康柏公司

康柏公司歷史及概況 1982年　康柏公司成立。1984年　收入達1.112億，創美國商業紀錄。1985年　年收入達3.29億，創行業紀錄。股票在美國紐約證券所上市。1986年　收入達5.039億，創美國商業紀錄。個人電腦銷售達到500000臺，進入全球財富500強。1987年　第一百萬臺個人電腦售出。1988年　銷售收入報告銷售額達到12億。1989年　推出康柏筆記本。推出第一臺服務器server。1992年　推出第一臺打印機。1993年　把PC　Division分成Desktop和Notebook PC兩個部門。停止打印機業務。1995年　取得全球範圍內第一大PC市場份額。1997年　建立大中華區。1998年　Forbes雜志命名康柏爲1997年度公司。推出基於Windows　NT服務器的遠程存取服務器April2001年　宣布惠普康柏合並。
　　1998年年初，美國電腦業出現兩顆天王巨星，一位是格羅夫先生，他被《時代》周刊評爲“年度風雲人物”；另一位則是康柏公司首席執行官普飛伊琺。美國權威經濟雜志《福布斯》經過認真評選，確定“康柏”公司爲全美年度最佳公司。評選結果一經問世，愛克哈德?普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）頓時聲名大噪，躋身電腦界巨擘之林。
　　普飛伊琺於1991年开始執掌康柏，嘔心瀝血，臥薪嘗膽，歷經七年磨煉，終成正果，率領康柏公司打進國際信息業10強之中。據統計，1997年康柏公司的收入高達250億美元，年增長速度爲24%，位居世界前列。
　　由於《福布斯》將康柏公司評爲年度最佳公司，普飛伊琺理所當然地成爲全美最佳首席執行長。普飛伊琺先生絕非偏執狂，他是一位冷靜的管理人才，作爲普魯士人，他依靠理智、科學和實幹，將康柏公司帶上一條康莊大道。當他風頭正勁之時，如果沿着他的經營軌跡稍加留意的話，就不難發現，康柏公司已不再是昔日的廉價電腦裝配廠家了，一個嶄新的經營模式業已出現。歷來保持低調的普飛伊琺已不再需要隱瞞自己的战略意圖了，康柏已經羽翼豐滿，作爲一家年收入250億美元的國際超級公司，不屑仰承別人鼻息，跟在他人背後，亦步亦趨，惟強者馬首是瞻。康柏已是國際信息產業中一顆參天大樹，可以將自己的觀點向全世界宣布，康柏將在2000年達到年收入500億美元，並將在大型計算機領域展开搏殺。此次康柏矛頭所指，不是別個，卻是世界電腦帝國——IBM公司！
　　原先人們一直以爲，當今世界上，能夠向IBM發出挑战的，舍微軟與英特爾其誰？但是，現在人們方才恍然大悟，從不顯山露水的康柏才是後起之秀，力圖逐鹿中原，取而代之。
　　確實，比爾·蓋茨和格羅夫的個人魅力使人難忘，在這個崇拜英雄的時代裏，媒介鋪天蓋地的宣傳往往使人們忽略了一個關鍵事實：微軟強則強矣，終不過是一家軟件公司；雖說軟件是魂，但是，沒有硬件系統支撐，魂將焉附？英特爾公司作爲芯片帝國，實力雄厚，對此無人否認，但是，僅僅依靠芯片，何以進行战略決战？英特爾公司最近已經進行了战略調整，揮師進軍網絡產品市場，但是，要取得一定的战略控制權，恐怕還得假以時日。時勢造英雄，在這種情況下，康柏公司一躍而起，脫穎而出，不再獨善其身，而是兼濟天下。康柏不甘當老二，對老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼並Tandem公司，進軍大型主機市場，其問鼎之心，遂已大白天下。
　　電腦業歷來是一場跳背遊戲，今天你跳過我，明天我跳過你。這是IBM公司第二代領導人小沃森的警句。這一次康柏公司开始向IBM王位發出挑战，有道是“來者不善，善者不來”，康柏此次有備而來，精兵強將，自不消說，陣法分明，進退有序，擺开一副全面決战的陣勢。看來，IBM不得不展开一場衛冕大战了。战端一开，電腦業從此不得安寧。誰是最後的贏家？人們正拭目以待。
20世紀80年代的康柏
　　微軟公司比爾·蓋茨先生在其名著《未來之路》一書中，在回顧國際計算機發展歷史時，曾經談到康柏公司的起家過程。他說：“有三位工程師，看準了IBM進軍個人計算機市場帶來的機會，辭去了德州儀器公司的工作，組建了一家新公司——康柏計算機公司。他們生產的硬件，採用與IBM個人計算機相同的附件卡，並獲許使用MS—DOS，這樣他們的計算機就可以與IBM個人計算機運行同樣的應用軟件。他們生產的計算機與IBM個人計算機功能完全相同，卻更便於攜帶。”
　　當年，隨着IBM286電腦上市，許多電腦公司也推出了IBM兼容電腦，其中康柏286電腦由於圖形能力更強，外觀設計精巧，很快受到市場矚目。康柏立即成爲美國商界一個成功典範，开業第一年銷售額高達1億多美元。
　　後來，IBM公司推遲發售裝有英特爾386芯片的個人計算機，以保護自己低端大型計算機銷售市場。IBM希望採用自己的微處理器，應用CMOS技術开發自己的286產品，同時發展IBM專有16位元作業系統OS/2，以使用在286電腦中。
　　當時大型電腦均採用32位元架構，因此，IBM認定32位元是大型電腦領域，如果發展386電腦，則會影響大型電腦市場，因此他們試圖以16位元個人電腦作爲連接大型電腦的基本終端權，拒絕採用386芯片。
　　IBM這一次卻錯誤估計了市場形勢。天下者，乃天下人之天下，已非IBM獨家所能控制。IBM拒絕生產386，其他幾家電腦公司卻躍躍欲試，乘虛而入。一馬當先的就是康柏公司。康柏歷來強調要生產百分之百與IBM相容、卻比IBM微機產品更好的個人電腦，一直和英特爾保持聯系，對386深具信心。在英特爾开發芯片的同時，康柏公司已开始着手設計386電腦，並於1986年9月率先推出了世界上第一臺386桌上型電腦，頓時聲望陡增，大獲全勝。
　　但是，驕兵往往容易失敗。康柏電腦的市場口號是：比IBM電腦更爲精巧，更爲廉價；可到後來愈賣愈貴，制造成本日益高昂，江河日下，日子越來越不好過。
20世紀90年代的康柏
　　1991年，普飛伊琺先生入主康柏公司。他出生於德國，曾經獲得工商管理碩士。他22歲時進入德州儀器公司工作，20年裏兢兢業業，埋頭苦幹，後晉升爲公司市場部副總裁。1983年，當康柏公司建立一年之後，他改換門庭，轉入康柏，擔任高級主管。80年代中期，康柏公司一直保持35%左右的年利潤，可是，隨着競爭加劇，來自戴爾（DELL）公司、AST公司等同行的挑战，使得康柏公司每況愈下。在這種情況下，大名鼎鼎的投資人本?羅森要求康柏公司創始人凱尼恩讓賢，在董事會支持下，普飛伊琺臨危受命，接管了公司大權。
　　普飛伊琺上任伊始，大刀闊斧，裁減2700名僱員（佔全部員工的1/4左右），然後採取削價战略，力圖重新佔領失去的市場份額，並盡力擴大分銷商隊伍。一年之內，公司大有收獲，從1992年的41億美元銷售額提高到1993年的72億美元，增長幅度高達70%以上，战績如此輝煌，足令同行嘆服。
　　美國新聞界在描述普飛伊琺時，說他“不善言辭”者有之；挖苦他“在會議室裏的講演使人昏昏入睡”者亦有之。據說他身材高大，經常穿着西部牛仔大靴子在公司總部辦公大樓裏昂首闊步，走來走去。美國密西根大學商學院教授逖奇（Tichy）專門研究普飛伊琺的管理模式。逖奇教授認爲：“普飛伊琺的經歷表明，要成爲一名成功的首席執行官，並不一定需要具備天生的個人魅力。”
　　普飛伊琺上任之後，立即進行公司重建工作。他把原來按照功能進行劃分的部門，諸如制造部、工程部、銷售部等，重新進行改組，按照產品類型組建部門，如服務器部、臺式電腦部、手提電腦部、網絡產品部等。
　　康柏公司企業運轉模式轉型的突破口是服務器。10年以前，服務器只不過比普通電腦內存較大、速度稍快而已，往往用於規模較小的網絡之中。康柏公司早在1989年就已推出第一臺服務器，但是質量很不理想。普飛伊琺責成服務器部主管盡快提高產品質量。後來，該部採用PCI技術，使得客戶可在不關閉服務器系統情況下，對驅動器和電源裝置進行更換。此外，服務器部還和科羅拉瑞公司進行協作，推出先進軟件系統，在一個服務器上，同時運行8個英特爾處理器。現在，康柏公司服務器可以支持9100臺臺式電腦，存儲高達708 GIGABYTES，售價卻只有50萬美元左右。康柏服務器也可單獨使用，爲因特網用戶提供龐大的數據資料。隨着企業內部網絡和外部網絡的飛躍發展，康柏服務器可以爲特定公司僱員羣、客戶羣以及供應商提供網絡系統服務。
　　普飛伊琺深知驕兵必敗，福兮禍之所伏，凱尼恩前車之鑑，他是不敢忘卻的。他的最大貢獻在於：康柏公司不能僅僅定位在臺式電腦裝配及銷售廠商位置上。這個定位問題很重要，不可等闲視之。但是，他所看重的定位，是爲了進攻，着眼於前進，而不是一味保本，縮手縮腳，甚至推卸責任。他認爲：康柏公司應該主動出擊，從微機生產廠家逐步發展成爲微機、服務器、大型主機等系統一條龍體系，說白了，就是要走IBM之路，但卻倚靠Wintel陣營優勢。普飛伊琺所制定的康柏發展战略還真是壯志凌雲，以當時康柏實力來看，似乎還有些好高騖遠的味道；不過，現在回顧康柏的歷程，人們不得不爲他的战略眼光所折服。鷹畢竟是鷹，鷹的定位永遠是爲了展翅飛翔，在廣闊天空之中，縱情享受搏擊藍天的樂趣；而雞終究是雞，不管他如何定位，狹隘的目光始終讓他自甘落後，匍匐在地，卻還振振有詞，強詞奪理。
　　毋庸置疑，康柏公司堅強盟友英特爾公司和微軟公司的战略性支持使得普飛伊琺所得甚豐。舉例來說，英特爾公司奔騰Ⅱ型處理器在功能方面，比1990型大型主機強大10倍。而最近即將問世的MERCED處理器功能還將更勝一籌。
　　在軟件系統方面，微軟公司Window NT系統於四年前推出，目前雖然無法和IBM公司OS/390相抗衡，但是，Window NT服務器5.0系統將於今年晚些時候問世，有可能逐步取代UNIX系統，佔領大型機市場。
　　康柏公司加入Wintel陣營的初衷是爲了借助英特爾和微軟的研究優勢和產品優勢，大量節省研究經費。目前，康柏研究費用僅佔銷售收入的3.5%；而太陽公司和惠普公司研究費用比例分別爲9.6%和7.2%。在這一方面，普飛伊琺實在是精打細算，非常合算。
　　微軟公司和英特爾公司的產品使得康柏公司如虎添翼，信心百倍。1997年，普飛伊琺抓住战機，斥資30多億美元，一舉买下天騰公司（TANDEM），試圖利用天騰公司在大型機市場中的豐富經驗，同競爭對手進行搏殺。
　　天騰公司已有20年歷史，原先使用自行研制的操作系統，現已改弦更張，开始採用視窗ＮT系統。在過去幾年裏，隨着視窗NT技術的發展，採用視窗NT的服務器廠家日益增多。鑑於市場競爭加劇，天騰公司等專門從事服務器生產的企業每況愈下，必須另外尋找出路。對於康柏而言，不再滿足於利潤微薄的微機市場，試圖另闢蹊徑，涉足服務器領域，以擴大產品種類。
　　康柏購买天騰，爲其提供解決方案創造了很多方便條件。目前，全球66%的信用卡業務、80%的自動櫃員機業務、90%的證券業務都是由天騰公司完成的。天騰加入康柏，是對康柏高端業務實力的補充與加強，使康柏成爲在高可用性、容錯和集羣技術方面的領導者，可立即進入高檔服務器市場，進而借助自己在市場銷售方面的渠道，雙管齊下，交叉進攻，將天騰服務器產品向康柏公司客戶推銷，與此同時，也把康柏產品提供給天騰原有的客戶羣。
　　康柏公司銷售人員習慣於爲微機零售商服務，而天騰公司銷售隊伍在數據中心服務方面，經驗更爲豐富。目前，康柏和天騰公司全部銷售人員以及服務支持隊伍只有8000之衆，這一數目只有IBM公司1/16，實在是不可同日而語。就連數字設備公司都有25000人的銷售及服務隊伍。在現在的緊迫形勢下，自己培訓顯然來不及了。
　　1998年年初，康柏公司一舉兼並數字設備公司，這是世界計算機業有史以來最大的合並事件。數字設備公司爲“小型機之父”，在中高檔產品方面擁有工作站、服務器、基於64倍Alpha結構的高端口服務器、視窗NT和Unix平臺支持的互聯網系統等產品。去年，數字設備公司將半導體部門連同Alpha芯片生產线出售給英特爾，讓Cabletron公司收購了其網絡部門。盡管公司規模縮小，但虧損也隨之大幅減少，產值和利潤上升，被評爲產業界“1997最佳系統集成商”。1997年，數字設備公司創下5年來最佳業績，銷售額爲130億美元，利潤爲1.41億美元。
　　相繼买下天騰公司和數字設備公司之後，康柏軍威大振，實力更爲雄厚，爲在新世紀到來前躋身世界信息產業三強、年銷售額達到500億美元，奠定了堅實的基礎。
　　根據形勢發展，雄心勃勃的普飛伊琺先生又制定了嶄新的战略規劃，在今後三年之中，康柏將在保持臺式電腦市場領先地位的同時，全力向服務器領域衝刺，盡快進軍金融業和航空業，1998年力爭在服務器市場獲得100億美元的收入。
　　與此同時，康柏也开始向娛樂遊戲業發展。迪斯尼公司於1998年夏天在美國佛羅裏達州奧蘭多建成了一座高科技娛樂中心，並將在今後幾年之中，在全美各地开設30個高科技娛樂中心，該中心主要的娛樂內容由電腦提供，每一中心擁有100余臺高級電腦，而提供這種類型電腦系統設備的公司則爲康柏。整個電腦系統包括控制中心大型主機、娛樂系統、迪斯尼娛樂中心互聯網絡、售票系統等全套設備。　　過去，這種大型主機系統肯定由IBM公司、惠普公司或數字設備公司提供，只有這幾家大型主機公司才能擁有處理大量數據資料的能力與經驗。現在，康柏卻一躍而起，搶佔市場，大小通喫，這是因爲，近些年來，康柏向大型主機市場飛速挺進，挾英特爾芯片之優勢，揚微軟視窗ＮT之長處，在Wintel陣營的大力支援之下，旌旗漫卷主機領域，揮戈直指IBM。
　　美國信息業分析人士認爲，用時下流行的術語來說，康柏正在採用克隆技術，即所使用的硬件系統並不局限於某一特定廠家，首先進軍臺式電腦市場，然後揮師進攻大型公司數據處理系統領域，力圖在大型主機方面打出一片天地。
　　在高檔服務器市場方面（價格在100萬美元以上的大型機），康柏的主要競爭對手是IBM和惠普。IBM公司在銀行業、保險業、石油業等行業的經營歷史爲康柏公司的5倍以上，但是，康柏公司的優勢在於，作爲英特爾和微軟的最大客戶和堅強盟友，康柏公司可從這兩家公司得到最爲優惠的價格、最爲迅速的交貨速度以及對他們未來產品計劃最爲詳盡的了解。
　　對於康柏來說，隨着經營模式的調整，還有許多事情要做。特別是在銷售途徑和服務方式等領域之中，如何適應大型客戶的需要，實在是一個迫在眉睫的嚴峻問題。有些觀察家以略帶譏諷的口氣說道：“大型保險公司總不會到路邊電腦零售店去購买一套價格500萬美元的高級電腦系統吧？”此外，銀行ATM系統一旦發生故障，必須在幾分钟之內或在幾小時之內修復，而絕不能延誤時間，持續數日之久。
　　從長期战略來看，對康柏而言，兼並數字設備公司固然是件好事，但是，兩家公司之間的战略重組，顯然需要一段磨合過程。據報道，1998年第二季度，康柏公司全球收入較之第一季度有所下降，如不及時進行有效的機構改組和市場劃分，連續兼並的負面因素就會逐步顯露出來。
　　普飛伊琺最近已經推出全面战略規劃，在採用按定貨生產（build to order BTO）的體系上，盡快擴大網絡產品生產线。去年，康柏兼並了專門生產遙控設備的MICROCOM公司，提供以太網和ISDN接入互聯網絡等裝置。康柏和英特爾還聯合宣布共同开發網絡產品計劃，希望從Cisco公司數據庫設備產品豐厚利潤之中，奪取部分市場份額。
　　康柏的最大優勢在於發展速度，每年增長率在20%以上，而IBM只有5%左右；康柏人員精幹，开銷節省，而IBM隊伍龐大，巨額費用令人咋舌。
　　但是，IBM多年以來所積累的豐富市場經驗，特別在全球服務效率方面，爲康柏所無法企及。此外IBM在大型主機和中型機市場佔有額方面遙遙領先，康柏即使依靠天騰和數字設備公司現有實力，也必須假以時日，方能逐步蠶食，有所作爲。
　　對於普飛伊琺來說，光有問鼎之心，是遠遠不夠的，战略目標的制定僅僅是第一步，在一個自己不熟悉的战場上（如大型機等），需要加倍的努力和付出更多的血汗。逐鹿中原，談何容易；進攻和反攻，突破與反擊，總是犬牙交錯，交互進行的。但是，普飛伊琺決心已定，準備背水一战。實際上，他已沒有退路了，大型機之战業已揭开序幕，過河之將，只能破釜沉舟，決一死战。再說，一山不容二虎，成者爲王，贏家囊括一切，此時不战，更待何時？
　　康柏計劃推動引導客戶價值的革命。到新世紀初，客戶價值將以全面解決方案作爲最終價值，圍繞各種計算工具、高效交付方式、經濟合算的選件、容易掌握的經驗、控制總擁有成本等，在因特網和企業內部網絡的基礎上，作出體現。康柏植根於Wintel架構上對客戶的承諾是：通過與合作夥伴努力提供更好的系統解決方案，讓用戶在購买經驗、使用經驗、升級與更新經驗上得到完善體現。
　　《福布斯》雜志在美國經濟界的影響無與倫比，其封面選擇往往代表權威性導向。據說，《福布斯》雜志在評選過程中，調查了1280家公司，發現電腦公司過去5年平均年資金回報率爲15.1%，位居美國各行業之首。因此，該雜志決定從電腦業選擇一家最佳公司。在這之後，根據各家電腦公司過去10年業績以及今後發展趨勢，再進行選擇。康柏公司從10年前12億美元年收入發展到去年年底250億美元年收入，其高速增長率和豐厚利潤令人喫驚。此外，康柏公司沒有固步自封，停滯不前，而是奮發圖強，再接再勵，向大型機市場挺進，這一未來發展战略也使人振奮。上述種種因素，使得康柏公司脫穎而出，榮獲年度最佳公司稱號。
　　一葉落而知天下秋。看來，對於康柏公司在數字革命中的战略地位，人們需要重新認識了。在某種意義上，普飛伊琺既不是IBM公司郭士納董事長那種登高一呼、天下英雄爲之神往、中流砥柱式的英雄，亦非微軟公司比爾?蓋茨那種天才過人、善於鼓動、富有個人魅力的領袖型人物，更不是蘋果公司創始人喬布斯那種充滿理想主義色彩、熱情洋溢的信息革命家。他鮮爲人知，默默無聞，辛勤耕耘，腳踏實地。他來自德國，具有普魯士精神，精益求精，一絲不苟。當郭士納、比爾?蓋茨、格羅夫業已聞名天下，甚至連奧拉克爾公司愛立木、太陽公司麥克尼利、網景公司克拉克均已聲名大噪之時，他卻依然耐得住寂寞，全無驕傲之心，更無浮躁之氣。
　　但是，歷史是公正的，他老人家決不會埋沒真正的創造者。是玫瑰，就會开花；當好漢，終會出頭。當《時代》周刊將英特爾公司格羅夫評爲年度人物之時，《福布斯》雜志以普飛伊琺作爲封面人，他終於笑了，笑得很开心，在數字社會締造者行列之中，佔有了早已應得的一席之地。平心而論，對於康柏公司而言，普飛伊琺挽即倒之狂瀾，扭轉乾坤，功莫大矣。