格蘭仕

格蘭仕集團簡介
　　格蘭仕集團(Galanz)前身是一家生產羽絨制品的廠家，93年开始投產微波爐，在短短三四年間，成爲了中國微波爐行業的龍頭企業，擁有年產達1200萬臺的超大微波爐專業生產基地。格蘭仕已連續數年蟬聯了中國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠，市場份額節節上升。2000年，格蘭仕國內的市場佔有率已達70%，全球市場佔有率超過30%，成爲全球最大的微波爐專業制造商。格蘭仕在行業中絕對領先的地位使其逐漸壟斷了整個市場，是僅居海爾之後的第二大家電出口企業，中國出口200強之一。格蘭仕驚人的發展軌跡被經濟專家稱之爲“格蘭仕現象”“格蘭仕模式”。
　　至2001年，格蘭仕已經連續7年蟬聯了中國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠，市場份額節節上升。
　　除了在中國是規模最大的微波爐生產企業外，在全球的規模也屬其最大，格蘭仕微波爐已覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區，目前，格蘭仕微波爐已佔歐洲市場的40%，南美市場的60%，非洲市場的70%，東南亞市場的60%，全球市場佔有率已突破35%。與國際市場佔有率迅猛提升形成正比的是，格蘭仕出口創匯連年攀升：1999年，出口創匯突破1.1億美金；2000年達到1.5億美金；2001年超過2億美金。
　　2000年9月，格蘭仕攜20億進軍空調制冷業，計劃用3-5年時間將空調年產規模支撐到800萬臺，創建微波爐之後的第二個世界級生產制造中心。格蘭仕空調定位於“全球最大空調專業化制造中心”，高起點快速切入市場，在第一個冷凍年度（2001年度）就實現產銷50萬臺。2002年預計產銷180萬臺，其中內銷60萬臺，外銷120萬臺。
格蘭仕成功經驗
　　危機促成功
　　梁慶德認爲：“暫時的成功，不等於永遠的成功”。在背水一战的危機感中起家的格蘭仕，從沒有被獲得的成功衝昏頭腦，而是不斷地反思企業在競爭中隱藏的種種危機。俞堯昌說：“優勢是暫時的、動態的、你只有不斷地去創造、鞏固、發展你的優勢，你的優勢才會長命。”這種無刻不在，無時不有的危機意識，使格蘭仕成爲對手眼中最可怕的競爭者。
　　俞堯昌說：“我們开會就是找問題，找差距。”在格蘭仕1999年的工作會議上，企業高層領導就提出：“1999年格蘭仕正面臨‘十大危機’的強大阻力，如無法跨越，將被淘汰出局。我們應該正確面對‘十大危機’，談透危機，談出做法。”在2000年11月24日的工作會議上，公司常務副總經理梁昭賢又提出：“高速發展的格蘭仕存在兩大矛盾與三大危機”，並在格蘭仕內部報刊上刊登了以“發揮獨特的管理風格與企業文化，化解兩大矛盾與三大危機”爲題的講話。
　　格蘭仕利用危機時刻提醒自我，培養企業員工在危機中求生存的战鬥意識，激發員工的積極性和創造力。通過在認識危機的基礎上不斷反思自我，在不斷否定自我的過程中創新自我來締造未來的成功。在競爭中，最可怕的並不是雄厚的實力而是頑強的奮鬥精神和強烈的危機意識。
　　價格战
　　格蘭仕發展到今天，有一個鮮明不變的主旋律——價格战。在前不久該公司副總經理俞堯昌做客中央電視臺《對話》節目中，主持人問他，“價格战是格蘭仕致勝的一個战術呢，還是說企業的一種策略？”俞堯昌回答說：“應該是一種策略，價格战是一種薄利多銷的、最基本的策略。”他同時表示，很多人認爲價格战是一種最低級的競爭方法是一種誤解，因爲從市場學角度來說，價格战還是最基本的。比如日本打开歐美市場，就搞價格战；韓國打开歐美市場也靠價格；500強第一號種子選手沃爾瑪，也是靠價格，薄利多銷。在節目結束時，俞堯昌聲稱“價格战仍要打下去，還要5年8年10年地打下去。打它一個明明白白”。
　　格蘭仕持之以恆堅守價格战略，玩真的，來實的，用狠的，是公認的“家電大鱷”、“價格殺手”，在微波爐行業，十年磨一劍，殺得競爭對手傷痕累累、屍橫遍地；如今，又以雷霆之勢，殺進空調業，接連不斷地大幅降價，攪得家電江湖上血雨腥風，其參與競爭的有力武器還是“價格屠刀”，其目的就是要摧毀“打價值不打價格战”的真實“謊言”：馬克思在資本論中對商品經濟的規律早有定論，價格是圍繞價值上下波動，價格是價值的表現，價值是一個抽象的概念，價格是一個具體體現。單純說價值是沒有任何意義的，它要靠質量、技術、服務、品牌、價格、產品的性價比等要素來體現的。作爲已被全世界公認的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產线、一流的技術、工藝、管理過程中，只是成爲一個全球性生產制造基地，再與衆多跨國公司合作，利用各自的比較優勢，構築一流的生產水平、一流的品牌、一流的全球市場網絡，格蘭仕在全球產業鏈中間扮演的生產制造的角色，生產制造出來的全球最優秀的產品，同時又是相對成本最低的產品。從某種意義說，價格战就是價值战。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標。
　　知識營銷
　　格蘭仕微波爐之所以能有今天的江湖地位，得益於當年對中國微波爐市場的啓蒙教育。1995年，格蘭仕決策層認識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業要想有所作爲，就必須進行大規模消費引導，迅速擴充市場容量，中國的消費者是先入爲主的，當多數中國老百姓還不知道微波爐爲何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發動了一場規模浩大的微波爐“啓蒙運動”：聯絡全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識窗，系統介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養方法等。新聞媒體的炒作迅速產生連鎖反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地，隨後，格蘭仕又組織專家編寫微波爐系列叢書，免費贈送100多萬冊；精心制作數百萬張微波爐知識光碟免費送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。
格蘭仕推廣战略
　　（1）營銷战略。格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷战略主要包括以下內容：第一，培育市場，在導入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上开闢專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。此外，讓消費者理解和接受新的功能，並樂於使用、 开發、整合邊緣市場，改善微波爐的消費環境。第二，啓動市場，通過建立全國性的營銷網絡，主要是與各地代理商合作，建立了穩固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格战推動分銷渠道建立，共同啓動微波爐市場。營銷通路建設採用“只做中間、不做終端”的策略。第三，佔領市場，在微波爐市場上主要通過價格战方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來佔領市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產品，針對不同的市場區隔推出合適的產品來實現。還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出的“四心級”服務（爲顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀律、八項注意”的規範服務，一地購物、全國維修的跨區域服務等，都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。
　　（2）研究與开發战略。格蘭仕的技術战略經歷了引進、消化吸收、合作开發、自主开發這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收爲重點，從1992年引進東芝公司的生產线和技術，到1996年引進全球範圍內最先進的微波爐生產設備和技術，並在消化吸收的基礎上進行集成。1997年，格蘭仕集團設立研究與开發部門，1998年又在美國設立技術开發機構，开始走向合作和自主开發的新階段。同時，格蘭仕加入全球產業鏈，全面產業升級。並隨着企業產業升級，格蘭仕打入了全球制造業價值鏈，把經營模式由低價格、低附加值的“中國制造”延伸到高價格、高附加值得“全球制造”的战略中。
　　（3）財務战略。爲適應國際化經營的战略需要，格蘭仕集團自1998年开始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司爲財務顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務战略。這在中國企業，尤其是鄉鎮企業中是罕見的。以Andersen公司的實力和經驗，可以推斷，格蘭仕集團的財務战略對其競爭战略、總體战略的實現將會取到巨大的作用。
　　（4）人才战略。引進人才並大膽使用是格蘭仕集團的傳統性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心，奠定了其後與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產管理，1998年爲實施國際化战略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際營銷主管，聘請美國人從事技術評發活動……格蘭仕集團人才战略的主要特點是：引進全球視野範圍內的優秀人才。但這僅是人才战略的一個方面，更爲重要的是，面臨國際化經營的需要，格蘭仕集團如何提高各類人才的總體素質和能力。這也許是格蘭仕集團未來發展的薄弱環節。
　　（5）生產战略。格蘭仕在九十年代初只屬於中型企業，沒有充裕資金用於研發，因此採用“拿來主義”，將國外已無成本優勢的生產线引入到中國，與自身的企業優勢對接，進行專業化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業，高起點地迅速成爲優質微波爐的制造中心。之後，格蘭仕先後引進了各種先進的生產线和生產技術，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產线的剩余生產能力制造自己的產品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關鍵技術，爲自己的研究开發提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產品設計與制造中。
格蘭仕的企業文化 企業文化序言
　　一個運籌帷幄，決勝千裏，充滿睿智與謀略，憂國憂民，虛懷若谷的長者
　　一段荒灘創業，白手起家，战勝洪災和惡劣環境，建設錦繡家園的傳奇
　　一個爲民造福，高舉旌旗，以錚錚鐵骨捍衛民族尊嚴的企業
　　一段驚心動魄，徵战市場，披荊斬棘，浴血奮战，屢建功勳的故事
　　一曲蕩氣回腸，爲一個夢想，新老格蘭仕人前僕後繼，共同譜寫的華彩樂章
　　一個令世人震驚，用短短幾年鑄造全球最大的"微波爐王國"的不朽神話
　　一個豪情萬丈，立志構築鋼鐵般市場強者的百年夢想
　　一股堅忍不拔，力求爲人類創造價值，爲社會創造財富，亙古不變的信念
　　一個用光榮與夢想，汗水和輝煌鑄造的永恆
　　一個宏偉目標，再用幾年時間強行推進並打造幾個"全球第一"的战略目標
格蘭仕的理念
　　格蘭仕的宗旨--努力，讓顧客感動。
　　格蘭仕的人格--誠信，自強到永遠，企業與外部、企業內部之間的人與人以誠相待，自信、自強、自律。
　　格蘭仕的目標--爲人類創造財富。
　　格蘭仕的理念--人是第一資本。
　　格蘭仕的哲學--偉大，在於創造。
　　格蘭仕的战略--在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構築世界一流企業。
　　格蘭仕的方針--精益求精，永創第一。
　　格蘭仕的定位--全球名牌家電生產制造中心。
　　格蘭仕的精神--團結，拼搏，求實，創新。
　　格蘭仕的口號--格蘭仕永遠屬於您。
　　格蘭仕的精髓--變革，創新，速度。核心是奮鬥。
　　格蘭仕的危機--離我們不遠，昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機，今天必須拼搏才有可能消除明天的危機。
　　格蘭仕的反對--反對無效浪費、無爲落後、驕傲自滿、損公利已、拜金主義、弄虛作假、形式主義、官僚主義。
　　格蘭仕的管理--用數字說話，模棱兩可的匯報、說明和研究都是廢話，是無效工作。
　　格蘭仕的學習--幹中學，我要學。三人行，必有我師。以自學爲主，在實踐中學習。格蘭仕本身就是一個大學堂，加上必要的培訓指導、引導。比、學、趕、幫，拿來主義，學習先進，推廣先進， 投入產出比最高。
　　格蘭仕的方法論--羣策羣力，比較全球最好的企業，一項一項比較，尋找問題，尋找差距，主次分清，解決問題，改善提高。其核心是不斷地尋找差距，改進提高，最關鍵 的是執行和有效改變。
　　格蘭仕的模式--合適就是最好的發展專業化，生產規模化，管理制度化，市場全球化，企業集團化，經營集約化，手段現代化，工作精細化，文化人性化。
　　格蘭仕的作風--我要幹，光明正大，謙虛謹慎，不驕不躁，務實進取，簡單有效，雷厲風行, 堅忍不拔，對工作有火一般的熱誠。
　　格蘭仕的吉祥物--大象。喻意：對顧客溫柔可親；對工作務實穩健，雷厲風行；對敵人兇猛勇敢。具有鋼鐵般意志的市場強者。
　　格蘭仕的質量目標--6個西格瑪，用科學的方法和先進的管理思想，全面提升格蘭仕管理水平。
　　格蘭仕的最大追求--最大限度地發揮潛能。
　　格蘭仕的最高境界--實現自我，自我是廣義的，指包括企業、部門、各個環節及個人。
　　格蘭仕最大的期望--成爲強者，無論企業、部門、環節、個人都要成爲強者，並且以此世界範圍的同行業水平比較，企業要迅猛成爲行業寡頭和市場強者。個人要成爲行家、專家、強者。
　　格蘭仕最大的敵人--自已。
　　格蘭仕最有力的激勵--價值體現和尊重。
　　格蘭仕的人--社會人，文明人。
　　格蘭仕的觀點--智產比資產更重要。
　　格蘭仕的人文環境--开放式優秀團隊環境。
　　格蘭仕的信念--充滿信心，高度認同，奮勇前進。
　　格蘭仕的成果--开放式分享。
　　格蘭仕的用人原則--賽馬，格蘭仕搭臺，人才唱戲，機會均等,機會永遠存在,關鍵看本人表現。能否唱好戲、唱大戲，是唱主角、唱配角還是跑龍套，定位要明確，角色不能錯位。
　　格蘭仕的責權利--責是核心。強化責任和義務，淡化權利。
　　格蘭仕的本色--真、善、美。
　　格蘭仕的形象--平實、質樸。品牌親和實在，值得信賴；產品貨真價實，價廉物美。
　　格蘭仕的產品--時尚精品。
　　格蘭仕的精粹--動真感情去做事，去做人。
　　格蘭仕的情結--以情爲重。情商、智商，首選情商。
　　格蘭仕的支柱--勤奮。