準時制

概念
　　在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。準時制指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產线，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是爲適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及爲此生產體系服務的物流體系。 所以準時生產制的出發點就是不斷消除浪費，進行永無休止的改進。核心思想
　　在準時制生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流水线等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺爲特徵，生產线或者不开機，或者开機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的準時制採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費目的。
　　準時生產方式基本思想可概括爲“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。爲此而开發了包括“看板””在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
　　準時制生產方式以準時生產爲出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，準時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改爲後道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是準時制生產現場控制技術的核心，但準時制不僅僅是看板管理。 準時生產制是一種理想的生產方式，這其中有兩個原因。一是因爲它設置了一個最高標準，一種極限，就是“零”庫存。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到零庫存。二是因爲它提供了一個不斷改進的途徑，即，降低庫存－暴露問題－解決問題－降低庫存······這是一個無限循環的過程。
　　(豐田在此領域實現38秒一臺車）對生產制造的影響

生產流程化

　　即按生產汽車所需的工序從最後一個工序开始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。
　　“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。衆所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。
　　爲了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配线與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“後工序領取”這樣的方法來實現。 “後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”這樣，制造工序的最後一道即總裝配线成爲生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配线，以裝配爲起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，爲了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。
　　這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產线的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這裏的關鍵在於能否將生產量減少了的生產线上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味着標準作業中的作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此爲了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

生產均衡化

　　生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配线在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。爲此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。
　　生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水线上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因爲JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。
　　標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機牀的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括三個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

資源配置合理化

　　資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產线內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。
　　從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分钟之內完成，這爲“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。
　　在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整爲滿足後工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產线”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，爲小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。
　　人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機牀的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機牀緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機牀的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車牀、銑牀和磨牀等。人力資源準時制方式的必要性
　　實現人力資源的準時制至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：
　　1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用準時制人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。
　　2.不斷吸收外部信息。通過準時制方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。
　　3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的战略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。人力資源準時制方式的可行性
　　在計劃經濟體制下，人力資源管理的準時制方式是絕不可能實現的，但是隨着市場經濟的深入發展，準時制方式已成爲可能，並且將發展成爲一種常用的重要的方式。
　　1.隨着人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。烽火獵頭認爲衆多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使準時制成爲可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點爲企業採用準時制方式提供了資源保障。
　　2.用人制度的改革爲JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關系消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過籤訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了準時制的順利實施。
　　3.從國外經驗看，準時制在人力資源管理中有着廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司爲企業聘用準時制人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是準時制一種主要方式。準時制人員的對象
　　按照準時制的基本思想，企業中的任何人員都可能成爲準時制管理的對象，只要企業出現人員需要，就要做到準時制。根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把準時制管理的對象分爲兩大類：

企業迫切需要的核心人員

　　一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究开發人員以及業務开發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起着關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴展或人事變動，企業急需業務开發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的开展。
　　有人認爲，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的準時制人員。這是對準時制本質認識不清的結果，準時制要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員準時到位。盡管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.

企業暫時需要的人員

　　這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品开發人才、項目开發人才，因爲這類人才只爲特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用準時制方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過準時制方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用準時制人員。由於這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行準時制开發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的準時制人員規劃。準時制人員的規劃
　　準時制技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，爲了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的闲置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好準時制人員的規劃。一般應根據行業的商業周期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。
　　規劃中，首先要確定準時制人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑑定合格的標準等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定準時制人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的準時制人員也結束臨時聘用。
　　爲保證準時制人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯系方式、薪資要求等方面的信息，以便爲企業預約準時制人員提供參考。
　　在人力資源开發與管理工作中，準時制既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門着眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的闲置，這是一項非常困難而又很有意義的工作。準時制人員的供應商管理模式
　　準時制對於供應商的管理需求爲零庫存計劃，要求供應商生產物料嚴格按照訂單生產，通過這種方式減少供應商的庫存成本及浪費。從整個供應鏈上面體現出“零庫存”的概念。JAVA領域的JIT
　　JIT Compiler(Just-in-time Compiler) 即時編譯
　　最早的Java建置方案是由一套轉譯程式（interpreter），將每個Java指令都轉譯成對等的微處理器指令，並根據轉譯後的指令先後次序依序執行，由於一個Java指令可能被轉譯成十幾或數十幾個對等的微處理器指令，這種模式執行的速度相當緩慢。
　　針對這個問題，業界首先开發出JIT（just in time）編譯器。當Java執行runtime環境時，每遇到一個新的類別（class：類別是Java程式中的功能羣組），類別是Java程式中的功能羣組－JIT編譯器在此時就會針對這個類別進行編譯（compile）作業。經過編譯後的程式，被優化成相當精簡的原生型指令碼（native code），這種程式的執行速度相當快。花費少許的編譯時間來節省稍後相當長的執行時間，JIT這種設計的確增加不少效率，但是它並未達到最頂尖的效能，因爲某些極少執行到的Java指令在編譯時所額外花費的時間可能比轉譯器在執行時的時間還長，針對這些指令而言，整體花費的時間並沒有減少。
　　基於對JIT的經驗，業界發展出動態編譯器（dynamic compiler），動態編譯器僅針對較常被執行的程式碼進行編譯，其余部分仍使用轉譯程式來執行。也就是說，動態編譯器會研判是否要編譯每個類別。動態編譯器擁有兩項利器：一是轉譯器，另一則是JIT，它透過智慧機制針對每個類別進行分析，然後決定使用這兩種利器的哪一種來達到最佳化的效果。動態編譯器針對程式的特性或者是讓程式執行幾個循環，再根據結果決定是否編譯這段程式碼。這個決定不見得絕對正確，但從統計數字來看，這個判斷的機制正確的機會相當高。事實上，動態編譯器會根據「歷史資料」做決策，所以程式執行的時間愈長，判斷正確的機率就愈高。以整個結果來看，動態編譯器產生的程式碼執行的速度超越以前的JIT技術，平均速度可提高至50%。
　　JIT 頁面渲染引擎
　　JIT 頁面渲染是 COMSHARP CMS 爲了實現網站內容即時更新而开發的頁面生成技術，JIT頁面渲染引擎直接從數據庫獲取網站最新內容，瞬間生成頁面輸出給訪問者，並通過 URL 轉寫技術實現純靜態地址。JIT 頁面渲染技術是針對傳統 CMS 生成靜態 HTML 文件而言。傳統 CMS 由於使用腳本代碼模板技術，頁面生成前，需要將數據庫中的頁面內容用外部模板進行解析與渲染，導致嚴重的性能問題，爲了解決這個問題，傳統 CMS 一般採用生成 HTML 靜態文件技術，即，在內容創作完成後，對全站的內容執行一個靜態 HTML 文件生成過程，最終，全站內容以靜態 HTML 文件的形式存在。
　　靜態 HTML 文件技術最顯著的優勢是性能出衆，然而這種技術最嚴重的問題在於，用戶對站點任何修改與更新，必須首先經過一次全站 HTML 文件重新生成過程，然後才能被訪問者看到。根據不同 CMS 產品的性能和站點規模，這個 HTML 生成過程可能長到十幾分钟到幾十分钟或更長。也有個別 CMS 產品使用觸發式頁面渲染模式，即內容更新後，並不立即生成 HTML 文件，而是在用戶第一次訪問該頁面時，觸發生成該頁面的 HTML 文件，這種技術的問題在於，用戶第一次訪問被更新頁面的時候，可能經歷非常漫長的等待，因爲站點內各個頁面之間並非孤立的，他們可能相互引用，雖然訪問的只是一個頁面，爲了對引用頁面同步更新，需要重新生成 HTML 文件的頁面可能有多個。
　　JIT 頁面渲染如何工作？
　　下圖，是 COMSHARP CMS JIT 渲染引擎與傳統 CMS 生成 HTML 靜態頁面模式對比。可以看出，JIT 渲染引擎直接將網站最新內容從數據庫渲染給訪問用戶，而傳統 CMS 的站點內容在到達訪問用戶之前，首先要經歷一個 HTML 的轉換過程。
　　COMSHARP CMS JIT 頁面渲染如何實現毫秒級的渲染速度？
　　COMSHARP CMS 在頁面渲染的時候，JIT 引擎可以在數十毫秒的時間內容完整整個頁面的生成，這樣就保證用戶訪問的時候，不會因 JIT 渲染造成延遲。事實上，COMSHARP CMS 網站訪問速度只取決於服務器帶寬，頁面生成過程帶來的延遲可以忽略不計。
　　我們有兩項技術保證這樣的性能：
　　編譯級主題模板
　　COMSHARP CMS 的編譯級主題模板直接內嵌在系統的 DLL 中，主題模板的套用是在運行時（Run Time）完成，這和傳統 CMS 的調用腳本代碼模板解釋運行是截然不同。生產中的JIT
　　什么是精益生產 精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名爲“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。
　　它們在做了大量的調查和對比後，認爲日本豐田汽車公司的生產方式（JIT）是最適用於現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之爲精益生產，以針對美國大量生產方式過幹臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。 豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

精益生產的定義

　　精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。
　　精益生產的起源精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一开創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業爲例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品开發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成爲二十一世紀標準的全球生產體系。
　　精益生產方式是战後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰开始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。
　　精益生產的特點拉動式準時化生產
　　以最終用戶的需求爲生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。 組織生產线依靠一種稱爲看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工幹預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對於每一道工序來說，即爲保證對後退工序供應的準時化）。由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極爲必要。

全面質量管理

　　強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
　　對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作爲一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

　　團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制爲主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

並行工程

　　並行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計开發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與开發期間，輔助項目進程的並行化。
　　精益生產與大批量生產方式管理思想的比較 精益生產作爲一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
　　（1）優化範圍不同 大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系爲界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。 精益生產方式則以產品生產工序爲线索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統爲優化目標。
　　（2）對待庫存的態度不同 大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。 精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。 精益生產方式將生產中的一切庫存視爲“浪費”，同時認爲庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
　　（3）業務控制觀不同 傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“僱用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。 精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
　　（4）質量觀不同 傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。 精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認爲讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
　　（5）對人的態度不同 大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。 精益生產則強調個人對生產過程的幹預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視爲企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。準時化JIT與看板管理
　　在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

看板的功能

　　JIT生產方式中，看板的功能如下：
　　（1）生產以及運送的工作指令
　　看板中記載着生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配线將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“後工序領取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。
　　（2）防止過量生產和過量運送
　　看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由於看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。
　　（3）進行“目視管理”的工具
　　看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易於管理。通過看板就可知道後工序的作業進展情況、庫存情況等等。
　　（4）改善的工具
　　在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到後道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之一"不能把不良品送往後工序"，後工序所需得不到滿足，就會造成全线停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即採取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產线的"體質"不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝着這個方向邁進的工具。

看板管理五大原則

　　後工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。
　　前工序應該只生產足夠的數量，以補充被後工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合爲輸送帶式系統，生產時間達到平衡。
　　不良品不送往後工序：後工序沒有庫存，後工序一旦發現次品必須停止生產，找到此品送回前工序。
　　看板的使用數目應該盡量減小：看板的數量，代表零件的最大庫存量。
　　應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。

看板的分類

　　在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類爲：
　　在制品看板（production card）：（1）工序內看板，（2）信號看板；記載後續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。
　　領取看板（withdrawal card）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載後續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。
　　臨時看板

看板與JIT

　　看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱爲“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本築波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同於豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。”
　　因爲如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認爲JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。JIT體系的目標
　　（一）、精益生產方式JIT的基本目標
　　工業企業是以盈利爲目的的社會經濟組織。因此，最大限度地獲取利潤就成爲企業的基本目標。在市場瞬息萬變的今天，精益生產方式JIT採用靈活的生產組織形式，根據市場需求的變化，及時、快速地調整生產，依靠嚴密細致的管理，通過"徹底排除浪費"，防止過量生產來實現企業的利潤目標。爲實現這一基本目的，精益生產方式JIT必須能很好地實現以下三個子目標：零庫存、高柔性（多品種）、無缺陷。
　　（二）、精益生產方式JIT的子目標
　　1、零庫存
　　一個充滿庫存的生產系統，會掩蓋系統中存在的各種問題。例如，設備故障造成停機，工作質量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工期延誤，計劃不周造成生產脫節等，都可以動用各種庫存，使矛盾鈍化、問題被淹沒。表面上看，生產仍在平衡進行，實際上整個生產系統可能已千瘡百孔，更可怕的是，如果對生產系統存在的各種問題熟視無睹，麻木不仁，長此以往，緊迫感和進取心將喪失殆盡。因此，日本人稱庫存是"萬惡之源"，是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明，並提出"向零庫存進軍"的口號。所以，"零庫存"就成爲精益生產方式JIT追求的主要目標之一。
　　2、高柔性
　　高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，以提高企業的競爭能力。面臨市場多變這一新問題，精益生產方式JIT必須以高柔性爲目標，實現高柔性與高生產率的統一。爲實現柔性和生產率的統一，精益生產方式JIT必須在組織、勞動力、設備三方面表現出較高的柔性。
　　（1）、組織柔性:在精益生產方式JIT中，決策權力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不採用以職能部門爲基礎的靜態結構，而是採用以項目小組爲基礎的動態組織結構。
　　（2）、勞動力柔性:市場需求波動時，要求勞動力也作相應調整。精益生產方式JIT的勞動力是具有多面手技能的多能工，在需求發生變化時，可通過適當調整操作人員的操作來適應短期的變化。
　　（3）、設備柔性:與剛性自動化的工序分散、固定節拍和流水生產的特徵相反，精益生產方式JIT採用適度的柔性自動化技術（數控機牀與多功能的普通機牀並存），以工序相對集中，沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的生產組織方式，使精益生產方式JIT在中小批量生產的條件下，接近大量生產方式由於剛性自動化所達到的高效率和低成本，同時具有剛性自動化所沒有的靈活性。
　　3、零缺陷
　　傳統的生產管理很少提出零缺陷的目標，一般企業只提出可允許的不合格百分比和可接受的質量水平。其觀念是：不合格品達到一定數量是不可避免的。而精益生產方式JIT的目標是消除各種產生不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平，追求零缺陷。
　　高質量來之零缺陷的產品，"錯了再改"得花費更多的金錢、時間與精力，強調"第一次就作對"非常重要。每一個人若在自己工作中養成了這種習慣，凡事先做好準備及預防工作，認真對待，防患於未然，在很多情況下就不會有質量問題了。因此，追求產品質量要有預防缺陷的觀念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"質量控制體系。過去一般企業總是對花在預防缺陷上的費用能省則省，結果卻造成很多浪費，如材料、工時、檢驗費用、返修費用等。應該認識到，事後的檢驗是消極的、被動的，而且往往太遲。各種錯誤造成需要重做零件的成本，常常是幾十倍的預防費用。因此，應多在缺陷預防上下功夫，也許开始時多花些費用，但很快便能收回成本。