參與定律
在現實中，不少企業的普遍做法是：關鍵決策通常由高層的幾個人制定，然後不管員工能否參與進來，或融入其中，就在企業內部推行。這樣做的結果，往往會遲滯企業战略決策的推行，因爲員工的參與才是企業战略能否貫徹的關鍵。
爲探討員工參與與企業發展之間的關系，美國阿肯薩斯大學教授莫麗·瑞珀特曾作過一個實驗。瑞珀特教授的這項研究是在美國的一個物流公司總部及其分支機構中進行的。該公司的所有全職員工都參與了調查，其中有81%的人完成了調查內容。對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限制組。參與組的特點是战略遠景清晰，在制定战略決策時員工參與度高，战略決策被員工高度認同等，而限制組的特點是战略遠景不明確，战略決策制定的參與度低，战略決策缺乏認同等。所以，瑞珀特教授總結道：“工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關。參與程度高的那一組顯示，對战略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對战略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。”
在這項研究的基礎上，瑞珀特教授得出了這樣的結論：企業只有爲員工提供明晰的战略遠景，加強員工對战略的認同，增強員工參與設計不同階段的战略流程的意識，企業才能從中受益。它告訴我們，只有當員工參與了公司的決策和管理後，才能對企業產生認同感和很高的滿意度，才能最大限度地激發自己的工作熱情，企業也才能真正實現利潤的最大化目標。
國內外許多企業都已經認識到了員工參與對企業的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·韋爾奇接任總裁後，認爲公司管理人員太多，而會領導的人太少。韋爾奇認爲，員工們對自己的工作會比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉。於是，他开始在通用實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的开展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。在這項制度實行後，通用公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大進展，保持了連續的盈利。
另一家著名企業豐田汽車公司爲了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，並備有提建議的專用紙，每月开箱1至3次，建議被採納後進行獎勵。這種做法开始實行後，僅1980年一年公司便有859000條建議，比1979年增長50%，建議採納率是93%，付出的獎金達9億日元。據統計，在豐田公司實行這項制度的35年間，員工們提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不採用，豐田的有關部門也付以500日元作爲“精神獎”，給予獎勵。現在，豐田對最高的“合理化建議”的獎金可高達20萬日元。此外，對技術上的重大革新創造，豐田自然另有重獎。公司還設有專人負責收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發獎，並盡快採用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下，經過半個世紀的經營，豐田公司已成爲日本汽車制造業中規模最大的生產廠家，生產量爲日本之冠，已擠入世界汽車工業的先進行列，僅次於美國的通用汽車公司，居世界第二位。
有關資料表明，在實行職工建議制的企業裏，企業的獎勵費用與收益之比爲1∶50。另外，質量控制小組也是企業
讓員工參加決策與管理，可以全面地動員企業全體員工，集思廣益，在諸如優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本及增進福利等經營管理方面出謀獻策。當員工親自參加企業制度目標的制定後，無疑會感到自己爲目標的達到負有責任，並以極大熱情投入工作。員工更多地關心和參與企業管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才，穩定員工隊伍的目的。員工大量參與企業管理與決策之日，也正是企業欣欣向榮之時。
參與式管理
所有參與式管理(participative management)方案的共同的、明顯的特徵是對共同決策的使用。也就是下級在很大程度上分享其直接監管者的決策權。
參與式管理有時被推崇爲治療士氣低落和生產力低下的萬靈藥。一名作者甚至認爲參與式管理是一種道德規則。但參與式管理不是適用於任何組織或工作單位的。爲使其使用有成效，必須有充足的時間參與，員工參與的問題必須與其利益有關，員工必須具有參與的能力(智力，技術知識，溝通技巧)，以及組織文化必須支持員工參與。
爲什么管理層愿意和下級分享決策權呢?這有許多原因。當工作變得復雜時，管理者常常不能了解員工所做的一切。所以參與允許最了解工作的人參與決策，結果可能是更完善的決策。今天員工工作中的相互依賴也需要和其他部門與工作單位的人共同商議。這增加了對團隊、委員會和羣體會議的需要以解決共同影響他們的問題。參與還可以增加對決策的承諾。如果員工參與了決策過程，在實施決策時他們更不可能反對這項決策。最後，參與爲員工提供了內部獎勵。它會使他們的工作更有趣和更有意義。
許多研究探討了參與-績效的關系，但研究結果不一致。仔細考察一項研究會發現參與對員工生產力、動機和工作滿意度這樣的變量只有些許影響。當然，這並不意味着在適當條件下使用參與式管理是毫無益處的，它所表達的意思是，參與並不是提高員工績效的萬全之策。
代表參與
幾乎西歐的所有國家都有某種形式的立法，都要求公司實行代表參與(representative participation)。也就是，工人不是直接參與決策，而是由一小羣工人的代表進行參與。代表參與已被認爲是“世界上最廣泛的以立法形式出現的員工涉入形式”。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在和資方、股東的利益更爲平等的地位上代表參與最常採用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委(works councils)把員工和管理層聯系起來。他們是一羣被任命的或被選舉出來的員工，當管理部門作出人事決策時必須與之協商。例如，在荷蘭如果一家荷蘭公司被另一家公司接管，必須提前通知原來的工作委員會，並且如果委員會反對，它有30天時間去拿到一個法律禁令以阻止接管。董事會代表(board representatives)是進入董事會並代表員工利益的員工代表。在一些國家，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會中有相同的席位。
代表參與對員工的整體影響是微乎其微的。例如，有證據表明，工作委員會成員由管理層控制，對員工或組織幾乎沒有什么影響力。盡管員工參與的這種形式可能會提高這些代表的滿意度和激勵水平，但對那些被代表者而言卻並非如此。總之，代表參與的最大價值只是象徵性的。如果一個人對改變員工態度或提高組織績效感興趣，代表參與不是一個好的選擇。
質量圈
什么是質量圈(quality circle)?它是由8個-10個員工和監管者組成的共同承擔責任的一個工作羣體。他們定期會面——常常是一周一次——討論質量問題，探討問題的成因，提出解決建議以及實施糾正措施。他們承擔着解決質量問題的責任，對工作進行反饋並對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。
當然，員工也並不一定具有分析和解決質量問題的能力。因此，一部分質量圈思想包含給參與的員工講授羣體溝通技巧，各種質量策略，測量和分析問題的技術。圖7—3描述了一個典型的質量圈程序。
質量圈可以提高員工生產力和滿意度嗎?有些證據表明質量圈更有可能對生產力產生積極影響。質量圈對員工滿意度幾乎沒有任何影響，並且盡管許多研究得出質量圈對生產力有積極影響的結論，但這些影響並不是一定存在的。許多質量圈方案未能帶來預期的效果，從而導致大量方案停止使用。
一個學者甚至這樣說，盡管質量圈是80年代的管理時尚，但它已“成爲一種失敗”。他對這種令人沮喪的結果提出了兩種可能的解釋。第一，員工參與實際上只有很少的時間。“這些方案最多每周使用1小時，其余的39個小時沒變化，一個人工作的2.5％的變化怎么會帶來重大影響呢?”第二，質量圈實施的簡易性常常會削弱其效果。質量圈被看作是一種簡單的方法，它的實施幾乎不需改變方案以外的任何方面。在許多情況下，管理部門的唯一重大參與是提供資金。所以質量圈成爲管理部門推行員工參與的一種簡單方法。然而不幸的是缺少計劃性和高層管理部門的熱忱常常會導致質量圈的失敗。
最後一種員工參與方法是員工股份所有制方案(employee stock ownership plans，ESOPs)。
員工所有制意味着很多事情，從持有其所在公司的一些股票的員工到在其擁有並獨自經營的公司中工作的人員工股份所有制方案是公司建立的福利方案，員工獲得的股票是福利的一部分。例如，寶利來(Polaroid)約20％的股票爲員工所有；聯合航空公司(United Airlines)是55％；而愛維斯(Avis)和威爾頓鋼鐵公司(Weirton Steel)的股票則100％爲員工所有。
典型的員工股份所有制可以帶來員工股份所有制信托。公司把股票或購买股票的現金委托給信托部門，然後再把股票分配給員工。雖然員工持有公司股票，但只要他們受僱於公司，他們一般不能獲取股份所代表的實物，也不能出售自己的股票。
對員工股份所有制方案的研究表明它們可以提高員工滿意度。另外，還常常帶來更高的績效。例如，一項研究對45個採用員工股份所有制方案的公司和238個傳統公司作了比較，在僱工和銷售增長方面，採用員工股份所有制方案的公司都要優於傳統公司。
員工股份所有制方案具有提高員工工作滿意度和工作激勵水平的潛力。爲使潛力成爲現實，員工需要在心理上體驗做主人翁的感覺。也就是說，員工除了僅僅具備財務股份外，還需要被定期告知企業的經營狀況並擁有對公司的經營施加影響的機會。當具備了這些條件，員工對他們的工作會更滿意，對其所在組織中的身份更滿意，並積極地去做好工作。
一、資本參與是基本的參與
一個公司離不开股東和員工，股東出資組成公司的框架：產生企業法人，形成權力機構和決策機構。公司要運轉，股東的資本要生“金蛋”，離不开員工，員工的人力（人才）資源使資本運動，使資本產生活力。首先，員工入股參與是權利公平的需要。股東在公司內不僅有分享股利的權利，剩余資產分配權，而且還有作出決策的權利，以及優先認購權，質詢權等自益權和共益權，而員工爲公司出力流汗，卻只有領取工資的權利，出人力（人才）資本的員工同股東的權利顯然不平等，權利向股東傾斜對員工而言是不公平的。擺平企業員工和股東權利的途徑是“勞者有其股”，讓員工擁有部分股權，即員工不僅以人力（人才）資本投資公司，而且以資本的形式投資公司，使自己成爲“雙料貨”——員工與股東一肩挑。其次，員工入股參與是經濟利益的需要。企業經理實行年薪制，其薪酬中股票期權佔很大的比重。經理人員的酬金通過股票期權與公司的利益緊密聯系，與公司共榮辱。若員工入股參與，公司採取所有權分擔制，則員工有股份分紅使員工與公司的經濟利益緊密連成一體，員工與公司通過股份紐帶成爲一根藤上的兩只瓜。經理、一般員工同公司間的經濟利益是水漲船高，一榮皆榮，一損皆損。可見，員工入股參與是員工物質參與滿意的前提和保證，它也是決策參與的物質基礎。
二、放權參與是一種省錢的參與
進入新千年，跨入21世紀，企業的組織結構發生了實質性變化，使參與式管理大行其道，這表現在：其一，放權是參與式管理的基本特徵。公司組織結構由金字塔式的，層層垂直命令式的管理，變爲扁平式的分權、授權管理，員工的自由度加大。公司組織結構出現“中層革命”，即減少中間管理層。管理者的管理幅度加大，權力下放。公司組織結構的扁平化發展，意味管理方式由權力型向參與型轉變。權力型管理方式的基本特徵是上級管下級，一級管一級，權力=真理，它排斥員工參與。參與型管理方式的基本特徵是將所有能下放到基層的管理權限都下放到基層，使管理者在遇到困難時得到員工的廣泛支持，上情很快下達，下情迅速上報，反映靈敏效益高；其二，放權是不花錢的參與激勵手段。賦予員工權力與義務。其回報是公司和管理者獲得更多支持與幫助；是在一定程度上從某個方面緩和了勞資矛盾；改變了管理層與操作層涇渭分明的局面，減輕了企業的內耗。
易位參與指員工既可以橫向易位，又可以縱向易位，即通常說的能上能下，能左能右的變異。其優越性表現在：其一、易位參與是开發潛能的需要。員工長期在一個崗位上工作，會產生厭倦，使工作變得枯燥無味，周而復始地單調重復會禁錮員工的創造性思維。人各有所長、所好，讓員工易位參與到自己喜歡的崗位上工作，既可發揮其特長，又可調動其積極性，創造性，讓員工易位參與到自己不太熟悉的領域，增加壓力和挑战性，迫使員工學習並發揮創造性。易位參與是產生“鮎魚效應”，开發潛能。其二，易位參與是協調管理者與員工關系的良方。員工參與管理，進入管理層，其實質是一個角色認同問題，員工參與管理公司出現的一些日常問題由員工（一日經理）處理，使其處於矛盾的焦點，問題的第一线，管理者退居第二线，回避矛盾，從而協調經理與員工，老板與僱員間的矛盾。員工如果某一崗位不能發揮才能，而他又是個人才，那么採取易位參與的方式留住人才。否則，人才“跳槽”對企業產生的負面影響不可估量。
四、溝通參與是心靈的參與
人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。其橋梁是溝通。基本的溝通參與方式可概括如下幾種：其一、傾聽員工的意見和建議式的溝通參與。關心員工善於聽取員工的意見和建議，充分發揮其聰明才智與積極性。企業決策廣泛徵求員工的意見，參與的員工越多，獲得支持的員工越多。其二、“透明度”溝通參與。透明度第一方面指公司規章制度、決策的透明度，即讓員工知曉；第二方面指員工的獎懲，升降的透明度；第三方面指員工考核、工資吸入的透明度。第四方面指經營管理者“开放式”辦公。其三，集思廣益式的溝通參與。“一言堂”排斥參與，只有爭議、爭辯、“鬥智”，才能增強員工的主人翁意識，才能集思廣益，才是真正的溝通參與。其四，合理化建議的溝通參與。其五，家庭座談式溝通參與等等參與方式。溝通參與從心靈上挖掘員工的內驅力，爲其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發揮能動性，使企業發展獲得強大的原動力。
總之，員工參與的層面是多方面的，員工參與滿意度是一個多維結構。企業的發展與成功離不开員工全方位的參與；企業的決策、經營方略要想得到員工的支持離不开員工參與；开發人力（人才）資源，對於企業而言至關重要，其手段離不开員工參與；提高員工參與滿意度決定企業的興衰。[1]
