封閉市場
某個區域市場有一批固定的產品供應者、經銷商和顧客，這批人形成了“既得利益集團”，它們會設立各種有形的、無形的壁壘，力圖使市場形成封閉系統，防止同類產品進入。封閉型市場的壁壘通常包括歧視性法律法規、社會偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及消費者拒絕合作的態度等。這個既得利益集團往往可以得到政府立法部門、勞工組織、銀行及其他組織機構的支持。他們會設立各種有形的和無形的壁壘來阻止他人進入，如課稅、關稅、規定進口限額和其他限制性條件等。
這種封閉型市場的例子是很多的。日本的大部分市場都是受到保護的。長期以來，人們對此怨聲載道。外國公司在進入日本市場時，不僅會遇到高關稅，而且在聘用良好的日本經銷人和商人也難以籤約。甚至當外國公司提供優質產品和優惠價格時也是如此。例如，莫托羅拉公司爲向日本銷售電訊設備作了多年的努力，最後終於獲得成功，其方法是通過華盛頓當局對日本施加壓力，並且對電訊設備進行了重新設計，以適應日本方面的嚴格要求。
英法聯合研制了“協和”飛機，研制者們打算向一些城市提供服務。然而，在取得在這些城市的着陸權的過程中，遇到了種種阻力。最主要的阻力來自頑固的航空公司和一些反對噪音的人。“協和”集團需要出售64 架飛機才能不虧本。但只賣掉16 架；結果使該集團有史以來成本最高的新產品遭到夭折。
全國強勢品牌注重品牌定位、口碑宣傳、產品品質，擁有全國統一的政策規範和管控流程以及品牌管理機構。廠家對市場的監控以對直屬客戶的約定獎罰爲主，渠道建設以地區總經銷和部分主要縣區總經銷爲主。市場營銷體系較規範統一，信息反饋層層上報，手續較多，同樣，執行過程手續也很多。因此，這種營銷體系市場執行效率較低，市場反應速度也較慢。
區域性強勢品牌渠道更爲扁平化。在組建體系時，廠家更爲注重渠道的全面和對渠道的強勢控制。在此類市場，廠家往往直接控制鄉鎮一級經銷商，充分利用地方保護所帶來的產品成本優勢和政策性傾斜優勢，實行直控型扁平化合同經銷網絡的管理模式。一般情況下，當年合同銷售獎勵轉化爲第二年的銷售合同保證金，形成對當地經銷商牢固的鎖鏈式控制。該營銷體系以深度开發和區域高市場佔有率爲目標，因此其營銷效率較高，市場反應較快。業務人員可以在一天內制定出終端費效計劃並立即到位，對渠道信息反饋時間最長不超過三天。比如，產品包裝依據區域市場需要不斷變化和調整；促銷手段花樣翻新，具有典型的人員推廣特點。在大本營市場，廠家具有較強渠道投入主控性。因此，一旦有新品進入市場，廠家很可能會不惜投入成本地進行終端阻遏。其中，阻截陣地就是餐飲和區縣市場分流，從而使產品進不了酒店和鄉鎮分銷。如果競爭品牌付出高額費效導入餐飲渠道，則肯定虧損；另外，鄉鎮合同促銷的鎖鏈效應又築起了第二道城牆。這就是封閉型市場現象的形成過程。
公司怎樣打入封閉型市場呢？通常有兩種方法，一種是容易的，一種是困難的。採取容易的方法時要作出許多讓步。以至使公司在進入市場後幾乎無利可圖。
日本在土耳其贏得一份令人垂涎的建橋合同：建設一座橫跨博斯普魯斯海峽、長達3576 英尺的吊橋。日本的投標叫價非常低，使得競爭對手和土耳其人都大喫一驚；競爭對手們都抱怨這種競爭不公平。克利夫蘭橋梁工程公司經理抱怨說：“如果日本對土耳其人說‘我們將送給你們這座橋梁’，可能（對日本人來說）會更便宜一些。”
採取困難的方法時必須制訂一套打進市場的策略。完成這一任務需要具有特殊的技巧，對於只經過一般性培訓並取得一般性經驗的大多數營銷人員來說，這些特殊技巧是不具備的。市場營銷人員所受的基本訓練是如何使用“4P 策略：產品（Product）、價格（Price）、分銷渠道（Place）和促銷（Promo-tion）。他們懂得如何制訂出市場營銷組合策略來吸引顧客和最終用戶，並使成本保持最低。但是進入市場的主要障礙並非都來自顧客和最終用戶。當大門封住了進入市場的通路時，公司需要做的是砸开大門，或至少能找到鑰匙开开大門，才能將商品送到潛在顧客手裏。
進一步來講，公司如欲達到在封閉型市場上銷售產品這一目標，不能只打开一個大門，而要打开幾個大門。公司必須找出每一個守門人，並通過施加影響或運用權力來轉變他們的態度。
這也就是說，當公 司想要進入這個封閉型市場時，必須精通向當地有關集團提供利益的藝術，這比滿足目標顧 客的需求更加重要，這就要求營銷人員不僅要爲一般仲介人(代理商和經銷商)服務並滿足其 需要，而且要爲這一範圍之外的第三方服務，即政府、勞工組織和其他利益集團等。因爲這些人往往扮演着“守門人”的角色，它們會單獨或者聯合起來阻止企業進入市場。在成功地 進入了一個受保護的市場後，战略性的營銷活動並未結束，公司不僅要懂得怎樣打入市場， 而且要懂得如何持久地佔領這個市場，這同樣需要運用以上特殊技巧和战略。
這種爲進入封閉型市場而必須具備的特殊技巧和战略是什麼呢?這就是美國學者菲利浦·科特勒在1986年提出的“大市場營銷”。他認爲，在實行貿易保護的條件下，企業的市 場營銷战略除了傳統的4Ps之外，還必須加上兩個P，即“政治權力”(Political Power)和 “公共關系”(Public Relations)。他給“大市場營銷”下的定義是：爲了成功地進入特定 市場並在那 從事業務經營，在策略上要協調地運用經濟的、心理的、政治的和公共關系的 手段以博得外國或當地若幹叄與者的合作和支持。
白酒市場上，帶有地方保護色彩的法律法規越來越少。消費者雖然存在地域情結，但是這種情結也不會強大到拒絕嘗試同類產品的程度。因此，封閉型白酒市場的壁壘主要是渠道壁壘，強勢區域品牌阻止外來品牌進入的最有效的方法是渠道封鎖。我們經常接觸到這樣的案例：在有新品牌進攻時，當地主銷品牌便會警告經銷商和零售戶不許接貨，否則就取消該經銷商的資格。由此可見，進軍封閉型市場的關鍵就是衝破渠道的“封鎖”。
封閉型市場不是鐵板一塊，也不是一成不變的。本刊特意邀請了幾位具備實战經驗的資深人士，結合案例歸納總結了進軍封閉型市場的幾個有效方法。
淘金封閉型市場，從現在开始！
操作思路：抓住對手的關鍵性缺陷，正面挺進。
在濟南，地產白酒趵突泉長期壟斷市場。趵突泉有適合當地口感的優良酒質，有健全的銷售網絡。其他品牌要在濟南白酒市場殺出一條出路，簡直比登天還難。黑土地打破了這種看法。2004年黑土地开始上量， 2005年春節期間，黑土地在濟南市區及周邊的郊縣幾乎賣瘋了。
從外部環境來看，在正式進軍濟南之前，黑土地已經在濟南周邊的石家莊、天津等地熱銷，當地不少經銷商知道黑土地的成功案例，這爲黑土地在濟南的招商奠定了基礎。黑土地在濟南市場成功的因素主要有三，一是針對競爭對手展开了渠道利潤刺激战，二是對終端的精耕細作，三是打火機促銷。其中，擴大利潤空間，分化趵突泉的經銷商和零售戶是核心因素。
按照常理，新進品牌的主流價格應該與封閉型市場上的成熟產品岔开，黑土地卻反其道行之，大量退出同價位和相近價位的產品，然後緊緊抓住趵突泉利潤空間不足的缺陷，通過對渠道的利潤刺激和終端拉動，迅速开闢出一片江山。
黑土地的渠道利潤空間要比趵突泉大得多。比如一個批零兼營的客戶，做趵突泉的低檔產品，一件最多只有5毛錢的利潤，但是做黑土地的同價位產品，利潤卻有1～3元。當地許多經銷商說，趵突泉多年暢銷，價格越來越透明，利潤空間小，新品牌利潤空間大，但是銷量上不去，因此一直沒有一個足夠強勢的品牌替代趵突泉。黑土地產品結構豐富，既有頗爲走量的中低價位產品，如13元的3年陳、22元的5年陳，也有供酒店的400多元一件的珍品系列，經銷商在綜合核算走量與單件利潤後，开始選擇黑土地作爲自己的主打。
針對趵突泉利潤空間小，無力在促銷品上做文章的缺陷，黑土地採用了屢試不爽的打火機促銷。黑土地的每個酒盒裏都有一個樣式不同的精美打火機，這些打火機深受濟南消費者喜愛。當地經銷商說，打火機在促進黑土地銷售時發揮了40％的作用。
趵突泉的網絡比較健全，新品上市後很容易被其包圍，無法形成市場氛圍。黑土地在濟南6區3縣有15個左右的分銷商，廠家協助他們將黑土地空箱陳列在大大小小的路邊商店，營造出黑土地熱銷的氣氛。同時，在黑土地對分銷商以及終端的服務上做得也很到位，其營銷人員能夠及時地進行市場回訪，迅速解決渠道和終端上出現的問題。
盡管黑土地在濟南好景不長，但這只是後期市場維護的問題。對於黑土地在濟南虎口拔牙的案例，業內還是比較贊賞的。
操作思路：市場導入期，利用高檔產品佔據商超制高點，樹立產品形象；市場成長期，中低檔產品迅速跟進。
封閉型市場的形成
通過十余年市場操作的切身體會，筆者認爲，品牌導入成功需組建兩大類型營銷體系：一是全國強勢品牌的全局性營銷體系，二是區域暢銷產品的扁平化體系。
全國強勢品牌注重品牌定位、口碑宣傳、產品品質，擁有全國統一的政策規範和管控流程以及品牌管理機構。廠家對市場的監控以對直屬客戶的約定獎罰爲主，渠道建設以地區總經銷和部分主要縣區總經銷爲主。市場營銷體系較規範統一，信息反饋層層上報，手續較多，同樣，執行過程手續也很多。因此，這種營銷體系市場執行效率較低，市場反應速度也較慢。
區域性強勢品牌渠道更爲扁平化。在組建體系時，廠家更爲注重渠道的全面和對渠道的強勢控制。在此類市場，廠家往往直接控制鄉鎮一級經銷商，充分利用地方保護所帶來的產品成本優勢和政策性傾斜優勢，實行直控型扁平化合同經銷網絡的管理模式。一般情況下，當年合同銷售獎勵轉化爲第二年的銷售合同保證金，形成對當地經銷商牢固的鎖鏈式控制。該營銷體系以深度开發和區域高市場佔有率爲目標，因此其營銷效率較高，市場反應較快。業務人員可以在一天內制定出終端費效計劃並立即到位，對渠道信息反饋時間最長不超過三天。比如，產品包裝依據區域市場需要不斷變化和調整；促銷手段花樣翻新，具有典型的人員推廣特點。在大本營市場，廠家具有較強渠道投入主控性。因此，一旦有新品進入市場，廠家很可能會不惜投入成本地進行終端阻遏。其中，阻截陣地就是餐飲和區縣市場分流，從而使產品進不了酒店和鄉鎮分銷。如果競爭品牌付出高額費效導入餐飲渠道，則肯定虧損；另外，鄉鎮合同促銷的鎖鏈效應又築起了第二道城牆。這就是封閉型市場現象的形成過程。
復品牌策略需與本地化營銷體系相結合
看似固若金湯的封閉型市場，並非穩如泰山不可動搖。在品牌整合之前，啤酒行業也經歷過這種割據式的市場相持階段。實施復品牌導入是打开封閉性市場 的不錯的選擇。
區域性品牌主要控制餐飲渠道，即使是在封閉型區域市場，強勢品牌也無法买斷商超經營，這給其他產品進入留下了渠道空間。在封閉型市場，商超的形象展示作用很大，潛在購买消費人羣較多，只要先在商超分得一部分利潤，就能在這個市場先立足於不敗。四年前，我規劃了金、銀劍南———“高开低進”的復品牌導入策略。在市場導入期，利用中高檔和高檔產品佔據商超制高點，以樹立產品形象；隨後，在市場成長期，中低檔產品迅速跟進。
在商超形成一定品牌感召力後，新進入品牌應繼續拉動高檔產品的全渠道運作，進入餐飲渠道。商超渠道的良好運作培養了消費者對新進入品牌的偏好，這種偏好是架空餐飲渠道买斷的有效手段，當消費者指名消費某種產品的意愿非常強烈之後，餐飲終端經營者就會自動去進貨。在高檔產品餐飲市場啓動的同時，中、低檔產品在商超中也开始威脅區域暢銷產品，從而形成了先佔城池後收城牆，內外合擊的優勢競爭態勢。我目前在對劍南春集團天成祥、江漢春等復品牌進行運作時，將會嘗試多方面細節的完善。
另外，進攻封閉性區域市場，要在當地設立本土化的營銷服務公司。所謂本土化就是營銷公司一线人員全爲當地人，盡量下放市場權利，讓本土營銷人員具有很大的市場掌控權。本土化營銷人員中如有區域品牌跳槽過來的中高層，對市場把握會更爲準確，可以找準對方的弱點攻其不備。同時，總公司應該提供不比區域強勢品牌差的大力度的資金保障。
針對區域強勢品牌的鎖鏈式合同銷售方式，本土化營銷服務公司要設計比區域品牌更爲合理的市場投入資金，提高鄉鎮分銷商的利潤空間，同樣可以做到網絡扁平化，因爲區域強勢品牌弱點之一就是分銷商利潤空間較低。另外，本土化營銷人員增加了鄉鎮分銷商老板們的親切感和信任感，不至於認爲廠家只是一個“遊方販子”。本土營銷公司還要彌補經銷商放棄原有區域品牌的損失。於是，鎖鏈式合同銷售方式就失去了生存基礎，區域暢銷產品最後一道防线自然瓦解。 由於是復品牌產品體系，我們可以爲當地經銷商設計利潤合理、適宜當地消費人員的產品，確立品牌核心感召力。
復品牌導入是導入封閉性市場的最佳方式，本土化專業團隊的營銷執行力是獲取業績和效益的成功保證。
操作思路：再成熟的品牌也有失誤和空當，利用並放大對手的失誤是取得成功的關鍵。
口子窖是淮北的地產品牌，佔有當地半數以上的市場份額。口子窖通過對餐飲終端的买斷，設置屏障攔截競爭對手進入。淮北對啓動整個皖北市場有着舉足輕重的作用，但是，面對口子窖的霸氣，許多品牌放棄了進軍淮北的夢想。高爐家從2003年开始進軍淮北，硬是撕开了一道裂縫，成爲淮北白酒市場的一個新生力量。
高爐家在淮北採用廠商聯合开發市場。高爐家淮北經銷商祥順商貿的金經理對記者說，再強勢的品牌也有自己的弱點，只要對市場認真分析，找出漏洞，成功的可能性非常大。高爐家採取了避實就虛、迂回進入的打法。口子窖雖然买斷了很多酒店，但不可能买斷全部的酒店，因此，高爐家專門找新开張的酒店和“關系戶”酒店，乘口子窖不備時悄悄進入這些酒店。之後，高爐家選取了买斷酒店中的部分重點酒店作爲形象店，採用包銷等形式確保自己在這些酒店的優勢地位，用這些酒店影響其他渠道。高爐家在進店上做得相當辛苦，其代理商坦言：天天泡在酒桌上，陪酒店老板喫飯，並且在开始的一個月內還要不斷和酒店老板交流，掌握酒店銷量在每天的變化。在進店同時，高爐家培訓了一批高素質的促銷員，每個重點酒店派駐促銷員兩三名。據經銷商反映，高爐家的促銷員非常能幹，在與消費者的溝通和酒店關系的維護上做得十分出色。
口子窖的主流產品價位在70多元，高爐家避开口子窖的強勢，用50多元的產品主打市場，使其操作難度大大降低。在酒店逐漸走开以後，高爐家選擇了一批信譽好又不太強勢的二批作爲重點經營對象，給予他們很大的利潤空間，積極幫助他們成長，用實際行動取得了二批商的大力支持，使二批商推廣高爐家的積極性非常高漲，大大提高了高爐家的滲透率。從今年开始，口子窖廠家推出了和高爐家價格接近的產品口子坊，展开了對高爐家的反擊。但是由於口子廠家在訂貨會上促銷力度過大，口子坊給二批的價格由原來的每件300元降成了260元，並且因酒店價格管理不嚴，導致口子坊市場價格體系出現混亂。二批價格混亂一直是口子窖在淮北市場上的軟肋，高爐家抓住這一點，嚴格自己的價格管制。高爐家給二批和酒店的價格一直堅持在每件300元，並且爲了保持價格穩定，從不开訂貨會。高爐家爲維護市場價格，在人員管理上也從不手軟，一個業務員在發貨上動了點手腳，被發現後立即开除。另外，高爐家的業務員大部分是剛結婚不久的女性，高爐家經銷商的解釋是這類女性做事穩重，能喫苦，有耐力，承受能力強。
就這樣，通過對新酒店的开發和保持價格的穩定，使得高爐家在口子酒廠的家門口殺出一條血路。
