爾的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行爲。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境。馬克思就認爲，人所奮鬥的一切，無不與他的利益有關。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業忠誠度，阻止企業人才外流的好辦法。

　　達成與維持“心理契約”要以人爲本的企業文化爲氛圍。健康向上的企業文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，爲全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人爲本的現代企業文化，指的是現代企業的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力。這裏的能力，特指有益於企業人的合理生存發展、社會職業活動和社會發展的能力，其精神實質在於倡導企業員工通過充分正確發揮其能力，爲企業多做貢獻，實現個人的社會價值。現代企業理論認爲，企業員工把自己的工作自由與權利交給企業安排，是因爲他們相信企業能實現他們的愿望，能提供與之工作績效對稱的發展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人爲本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效开發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，這種企業文化的建設，要求企業及其管理者爲職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬松的企業氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發展爲價值導向的企業經濟體制及其運行機制；還要求每個企業員工把能力最大限度地正確發揮作爲自己價值追求的主導目標，並積極爲此而努力。在這種文化之下，企業領導與員工上下同心，使經營理念得以落實、共識得以建立，公司使命得以實踐，實現人與事的理想結合。

　　建立“心理契約”要認識到員工的特定需要和有效激勵方式。激勵的形式分爲精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本的物質需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恆的意義，是個永恆的追求。同時現代心理理論認爲，人類的行爲是一個可控的系統，借助於心理的方法，對人的行爲進行研究和分析，並給予肯定和激勵，使有利於生產、有益於社會的行爲得到社會的承認，達到定向控制的目的，使其強化，這樣就能維持其動機，促進這些行爲的保持和發展。

　　管理柔性化的心理契約，往往產生事半功倍的效果。隨着知識經濟時代的到來，原來的金字塔式管理所帶來的剛性管理，开始柔性化。這其中的原因在於，知識經濟時代條件下，勞資雙方的關系將發生革命性變化。這乃是人力資源管理從剛性轉向柔化的物質原因。原來的強制與命令越來越難以奏效，權威的維系越來越難以憑借權力，勞資雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。柔性管理本質上是一種 “以人爲中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开發人力資源。在現代市場經濟中，企業要使顧客（外部上帝）滿意，首先要以員工（內部上帝）滿意作爲基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠外力（如上級的發號施令），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地爲企業不斷开拓新的優良業績，成爲企業在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。對柔性管理進行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特徵：內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控制，務實重於務虛。顯然，在人力資源管理柔性化之後，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。^[1]