非財務指標
它們包括：
（1）顧客滿意度（3）战略目標，如完成一項並購或項目的關鍵部分，公司重組和管理層交接
（4）公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力．員工培訓．團隊精神，管理有效性或公共責任
（6）技術目標
（7）市場份額
在1996年對250家大型美國公司年度激勵計劃設計的調查中，托瓦一潘林發現存在三類主要的非財務指標：經營、顧客和員工。15%的參與調查公司使用了與經營有關的非財務指標，8％的公司運用了顧客滿意度指標，另有不到2％的公司運用員工滿意度的指標。
許多公司在業績評價中引進非財務指標是因爲財務指標存在一個很大的缺陷；面向過去。財務指標反映的只是去年的績效；並不能提供創造未來價值的動因。非財務指標則相反，他們往往是面向未來的，比如，开發和研制新
產品投入市場，用一定的時間建立市場份額，提高對關鍵顧客的保持力等。這些指標的改善往往需要管理層付出多年的努力，同時一旦上述指標順利完成；將明顯改善公司財務業績。瓦頓（Wharton）在1995年出版的《年度紅利契約中業績評價標杆的選擇》中指出，非財務指標是體現管理層績效和公司發展前景的更好指示器。對中下管理層使用激勵計劃同樣推動了非財務指標的應用。中層管理者，一线生產管理者甚至專業技術人員都成爲激勵計劃的應用對象，他們並不能控制財務結果。於是，他們發現財務指標如每股收益對他們的激勵作用簡直與“國內總產值”指標相差無幾。與此同時，這些僱員對經營效率、成本管理、技術創新以及產品質量等影響公司效益重要變量的控制甚至超過了公司高級管理層。因此在中下管理層激勵計劃中應用非財務指標是順理成章的。必須指出；非財務指標的使用並不會與上市公司治理目標——股東長期價值最大相衝突，相反，這些指標能促進管理者注重公司全面績效的提高。最近財富50上榜公司的資料顯示非財務指標應用正是大勢所趨。52%的公司已經將非財務指標並入經理激勵計劃；在這些公司中，有31%積極使用了非財務指標，其余69%的公司則將非財務指標放在菜單中；供每年董事會制定激勵計劃時選用。
當公司將非財務指標引進到激勵計劃中時，必須根據公司自身特點選擇運用非財務指標。爲合理建立績效評價體系，使經理報酬與企業長期業績增長的目標相一致，有必要對績效評價指標及其構成作一些原則性的規定。原則是對指標體系合理性和科學性評估的基礎。公司績效評估指標的設計中應遵循以下原則：
定義不明確或不可進行實質性衡量的指標將不具有操作層的意義。我國《國有資本金效績評價》將績效評價指標分成評價指標和評議指標兩大類，其中評價指標是量化指標，評議指標則用於定性評價。在指標設計的明晰性和可計量性方面，《效績評價》爲各類企業提供了指南針。
如對產品質量變化過程的評估會大大提高對生產管理者的激勵效果，信息相關性的增強導致經營者決策及時性的增強。
當企業採用低成本策略時，績效評價指標一般側重於內部制造效率、質量及交貨效率；若採用產品差異化策略，則新產品上市時間．新產品收入佔全部收入的比率等指標應被列入指標體系。
（4）指標體系應做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標
（5）當企業之競爭策略、經營環境改變，指標體系也應隨之改變，即應隨時評價指標體系的適用性
（6）指標體系應包括反映企業人力資源素質變化及人員周轉的指標
在具體設計公司全面績效評價方程的；以下四個方面的因素應當被視爲影響績效評估方程的重要變量即經營战略．與財務指標和股東價值最大化的聯系、行業特性、企業生命周期。
1.經營战略
財務指標傾向於過分關注公司經營的短期效果，部分原因是它只能反映公司的過去。非財務指標強調爲獲得長期成功而應當採取的必要行動。所以，當一個公司战略依靠產品混合度．市場滲透等因素的長期變化時，績效評價方程中加入非財務指標是十分必要的。以下將說明公司如何根據自身經營策略選擇非財務指標。
當公司战略需要將新產品加速市場化時，新產品市場份額指標應在年度激勵計劃中佔據較大的權重。同時，實施創新導向战略的公司應強調那些對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的關鍵因素。比如，美國運通公司在年度激勵計劃中加進了創新指標，作爲對原計劃的修正。默克公司（Nerck）則在決定經理紅利的指標體系中包括了“對研發能力持續承諾”這一战略目標。而蘋果計算機公司在平衡記分卡中設計了“核心競爭力的發展”指標。採取“質量爲本”競爭战略的公司同樣也在年度激勵計劃中使用非財務指標，如質量改進目標。福特汽車公司在其針對執行經理的年度激勵計劃中設計了基於售後服務和顧客滿意度的質量指標。利物浦公司在激勵計劃中使用了“全面質量”指標，它包括缺陷水平．產品周期和服務差錯率。
根據一項調查，經理人員認爲財務指標只重視產出，而不重視投入，這就有可能會影響到服務質量。國際萬事達信用卡公司每年都要評價持卡會員滿意度，並據此計算經理紅利的比重。麥利爾一林克公司將“服務質量”指標列入績效評價指標體系表中供員工報酬委員會選擇使用。
非財務指標能準確地反映公司經營結果，是財務績效和股東價值創造的標志。事實上，將財務報告和非財務指標相結合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況。長期股東價值最大化目標應使公司賺取財務報酬符合投資者預期。在非財務指標與財務指標之間建立數量聯系，可以爲經理業績評價提供科學依據；從而避免獎勵那些實施減少公司價值行爲的經理。
財務指標和非財務指標之間存在着內在的關聯。舉個例子，營運資本水平和產品銷售成本水平是資本報酬率的關鍵驅動器。用資本報酬率作爲主要財務評價指標的公司可能需要同時關注經營性指標（生命周期、總產量等），因爲這些經營性指標對營運資本水平和產品銷售成本產生巨大影響。大陸航空公司在其管理層和非管理層激勵計劃中運用了“航班準點率”指標，正是因爲這一指標將對航空業的收入（通過對顧客保持度的影響）和獲利能力產生顯著的影響。
3．行業特性
對公用事業類，受政府管制較多的公司，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業的實際狀況。這些公司經營受以下兩個條件約束：
（1）管制的特點在於保護公衆權益並使廣大利益相關人（包括顧客和股東）的價值最大化；
（2）公用事業委員會限制了收費價格，公司因此可能導致政策性虧損。
對此類公司；單純用財務指標評價管理當局工作績效顯然是不夠恰當的。在管理實踐中，上述公司使用了諸如顧客滿意度．安全性、僱員滿意度和保持度、服務可靠性等指標來彌補財務指標的缺陷。如在年度激勵計劃中，西北公用事業公司使用了遍及公司各部門的顧客滿意度目標，而PECO能源公司同時採用了顧客滿意度和員工行爲指標。
行業周期性很強的公司也可選擇運用一些非財務指標來消除傳統財務指標和會計計量方法所可能引發的績效評價偏差。此類公司受行業周期性影響，經常會面臨產品市場價格大幅度波動，會計利潤不可避免地受到重大影響。因此，僅用財務指標很難對這些公司管理當局的經營績效進行公允評價。而非財務指標是面向長期的，它們不大可能同財務指標那樣受到非控制變量重大影響。在這些公司的非財務指標設計中一般可考慮市場份額、產品和服務質量等諸方面。
4．企業生命周期
由於在公司發展的不同階段是現出不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。根據各階段特點設計與之相匹配的指標體系，就可以使公司管理當局在適當的時間採取合適的方式不斷改善公司競爭力。下表說明了企業生命周期不同階段的特點和相應業績評價指標的重點。[1]
