華盛頓互助銀行
華盛頓互助銀行
美國最大的抵押貸款銀行：華盛頓互助銀行（Washington Mutual）
華盛頓互助銀行網站:http://www.wamu.com/ 英文
華盛頓互助銀行（WaMu)簡介
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華盛頓互助公司建立於1889年，是全美第四大居民住房抵押服務供給商，也是一家區域性的金融服務公司，爲消費者和中小業戶提供多樣化的產品和服務。該公司在紐約股票交易所上市。
華互銀行曾經只是地方性的借貸銀行，目前正在積極擴張，它在美國各地都建立了分支機構。10年前，當其他大銀行紛紛進軍更具誘惑力的企業業務時，華互銀行仍然堅持其既定的計劃，穩步發展針對個人的零售銀行業務。
1993年，華互銀行擁有228家金融中心，現在這一數目超過了2500。華互銀行計劃每年开設250家分行。去年，在收購一角銀行（DimeBancorp）後，華互銀行在紐約掀起了一場風暴。2002年6月，該銀行在芝加哥新增了28家“門店”，到2003年年底，還將再增加40家。
華互銀行是美國最大的儲蓄和貸款銀行之一，根據綜合實力排名，名列全美銀行業第六。在住房抵押貸款方面，該銀行也處於主導地位。在美國，它還是最大的抵押貸款銀行，與富國銀行（WellsFargo）同爲最早开創抵押貸款的大銀行。
在零售銀行業務方面，華互銀行的實力很強。在其战略計劃中，服務的地位很高。它的那種非正統的業務模式仿效了零售業。
華盛頓互助銀行的成功新模式
令人難以置信的是，華盛頓互助銀行十年前還只不過是一家弱小的地方性銀行，只有90億美元資產和大約2,800名僱員。該銀行的起源可以追溯到 1889年，當時一口着火的煮膠鍋引發一場火災，燒毀了西雅圖的25個街區，此後，爲了向居民提供建築貸款，該銀行成立了。
在基林格進入這家企業之前，該銀行的一切都平淡無奇。他是愛荷華州一位音樂教師的兒子，後來他在籌劃華互 1982年收購該公司時發揮了作用，並從此开始沿着華互的階梯往上爬。
1990年取得CEO職位後，基林格做出了兩項具有決定性意義的決策。首先，這家零售業務銀行仍保持爲一家銀行。但它不是提供像保險或共同基金這樣的金融產品，而是把這種業務包給合作夥伴——而這反過來又使華互的費用保持在較低水平。其次，他決定通過收購來獲得發展。
在完成一系列小規模的收購之後，基林格把目光投向加利福尼亞。1997年，兩家大儲蓄銀行之間發生的接管之战爲他提供了一個極好的機會。當時全美第二大儲蓄銀行Great Western Financial Corp.正試圖反抗長期對手 H.F. Ahmanson %26amp; Co.的敵意收購。在一年半的時間內，基林格設法把兩家銀行都收歸旗下，從而一下子使華互在加利福尼亞州佔據了17％的收儲額。
在西海岸確立穩固地位後，基林格轉向東部，在2000年8月購买了休斯頓的儲蓄銀行Bank United Corp．及其180億美元的資產，兩個月後又購买了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事業部。忽然間，華互的按揭發放額躍升200％。去年，基林格忽然奪得了弗羅裏達的 HomeSide Lending，使華互的貸款服務業務量提高到7,230億美元。接着，他买下了紐約州擁有356個分支機構的Dime Savings銀行，進入了大型商業銀行的後園。
縱貫華盛頓互助銀行迅速擴張的時期，熱情的公司文化是其各個部分能維系在一起的因素之一。除了對零售服務客戶的熱誠之外，該銀行與沃爾瑪的另一個類似之處在於，華互的文化總是保持着對公司品牌近乎崇拜的狂熱狀態。公司經常舉行品牌形象“集會”，大聲朗誦伴有上肢動作、帶有簡單韻律的易記詩句。僱員們在非正式場合自稱爲“華互人” (WaMulians)——例如，在相互介紹時說：“這是市場部的華互人鮑勃。”
華盛頓互助銀行將這種熱誠帶進了每一次並購。如今銀行業合並通常很快轉變成代價高昂“衝銷”，在這樣的時期裏，基林格及其首席購並專家克雷格·托爾頗有章法的一招一式贏得了華爾街的尊敬。他們沒有高估對手的價值，而且採用了快速整合的技術，所以受到好評。這種战略的核心是有章可循的：選定收購目標，通過收購成爲市場領導者，在人口稠密的城市地區，以高客戶滿足率开辦分支機構。採用實現抵押一承銷流程自動化的技術，並承諾更快速的結帳安排——這對購房者是很大的誘惑。
收購完成之後，華互爲新整合進來的分支機構確定的目標很簡單：將零售服務客戶吸引進來。這家銀行依靠令人難以抗拒的免費支票服務和免費ATM服務做到這一點。不過，它還通過一些難以量化的方式吸引客戶。例如，在店面方面，華互在很大程度上採用的是活潑的零售商店樣式，而不是古板的傳統銀行模式。大多數分支機構內部設有一個華互“商店”，向小孩賣銀行出納員形象的芭比娃娃，並銷售供成人閱讀的個人理財書籍。出納員也從窗口後面搬到前面，並接受待人要和藹可親、要讓人感覺可以接近的練習。基林格喜歡懷着一種二手車交易員的嗅覺進入新的市場，通過舉辦戶外烤肉野餐和由銀行分贈少量現金的機器裝置“華摸拉” (WaMoola)宋吸引客戶。所有這些都有助於吸引年青和低收入客戶，基林格希望隨着這些客戶的收入的提高仍能把他們留住。
華互的成功正使大銀行也重新研究一番華互的服務對象，即工人階級、有色人種和美國人口增加最快的移民羣體。
而基林格說他已經大大領先了。華互的家庭客戶數正在每年增加12％，而美國人口的增長率爲1％。基林格正指望在美國黑人和拉美人後裔社區打下基礎。最近，爲了大力推動該銀行向中低收入家庭的借貸，他僱傭了“魔術師”約翰遜的咨詢公司，爲自己提供如何在城市街區銷售抵押貸款的建議。基林格還認爲，華互專注於客戶的做法，是更大的銀行無法比擬的。
基林格決心繼續保持這種增長速度，盡管分析師關心的是這些錢花在其他地方可能更好些，例如提高儲備。今年，華互的240家新分支機構即佔去了其增長率中的15％，而其他銀行只是以1％到2％的速度擴展網絡。下一步他計劃徵服芝加哥。不過，基林格已把目光投向亞特蘭大、丹佛和美國的所有其他都市地區。假如一切按計劃進行，華互將很快使全美各地的新的消費者也感到困惑。
銀行家基林格顛覆傳統運營模式
華盛頓互助銀行（簡稱華互WAMU）CEO凱裏·基林格簡直是個變戲法天才，在他領導下，華互變得越來越強壯，現已發展成爲全美最大的儲蓄銀行和第七大金融服務公司。過去３年，華互股值上升了150％，今年１月底，被《財富》評爲100家最適合工作的公司之一。
不斷並購壯大實力
基林格20多歲時是MurpheyFavre公司的一名證券分析師和經紀人。爲了省錢，他把家安置在一個活動房屋內，利用晚上和周末的時間替人裝修年久失修的房子，然後再賣出去賺錢。
幾年後，靠着每兩個月賣出一所裝修好的房子所得的收入，基林格最終有能力購买了公司的一大筆股份，事業上攀上了新臺階，成爲公司執行副總裁。在華互銀行並購MurpheyFavre時，基林格起了很大的推動作用。並購完成後，他开始有機會在華互的治理階梯上攀登。
不過那時，華互的規模要遠遠小於今天。在1990年成爲華互的CEO後，基林格就馬不停蹄地實施並購，壯大華互的實力。在基林格看來，購买不是純粹爲了擴大規模，而是要有利於公司的战略發展。每次並購前，他都會深入調查，看看新企業是否適應華互的文化、是否能在兩年內增加收入、是否與華互的業務結構協調等。
迄今，基林格已完成近30次並購，華互的資產已從當時的２７億美元迅速膨脹到現在的2620億美元，同時擁有700萬以上的客戶。如今，無論在廣告、營銷，還是研發上，華互都能與對手一比高下。
節儉低調經營得法
基林格是工作狂中的工作狂，他可以开一天的會而不喫任何東西，只需2小時的睡眠。1998年，在耗費100億美元並購Ahmanson家庭儲蓄公司時長達３個月的談判使他有點走火入魔，每逢空闲的周末，他總是狂躁地扯下牆紙、踹爛臥室的地毯，然後跑到商店中再購买一套新家具。
盡管華互規模現已非常巨大，但基林格總想法設法降低成本，保持華互作爲世界上最節儉銀行的特色。這與基林格自身的節儉不無關系，這位依舊喜歡在家裏修修補補的CEO盡管非常富有，但總是竭力避免CEO的派頭。他常年帶着那副大大的老式金邊眼鏡，穿着很平常的灰西服，在人羣中一點都不突出。當然，由於股票市場上的突出表現，他在華爾街就顯眼多了。
盡管他看起來一點不像一個打破常規的人，安靜、瘦弱，沒有大牌CEO的領袖氣質和超常能量，但華互的營銷战略是不同平常的，基林格正不遺余力地顛覆原來銀行的運營方式，試圖建立以客戶爲中心的銀行帝國。
穿過西雅圖華互的支行大廳（用華互的話來說，這是個商店，不是個支行），你第一個遇見的人就是接待員黛安·達西爾，她站在接待櫃臺旁，穿着有華互徽標的砂洗粗斜紋棉布襯衫、卡其布褲子。她可不是個新手，是華互的支行經理之一。在了解客戶需求後，她就會將顧客引到恰當的地點或引薦給合適的銷售人員。假如你帶着孩子，感覺很不方便，她會把他們送到兒童中心，那裏有供他們玩耍的任天堂遊戲。假如顧客有孩子上大學，她還會向顧客推薦一個辦理教育助學金的員工。
華互的這種零售銀行業務模式是經過18個月艱苦的市場調研後才得出的。用客戶、家庭主婦法提哈·貝爾格的話說，“我喜歡這種傳統的方式，有着家庭般的暖和”。
“爲了提高服務質量，我們應當跳出銀行家的思維習慣，像零售人員一樣動腦筋。”華互金融服務集團總裁迪安娜·奧本海默這樣說。事實上，在華互的僱員中，很多人來自零售業，而不是銀行業。
“我們不想只要高端客戶，我們最想要的是廣大中端客戶。”基林格在剛剛擔任CEO時就這樣定位自己的目標客戶羣。
此外，在很多銀行家都聽信以收費爲基礎的宣傳，認爲只有收費、收費、收費，才會有收入時，華互卻反其道而行之，很多服務都是免費的，比如顧客核查账目免費；使用取款機、信用卡交易免費；網上交易免費；而开立一個账戶也只需花１美元。
這樣做，非但沒有令銀行的盈利降低，相反，還帶來了額外的好處，在很多銀行力求除掉沒有利潤的账戶時，華互這種不趕走任何人的經營策略卻吸引來更多的客戶，很多客戶愿意把錢放在華互，並接受華互提供的各種打包產品。
這種先吸引客戶、再交叉出售產品的模式有着極強的生命力。華互的研究結果顯示，在華互辦理了４種金融產品的客戶，１年後有96.4％還留在華互的花名冊上，而只辦理了一種產品的客戶滯留率只有75.5％。
華互的另一經營特色還體現在對地方銀行的充分放權上，雖然大多數銀行產品和人員通常都由總部確定，然後分配給各支行執行，但華互卻答應地方分支決定自己的業務重點，比如佛羅裏達的某個支行業務的重點是檢查账戶，而西雅圖某個支行的重點是做抵押貸款。
華互還經常搞一些社會公益活動，擴大知名度，比如，華互曾贊助一項名爲“聚焦老師”的活動，在這個長達３個月的活動中，1.4萬多名教師在時代廣場遊行後被邀請到百老匯參加音樂會，成爲百老匯歷史上一次性購票最多的一次。其中，在史德頓島Roccolaurie中學教８年級數學的教師戴安·霍普金斯，第一次作爲女歌舞演員在百老匯登臺出演《摩登蜜莉》，並獲得巨大成功。當她結束演出之後，她燦爛地微笑着，向支持她的銀行家基林格深深地鞠了一躬。
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