六西格瑪
六西格瑪管理法簡介
六西格瑪(6σ)概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬於品質管理範疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統計學裏的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。
六西格瑪的由來
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE從一種全面質量管理方法演變成爲一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品开發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等战略齊頭並進，成爲全世界上追求管理卓越性的企業最爲重要的战略舉措。六西格瑪逐步發展成爲以顧客爲主體來確定企業战略目標和產品开發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質量管理的成功經驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成爲一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行衆多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。爲此,國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作,引導企業开展6σ管理。
源於摩托羅拉的6 sigma系統成爲質量管理學發展的裏程碑之一。6 sigma系統由針對制造環節的改進逐步擴大到對幾乎所有商業流程的再造，從家電Whirlpool, GE, LG，電腦Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制藥Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美國陸海空三軍，都引進6 sigma系統。
6σ管理法的概念
6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防範產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場佔有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既着眼於產品、服務質量,又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母,在統計學上用來表示標準偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的σ表徵着諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標,這個質量水平意味的是所有的過程和結果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最爲完美的境界。6σ管理關注過程,特別是企業爲市場和顧客提供價值的核心過程。因爲過程能力用σ來度量後,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認爲,大多數企業在3σ~4σ間運轉,也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經營者以銷售額在15%~30%的資金進行事後的彌補或修正,而如果做到6σ,事後彌補的資金將降低到約爲銷售額的5%。
在這裏面涉及到幾個概念,六西格碼是幫助企業集中於开發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規範化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。
六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。
在六西格瑪裏,“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行开账戶。從他進銀行开始,到結束辦理开戶叫一個“流程”。而在這個流程裏面還套着一個“流程”,即銀行職員會協助你填寫开戶账單,然後她把這個單據拿給主管去審核,這是銀行的一個標準的程序。去銀行开戶的人是一线員工的“顧客”,這是當然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時一线員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內在的顧客”。工廠與這個案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。
另一個重要的概念是“規格”。客戶去銀行辦账戶,時間是很寶貴的。辦账號需要多長時間就是客戶的“規格”。客戶要求在15分钟內辦完,15分钟就是這個客戶的規格。而如果銀行一线職員要用十七八分钟才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字,有一個地方打錯了,這就叫做一個“缺陷”,而整張紙叫一個單元。
“機會”,指的就是缺陷的機會,如果一張單據上有五個地方要打,那么這個單元的缺陷機會爲五。
DPMO與六西格瑪的關系
DPMO（即：每百萬次採樣數的缺陷率）是指100萬個機會裏面,出現缺陷的機會是多少。這裏有一個計算公式,即DPMO=（總的缺陷數/機會）×一百萬分之一百萬。
如果DPMO是百萬分之三點四,即達到99.99966%的合格率,那么這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪的對應關系如下表所示)
引入了西格瑪這個概念以後,不同的企業、工廠、流程、服務之間都可以進行量化的比較。
">編輯]六西格瑪管理的特徵
1)是以顧客爲關注焦點的管理理念
六西格瑪是以顧客爲中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么?最關心的是什么?比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因爲這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調查和分析。假如顧客买一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。
2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升
六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來佔領市場、开拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業績提升，這也是它受到衆多組織青睞的主要原因。
3)注重數據和事實，使管理成爲一種真正意義上基於數字上的科學
六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數字、數據進行決策的管理方法，強調“用數據說話”、“依據數據進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷"，通過計算DPO(每個機會中的缺陷數)、DPMO(每百萬機會中的缺陷數)，不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數據加以評價，從而有助於獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛採用各種統計技術工具，使管理成爲一種可測量、數字化的科學。
4)是一種以項目爲驅動力的管理方法
六西格瑪管理方法的實施是以項目爲基本單元。通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶爲負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現產品或流程的突破性改進。
5)實現對產品和流程的突破性質量改進
六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現突破性改進是六西格瑪的一大特點，也是組織業績提升的源泉。
6)有預見的積極管理
“積極”是指主動地在事情發生之前進行管理，而不是被動地處理那些令人忙亂地危機，有預見地積極管理意味着我們應當關注那些常被忽略了的業務運作，並養成習慣：確定遠大的目標並且經常加以檢視；確定清晰的工作優先次序；注重預防問題而不是疲於處理已發生的危機；經常質疑我們做事的目的，而不是不加分析地維持現狀。
六西格瑪包括一系列工具和實踐經驗，它用動態的、即時反應的、有預見的、積極的管理方式取代那些被動的習慣，促使企業在當今追求幾乎完美的質量水平而不容出錯的競爭環境下能夠快速向前發展。
7)無邊界合作
“無邊界"是通用電氣成功的祕笈之一。傑克韋爾奇致力於消除部門及上下級間的障礙，促進組織內部橫向和縱向的合作。這改善了過去僅僅是由於彼此間的隔閡和企業內部部門間的競爭而損失大量金錢的狀況，這種做法改進了企業內部的合作，使企業獲得了許多受益機會。而六西格瑪擴展了這樣的合作機會。在六西格瑪管理中無邊界合作需要確切地理解最終用戶和流程中工作流向的真正需求，更重要得是，它需要用各種有關顧客和流程的只是使各方受益，由於六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎上的，固此六西格瑪管理法能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結構和環境，黑帶是項目改進團隊的負責人，而黑帶項目往往是跨部門的，要想獲得成功就必須由黑帶率領他的團隊打破部門之間的障礙，通過無邊界合作完成六西格瑪項目。
8)追求完美，容忍失誤
作爲一個以追求卓越作爲目標的管理方法六西格瑪爲企業提供了一個近乎完美的努力方向。沒有不執行新方法貫徹新理念就能實施六西格瑪管理的企業，而這樣做總會帶來風險。在推行六西格瑪的過程中，可能會遇到挫折和失敗，企業應以積極應對挑战的心態，面對挑战和失敗。
9)遵循DMAIC的改進方法
六西格瑪有一套全面而系統地發現、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進方法，DMAIC的具體意義如下。
D(Define)項目定義階段M(Measure)數據收集階段A(Analysi S)數據分析階段I(Improve)項目改善階段C(Control)項目控制階段
10)強調骨幹隊伍的建設
六西格瑪管理方法比較強調骨幹隊伍的建設，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨幹。對不同層次的骨幹進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規定的時間內完成規定的培訓，並主持完成一項增產節約幅度較大的改進項目。
六西格瑪管理的優點
實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：
（一）能夠提升企業管理的能力
6σ管理以數據和事實爲驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化爲實際有效的行動。6σ管理法成爲追求完美無瑕的管理方式的同義語。
正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成爲介紹和承諾高品質創新產品的必要战略和標志之一。”
6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理後改爲每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。
對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到 4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場佔有率也相應提高。
（二）能夠節約企業運營成本
對於企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本佔其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的 1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
（三）能夠增加顧客價值
實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分钟做一次全身檢查，現在卻只需要1分钟了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
（四）能夠改進服務水平
由於6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。
通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。
（五）能夠形成積極向上的企業文化
在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施 6σ管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業洋溢着熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，並力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。
西格瑪水平
6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味着卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶
5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶
4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味着較好的管理和運營能力，滿意的客戶
3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味着平平常常的管理，缺乏競爭力
2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味着企業資源每天都有三分之一的浪費
1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存
6SIGMA管理的核心牲特徵:顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響並不象想象中那樣明顯，波多裏奇國家質量獎的得主並不比其它的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標並不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們开始懷疑他們推進質量活動的動力了。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時爲顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購买，從而帶來收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特徵是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
6σ管理的人員組織結構
6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80％的全面質量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。
（一）6σ管理委員會
6σ管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。
成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。6σ管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解6σ管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
（二）執行負責人
6σ管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：爲項目設定目標、方向和範圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。
（三）黑帶
黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較爲豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓爲黑帶。
（四）黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法爲基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的l／10。
（五）綠帶
綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小項目小組，或成爲其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。
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6西格碼質量管理方法對企業管理的作用 6西格碼質量管理對經營業績的改善
在企業內部,規範的6西格碼模式項目一般是由稱爲"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執行委員會選擇的,這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題,也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監測。 6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展战略,是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括:
①市場佔有率的增加
②顧客回頭率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥產品/服務开發加快
⑦企業文化改變
6西格碼管理對企業文化建設的作用
6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業,特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現,成功的企業在實施質量战略時,比別的企業多走了一步,那就是,他們在致力於產品與服務質量改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化,以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步,從而創造出良好的企業質量文化,保證了6西格碼質量战略的成功。
西格碼質量管理方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業最高管理者領導並驅動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業發展战略和遠景密切相關)、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構成的改進流程。DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃:
①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
②6西格瑪業務流程改進。
③6西格瑪產品設計過程改進。
這種革新方法強調定量方法和工具的運用,強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實已經做得很好,但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注於不斷提高,更注重目標,即企業的底线收益。假設某一大企業有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元,一年以300天計,企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式,企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。
典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程爲核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理信息系統的开發與使用等方面。
6西格瑪管理战略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙,在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上,你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業加入了"6西格瑪實踐者"的行列,也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
實現西格碼質量管理的模式
爲了達到6σ,首先要制定標準,在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差,不斷改進,最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進、控制。
界定:確定需要改進的目標及其進度,企業高層領導就是確定企業的策略目標,中層營運目標可能是提高制造部門的生產量,項目層的目標可能是減少次品和提高效率。測量:以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統,懼數據,了解現有質量水平。分析:利用統計學工具對整個系統進行分析,找到影響質量的少數幾個關鍵因素。改進:運用項目管理和其他笄管理工具,針對關鍵因素確立最佳改進方案。控制:監控新的系統流程,採取措施以維持改進的結果,以期整個流程充分發揮功效。
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六西格瑪管理的實施程序
（一）辨別核心流程和關鍵顧客
隨着企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。
1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最爲重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、开發新產品或者新服務、开票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？
2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品开發流程的關鍵顧客是生產流程。
3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。
（二）定義顧客需求
1．收集顧客數據，制定顧客反饋战略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客反饋系統視爲一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。
3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
（三）針對顧客需求評估當前行爲績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手开展績效評估活動。評估步驟如下：
1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，爲顧客所關心。
2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3．確定評估指標的資料來源。
4．準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5．實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。
6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
（四）辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：
1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的範圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。
4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
（五）擴展、整合6σ管理系統
當某一6σ管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
1．提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在着需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。
2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部門職能的交叉障礙。爲確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啓動和支持新的流程改進方案等。
3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節开始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推开改進成果、擴大改進範圍的過程。
質量管理中的Six sigma
在偏差按正態分布的質量管理中，Sigma是正態分布的方差。
在評估制造能力時，sigma是制程能力的規範限，在標準正態分布的函數下，1 sigma的制程能力爲68.27%的合格品率，6 sigma達到99.9999998%，或小於2ppm的不合格品能力。
與6Sigma密切相關的是Cp（過程能力），Cp＝T/6sigma，T是技術公差的幅度，因此6sigma管理轉變爲改善Cp的管理，使Cp即達到6sigma能力，又不至於過分。
6sigma管理流程DMAE或DMAIC的每個步驟都需要定量化，在產品制造中，這些指標都是客觀的，可實現的。
6sigma用於績效管理，與其說是實證的科學管理，不如說是務虛的文化战略，6sigma績效管理的最輝煌战術是“末位淘汰”，給炒魷魚也配上科學管理的味道。
最早實行6sigma的三大汽車公司，如今也靠納稅人的錢來拯救過活，6sigma績效管理也沒有使其避免危機，6sigma還是回歸降低產品不良品率的具體應用更實際，績效管理或者將其萬能化的應用，顯然是一種企業文化，不是管理方法。
">編輯]六西格瑪實施中的注意問題
目前我國有些企業已經導入六西格瑪或正準備導入六西格瑪，不少企業高層管理者對六西格瑪在認識上尚有偏差，這是推廣六西格瑪的一大障礙。除此以外還包括:
（1）缺乏對六西格瑪的專業培訓和咨詢
有些人錯誤地認爲六西格瑪就是統計方法在企業中的應用。統計方法固然非常重要，但是要完成企業中的實際項目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應能夠系統地應用統計學、現代管理學、工業工程技術、計算機技術等幫助黑帶/綠帶學員解決企業的實際問題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結果是統計方法的誤用（現實中統計方法的誤用比正確使用的次數要多）。
（2）機械地模仿
有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向於把大公司的做法強加於一些中小企業，不根據企業的具體實際機械地模仿。請注意，任何一種管理模式，其科學性的理論和實踐是可以學習借鑑的，但在具體應用上，要從企業自身實際出發，照抄照搬注定是要失敗的。
（3）缺乏科學合理的項目實施規劃
有些企業推行六西格瑪，認爲只要選派幾個人參加六西格瑪學習班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離开企業六西格瑪項目實施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。
（4）沒有建立六西格瑪持續改進的質量文化
六西格瑪作爲一項持續改進活動,只有始點而沒有終點。有些企業忽略了通過六西格瑪創建持續改進的質量文化，把六西格瑪活動當作一場運動$轟轟烈烈推進了一陣子$便又恢復了從前的老樣子。
（5）基礎管理相對薄弱
嚴格來講，六西格瑪的管理模式適用於所有類型的企業，但是如果企業基礎管理薄弱，基礎數據不完善，甚至是空白，建議這樣的企業還是要抓好基礎，操之過急地推廣六西格瑪可能難以達到預期結果。
">編輯]六西格瑪與其他管理工具的比較BPR與六西格瑪管理的比較
BPR(Business Process Reengineering)指的是企業流程再造。。它強調以業務流程爲改造對象和中心、以關心顧客的需求和滿意爲目標。美國的一些大公司，如IBM、柯達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己。
BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實踐對企業進行快速的改進，是推倒重來的方式。它比較難於被組織心甘情愿的全面接受，適合於那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業。六西格瑪管理是流程持續改進的方法。它由企業內部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業內部員工有機會成爲流程改進方面的專家，因而有持續改進的力量。具體的比較可通過表2-2進一步了解。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/7/76/BPR%E4%B8%8E%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B.jpg" alt="Image:BPR與六西格瑪.jpg" width="696" height="272" longdesc="/wiki/Image:BPR%E4%B8%8E%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B.jpg">
在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經常結合起來使用。BPR的強項在於快速，但BPR的推倒重來勢必會影響機構的重組。如果企業的核心業務流程已經定型，採用六西格瑪管理方法更爲合適一些。
六西格瑪管理與TQM的比較
TQM (Total Quality Management，全面質量管理)是一種以組織全員參與爲基礎的質量管理形式。
六西格瑪管理與TQM相比具有超前性
(1)六西格瑪管理強調對關鍵業務流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。
(2)六西格瑪管理的开展依賴於企業高層領導的重視，依靠企業領導人和決策者的自覺行動。
(3)六西格瑪管理是一個具有挑战性的誘人目標，這個在每百萬次機會中僅出現3.4個缺陷的目標，是人類通過努力可以達到的最完美的質量目標。在六西格瑪目標的實現過程中，企業能夠獲得豐厚的回報。
(4)六西格瑪管理強調顧客驅動，是一種由顧客驅動的管理哲學。這種管理哲學強調以顧客爲中心，確立以顧客爲中心的經營方針，其目的在於長期獲取顧客的滿意並使公司持續發展。畢竟，只有顧客买單的先進技術才能推動企業的發展壯大。
(5)六西格瑪管理充分體現了跨部門的團隊協作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協作甚至擴大到他們的供應商和分銷商。
(6)六西格瑪管理關注產生結果的關鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產生的結果都是輸入和因素共同作用的結果。影響結果的因素很多，但通常只有 20%是關鍵因素。六西格瑪管理就密切關注這20%的關鍵因素，也就是抓住問題的本質。
六西格瑪管理突破了TQM的不足，強調從上而下的全員參與，人人有責，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發展。
">編輯]六西格瑪管理案例分析
案例：托利多公司
通過實施六西格瑪，不斷提高產品質量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養持續改進、追求完美的企業文化，徹底消除滿足現狀的心態，保持托利多公司持續穩定地增長。
在托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上爲努力目標，使零缺陷的工作能量化體現。
爲便於六西格瑪的有效开展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織，並對職責和權限作出明確規定。六西格瑪組織具體由下列職位組成：
→執行領導(Executive Management)：
→推行委員會(Executive Committee)
→倡導者(Champion)
→黑帶大師(MasterBlackBelt)
→黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt)
→項目團隊成員(ProjectTeam Members)
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1.咨詢培訓
六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產生黑帶大師後再自行組織。具體培訓計劃按照項目進度的五個階段依次進行。
項目實施分五個階段，以培養六西格瑪突破“黑帶”骨幹爲主线，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓爲導入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進。階段成果確認後，再執行下一階段計劃。
六西格瑪推進可描述爲DMAIC：界定(Define)、測量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改進)!Cnntro](控制)五個階段瞄’；項目展开將毗上述五個階段柬進行。
依照國外經驗，將建立以“倡導者”爲主導的六西格瑪推進人員，“黑帶大師”協助倡導者協調六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。公司黑帶將成爲全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負責具體執行和推廣：“綠帶”一項目將根據公司衆多底线收益項目．培養一批“綠帶”，測量六西格瑪在日常工作中的應用。
2.項目選擇
1)項目選擇要求
項目選擇關鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現的使大家失去信心，還要考慮在現有基礎上計算經濟效益和對其進行計算控制的可操作性“1。第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門(也可跨部門)提出，然後進行項目預選，確定10一20個項目，應盡量考慮到市場、設計、偉4造、營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構與公司相關人員一道待項目完成後進行。
2)項目選擇準則
3)項目來源
項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結合，年初由各部門根據工作中的缺陷，用戶抱怨，生產线返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的項目，由項目負責人提出項目申報材料給六西格瑪經理，經六西格瑪推行委員會評估後列入預選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據公司產品在市場上的表現，在聽取質量保證部和技術服務部的意見後，提出項目指派給相應的部門，由各部門經理確定項目負責人，並將項目列入預選項目。
4)項目的篩選
六西格瑪推行委員會根據項目負責人的介紹，項目的重要程度，難易程度並結合公司的發展战略，對這些項目進行直接打分，根據得分的先後順序挑選出項目，經執行領導認可後項目負責人填寫立項申請表，經部門經理和六西格瑪經理批準後正式進入項目實施階段。
3.項目進程控制
1)確定(define)階段
目標：幫助公司確定顧客對於質量認知的首要因素及自身所包括的核心業務流程。指導建立六西格瑪管理的組織結構。通過顧客滿意確認、質量成本等質量經濟性分析，界定項目範圍和識別潛在項目。
實施步驟：
A)現狀調研，填寫DMAIC項目工作表，劣質成本分析等。
B)專題培訓，主要內容包括：
C)現場指導：“黑帶’’主管顧問現場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結構，確定以後每階段培訓對象。
D)階段確認，經champiOn和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
2)測量(measure)階段目標：幫助公司建立反映自身所含核心業務流程運作有效性的測量系統。通過六西格瑪管理指標分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標準，以監控過程進度和確定改進目標。
實施步驟：
A．專題培訓，內容包括：
B．測量目前的實際缺陷水平。
C．現場指導：“黑帶”主管顧問及專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
3)分析(analyze)階段。
目標：指導企業確定應用哪些方法來消除當前業績與目標業績之間的差距，有效使用統計工具來指導分析，找出造成缺陷的原因。
實施步驟：
A．專題培訓，培訓內容包括：
B．分析並找出造成缺陷的主要原因。
C．現場指導：“黑帶’’主管顧問，專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和項目負責人雙方確認己達到階段目標，實施下一階段計劃。
4)改進(improve)階段
目標：幫助企業尋找新管理方法和技術工具，以把事情做得更好、更快、更節約成本。應用統計方法來確認這些改進。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內容包括：。
B．提出改進方案和措施，並驗證改進措施的實際效果。
C．現場指導“黑帶”主管顧問、專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
5)控制(contr01)階段
目標：幫助企業控制改進，保持新的水準，通過系統和組織的改善使改進制。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內容包括：
B．建立針對關鍵質量要素的監控體系，缺陷不會重新出現。
C．現場指導：“黑帶”主管、顧問和專家現場答疑。
D．階段成果確認：從五個階段的運行效果作出總體評價，確認項目效果。
4.考試
控制階段的培訓結束後由六西格瑪經理組織對項目負責人進行考試，考試成入最終的項目評估結果，以10分爲滿分進行折算，佔最終評估的權重10％。
5.項目評價
所有項目評價哺1都要量化並形成文件，包括比較實施前後的西格瑪水平，所的關鍵因素和使用的工具，準確核算項目的投入和效益，用利潤率指標衡量項目要大於公司經營利潤率。實施前後的西格瑪水平指標需經champion確認，效益指標需經財務部確認，並計入項目最終評估結果，將每個項目的效益按順序以10分爲滿分進行折算，佔最終評估的權重10％。
財務部應爲項目的核算提供技術支持和價格標準。
1)專家評價
專家由倡導者、黑帶大師、咨詢老師進行，所降低的成本由財務部確認，根目的實施過程和取得的業績按附表進行評價。
2)發布評價
綠帶項目的評價由六西格瑪經理組織公司黑帶按附表進行，並根據情況將前左右推薦進入公司最衆項目發布的評選。
公司每年組織一次黑帶項目發布評價，由執行領導、推行委員會、各部門主成評價組，各項目代表現場發布，按附表進行評價。
匯總最終發布評價結果，項目效益，考試成績三項結果，按得分多少進行排排在日{『面的項目被評爲公司年度黑帶項目，得分靠後的項目及項目預發布評選的項目被評爲年度綠帶項目。
6.黑帶綠帶的產生和保持。
1)黑帶綠帶的產生
完成兩個黑帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪培訓時間達到80課時，同時具備兩個條件即爲黑帶預備候選人，由六西格瑪執行領導根據項目完成情況和項目負責人的六西格瑪水平決定是否授予黑帶資格。
完成兩個綠帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪有關的培訓達到64課時，同時具備兩個條件即可被評爲綠帶。
黑帶綠帶由專門機構授予資格，任期爲2年。
2)黑帶綠帶的保持
黑帶綠帶任期爲2年，2年內至少完成一個項目或者輔導2個及2個以上項目者可以連任。
3)黑帶綠帶的職責
黑帶和綠帶都是公司推進六西格瑪工作的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進和思想的傳播，將六西格瑪的理念運用到日常的工作中，並有義務對下屬，其他項目組成員進行必要的六西格瑪培訓，推動公司六西格瑪文化的建設。
7.激勵政策
按國外的經驗和慣例，“黑帶”都爲全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都爲兼職人員，故對黑帶和項目組成員需制定一定的激勵政策，以促進六西格瑪的推廣。
1)晉升激勵
凡晉升部門經理或經理崗位將優先從黑帶中選拔。
2)物質獎勵
六西格瑪項目納入個人OST(目標、战略、战術)考核內容，接受部門經理及倡導者的雙重考核，公司每年對六西格瑪項目進行年度評選嘉獎。
8.六西格瑪管理實施效果
自2002年到2006年底實施六西格瑪管理以來，培養出黑帶多名，共完成上百個項目，獲得經濟效益達幾千萬人民幣。
相關條目人本西格瑪參考文獻
六西格瑪(6σ)概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬於品質管理範疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統計學裏的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。
六西格瑪的由來
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE從一種全面質量管理方法演變成爲一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品开發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等战略齊頭並進，成爲全世界上追求管理卓越性的企業最爲重要的战略舉措。六西格瑪逐步發展成爲以顧客爲主體來確定企業战略目標和產品开發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質量管理的成功經驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成爲一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行衆多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。爲此,國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作,引導企業开展6σ管理。
源於摩托羅拉的6 sigma系統成爲質量管理學發展的裏程碑之一。6 sigma系統由針對制造環節的改進逐步擴大到對幾乎所有商業流程的再造，從家電Whirlpool, GE, LG，電腦Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制藥Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美國陸海空三軍，都引進6 sigma系統。
6σ管理法的概念
6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防範產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場佔有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既着眼於產品、服務質量,又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母,在統計學上用來表示標準偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的σ表徵着諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標,這個質量水平意味的是所有的過程和結果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最爲完美的境界。6σ管理關注過程,特別是企業爲市場和顧客提供價值的核心過程。因爲過程能力用σ來度量後,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認爲,大多數企業在3σ~4σ間運轉,也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經營者以銷售額在15%~30%的資金進行事後的彌補或修正,而如果做到6σ,事後彌補的資金將降低到約爲銷售額的5%。
在這裏面涉及到幾個概念,六西格碼是幫助企業集中於开發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規範化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。
六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。
在六西格瑪裏,“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行开账戶。從他進銀行开始,到結束辦理开戶叫一個“流程”。而在這個流程裏面還套着一個“流程”,即銀行職員會協助你填寫开戶账單,然後她把這個單據拿給主管去審核,這是銀行的一個標準的程序。去銀行开戶的人是一线員工的“顧客”,這是當然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時一线員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內在的顧客”。工廠與這個案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。
另一個重要的概念是“規格”。客戶去銀行辦账戶,時間是很寶貴的。辦账號需要多長時間就是客戶的“規格”。客戶要求在15分钟內辦完,15分钟就是這個客戶的規格。而如果銀行一线職員要用十七八分钟才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字,有一個地方打錯了,這就叫做一個“缺陷”,而整張紙叫一個單元。
“機會”,指的就是缺陷的機會,如果一張單據上有五個地方要打,那么這個單元的缺陷機會爲五。
DPMO與六西格瑪的關系
DPMO（即：每百萬次採樣數的缺陷率）是指100萬個機會裏面,出現缺陷的機會是多少。這裏有一個計算公式,即DPMO=（總的缺陷數/機會）×一百萬分之一百萬。
如果DPMO是百萬分之三點四,即達到99.99966%的合格率,那么這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪的對應關系如下表所示)
引入了西格瑪這個概念以後,不同的企業、工廠、流程、服務之間都可以進行量化的比較。
">編輯]六西格瑪管理的特徵
1)是以顧客爲關注焦點的管理理念
六西格瑪是以顧客爲中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么?最關心的是什么?比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因爲這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調查和分析。假如顧客买一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。
2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升
六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來佔領市場、开拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業績提升，這也是它受到衆多組織青睞的主要原因。
3)注重數據和事實，使管理成爲一種真正意義上基於數字上的科學
六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數字、數據進行決策的管理方法，強調“用數據說話”、“依據數據進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷"，通過計算DPO(每個機會中的缺陷數)、DPMO(每百萬機會中的缺陷數)，不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數據加以評價，從而有助於獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛採用各種統計技術工具，使管理成爲一種可測量、數字化的科學。
4)是一種以項目爲驅動力的管理方法
六西格瑪管理方法的實施是以項目爲基本單元。通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶爲負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現產品或流程的突破性改進。
5)實現對產品和流程的突破性質量改進
六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現突破性改進是六西格瑪的一大特點，也是組織業績提升的源泉。
6)有預見的積極管理
“積極”是指主動地在事情發生之前進行管理，而不是被動地處理那些令人忙亂地危機，有預見地積極管理意味着我們應當關注那些常被忽略了的業務運作，並養成習慣：確定遠大的目標並且經常加以檢視；確定清晰的工作優先次序；注重預防問題而不是疲於處理已發生的危機；經常質疑我們做事的目的，而不是不加分析地維持現狀。
六西格瑪包括一系列工具和實踐經驗，它用動態的、即時反應的、有預見的、積極的管理方式取代那些被動的習慣，促使企業在當今追求幾乎完美的質量水平而不容出錯的競爭環境下能夠快速向前發展。
7)無邊界合作
“無邊界"是通用電氣成功的祕笈之一。傑克韋爾奇致力於消除部門及上下級間的障礙，促進組織內部橫向和縱向的合作。這改善了過去僅僅是由於彼此間的隔閡和企業內部部門間的競爭而損失大量金錢的狀況，這種做法改進了企業內部的合作，使企業獲得了許多受益機會。而六西格瑪擴展了這樣的合作機會。在六西格瑪管理中無邊界合作需要確切地理解最終用戶和流程中工作流向的真正需求，更重要得是，它需要用各種有關顧客和流程的只是使各方受益，由於六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎上的，固此六西格瑪管理法能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結構和環境，黑帶是項目改進團隊的負責人，而黑帶項目往往是跨部門的，要想獲得成功就必須由黑帶率領他的團隊打破部門之間的障礙，通過無邊界合作完成六西格瑪項目。
8)追求完美，容忍失誤
作爲一個以追求卓越作爲目標的管理方法六西格瑪爲企業提供了一個近乎完美的努力方向。沒有不執行新方法貫徹新理念就能實施六西格瑪管理的企業，而這樣做總會帶來風險。在推行六西格瑪的過程中，可能會遇到挫折和失敗，企業應以積極應對挑战的心態，面對挑战和失敗。
9)遵循DMAIC的改進方法
六西格瑪有一套全面而系統地發現、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進方法，DMAIC的具體意義如下。
D(Define)項目定義階段M(Measure)數據收集階段A(Analysi S)數據分析階段I(Improve)項目改善階段C(Control)項目控制階段
10)強調骨幹隊伍的建設
六西格瑪管理方法比較強調骨幹隊伍的建設，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨幹。對不同層次的骨幹進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規定的時間內完成規定的培訓，並主持完成一項增產節約幅度較大的改進項目。
六西格瑪管理的優點
實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：
（一）能夠提升企業管理的能力
6σ管理以數據和事實爲驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化爲實際有效的行動。6σ管理法成爲追求完美無瑕的管理方式的同義語。
正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成爲介紹和承諾高品質創新產品的必要战略和標志之一。”
6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理後改爲每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。
對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到 4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場佔有率也相應提高。
（二）能夠節約企業運營成本
對於企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本佔其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的 1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
（三）能夠增加顧客價值
實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分钟做一次全身檢查，現在卻只需要1分钟了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
（四）能夠改進服務水平
由於6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。
通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。
（五）能夠形成積極向上的企業文化
在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施 6σ管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業洋溢着熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，並力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。
西格瑪水平
6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味着卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶
5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶
4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味着較好的管理和運營能力，滿意的客戶
3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味着平平常常的管理，缺乏競爭力
2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味着企業資源每天都有三分之一的浪費
1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存
6SIGMA管理的核心牲特徵:顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響並不象想象中那樣明顯，波多裏奇國家質量獎的得主並不比其它的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標並不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們开始懷疑他們推進質量活動的動力了。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時爲顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購买，從而帶來收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特徵是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
6σ管理的人員組織結構
6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80％的全面質量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。
（一）6σ管理委員會
6σ管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。
成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。6σ管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解6σ管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
（二）執行負責人
6σ管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：爲項目設定目標、方向和範圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。
（三）黑帶
黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較爲豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓爲黑帶。
（四）黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法爲基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的l／10。
（五）綠帶
綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小項目小組，或成爲其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。
6西格碼質量管理方法對企業管理的作用 6西格碼質量管理對經營業績的改善
在企業內部,規範的6西格碼模式項目一般是由稱爲"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執行委員會選擇的,這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題,也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監測。 6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展战略,是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括:
①市場佔有率的增加
②顧客回頭率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥產品/服務开發加快
⑦企業文化改變
6西格碼管理對企業文化建設的作用
6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業,特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現,成功的企業在實施質量战略時,比別的企業多走了一步,那就是,他們在致力於產品與服務質量改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化,以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步,從而創造出良好的企業質量文化,保證了6西格碼質量战略的成功。
西格碼質量管理方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業最高管理者領導並驅動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業發展战略和遠景密切相關)、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構成的改進流程。DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃:
①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
②6西格瑪業務流程改進。
③6西格瑪產品設計過程改進。
這種革新方法強調定量方法和工具的運用,強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實已經做得很好,但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注於不斷提高,更注重目標,即企業的底线收益。假設某一大企業有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元,一年以300天計,企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式,企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。
典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程爲核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理信息系統的开發與使用等方面。
6西格瑪管理战略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙,在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上,你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業加入了"6西格瑪實踐者"的行列,也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
實現西格碼質量管理的模式
爲了達到6σ,首先要制定標準,在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差,不斷改進,最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進、控制。
界定:確定需要改進的目標及其進度,企業高層領導就是確定企業的策略目標,中層營運目標可能是提高制造部門的生產量,項目層的目標可能是減少次品和提高效率。測量:以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統,懼數據,了解現有質量水平。分析:利用統計學工具對整個系統進行分析,找到影響質量的少數幾個關鍵因素。改進:運用項目管理和其他笄管理工具,針對關鍵因素確立最佳改進方案。控制:監控新的系統流程,採取措施以維持改進的結果,以期整個流程充分發揮功效。
- 如圖所示：
六西格瑪管理的實施程序
（一）辨別核心流程和關鍵顧客
隨着企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。
1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最爲重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、开發新產品或者新服務、开票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？
2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品开發流程的關鍵顧客是生產流程。
3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。
（二）定義顧客需求
1．收集顧客數據，制定顧客反饋战略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客反饋系統視爲一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。
3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
（三）針對顧客需求評估當前行爲績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手开展績效評估活動。評估步驟如下：
1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，爲顧客所關心。
2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3．確定評估指標的資料來源。
4．準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5．實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。
6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
（四）辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：
1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的範圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。
4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
（五）擴展、整合6σ管理系統
當某一6σ管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
1．提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在着需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。
2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部門職能的交叉障礙。爲確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啓動和支持新的流程改進方案等。
3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節开始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推开改進成果、擴大改進範圍的過程。
質量管理中的Six sigma
在偏差按正態分布的質量管理中，Sigma是正態分布的方差。
在評估制造能力時，sigma是制程能力的規範限，在標準正態分布的函數下，1 sigma的制程能力爲68.27%的合格品率，6 sigma達到99.9999998%，或小於2ppm的不合格品能力。
與6Sigma密切相關的是Cp（過程能力），Cp＝T/6sigma，T是技術公差的幅度，因此6sigma管理轉變爲改善Cp的管理，使Cp即達到6sigma能力，又不至於過分。
6sigma管理流程DMAE或DMAIC的每個步驟都需要定量化，在產品制造中，這些指標都是客觀的，可實現的。
6sigma用於績效管理，與其說是實證的科學管理，不如說是務虛的文化战略，6sigma績效管理的最輝煌战術是“末位淘汰”，給炒魷魚也配上科學管理的味道。
最早實行6sigma的三大汽車公司，如今也靠納稅人的錢來拯救過活，6sigma績效管理也沒有使其避免危機，6sigma還是回歸降低產品不良品率的具體應用更實際，績效管理或者將其萬能化的應用，顯然是一種企業文化，不是管理方法。
">編輯]六西格瑪實施中的注意問題
目前我國有些企業已經導入六西格瑪或正準備導入六西格瑪，不少企業高層管理者對六西格瑪在認識上尚有偏差，這是推廣六西格瑪的一大障礙。除此以外還包括:
（1）缺乏對六西格瑪的專業培訓和咨詢
有些人錯誤地認爲六西格瑪就是統計方法在企業中的應用。統計方法固然非常重要，但是要完成企業中的實際項目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應能夠系統地應用統計學、現代管理學、工業工程技術、計算機技術等幫助黑帶/綠帶學員解決企業的實際問題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結果是統計方法的誤用（現實中統計方法的誤用比正確使用的次數要多）。
（2）機械地模仿
有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向於把大公司的做法強加於一些中小企業，不根據企業的具體實際機械地模仿。請注意，任何一種管理模式，其科學性的理論和實踐是可以學習借鑑的，但在具體應用上，要從企業自身實際出發，照抄照搬注定是要失敗的。
（3）缺乏科學合理的項目實施規劃
有些企業推行六西格瑪，認爲只要選派幾個人參加六西格瑪學習班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離开企業六西格瑪項目實施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。
（4）沒有建立六西格瑪持續改進的質量文化
六西格瑪作爲一項持續改進活動,只有始點而沒有終點。有些企業忽略了通過六西格瑪創建持續改進的質量文化，把六西格瑪活動當作一場運動$轟轟烈烈推進了一陣子$便又恢復了從前的老樣子。
（5）基礎管理相對薄弱
嚴格來講，六西格瑪的管理模式適用於所有類型的企業，但是如果企業基礎管理薄弱，基礎數據不完善，甚至是空白，建議這樣的企業還是要抓好基礎，操之過急地推廣六西格瑪可能難以達到預期結果。
">編輯]六西格瑪與其他管理工具的比較BPR與六西格瑪管理的比較
BPR(Business Process Reengineering)指的是企業流程再造。。它強調以業務流程爲改造對象和中心、以關心顧客的需求和滿意爲目標。美國的一些大公司，如IBM、柯達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己。
BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實踐對企業進行快速的改進，是推倒重來的方式。它比較難於被組織心甘情愿的全面接受，適合於那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業。六西格瑪管理是流程持續改進的方法。它由企業內部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業內部員工有機會成爲流程改進方面的專家，因而有持續改進的力量。具體的比較可通過表2-2進一步了解。
在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經常結合起來使用。BPR的強項在於快速，但BPR的推倒重來勢必會影響機構的重組。如果企業的核心業務流程已經定型，採用六西格瑪管理方法更爲合適一些。
六西格瑪管理與TQM的比較
TQM (Total Quality Management，全面質量管理)是一種以組織全員參與爲基礎的質量管理形式。
六西格瑪管理與TQM相比具有超前性
(1)六西格瑪管理強調對關鍵業務流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。
(2)六西格瑪管理的开展依賴於企業高層領導的重視，依靠企業領導人和決策者的自覺行動。
(3)六西格瑪管理是一個具有挑战性的誘人目標，這個在每百萬次機會中僅出現3.4個缺陷的目標，是人類通過努力可以達到的最完美的質量目標。在六西格瑪目標的實現過程中，企業能夠獲得豐厚的回報。
(4)六西格瑪管理強調顧客驅動，是一種由顧客驅動的管理哲學。這種管理哲學強調以顧客爲中心，確立以顧客爲中心的經營方針，其目的在於長期獲取顧客的滿意並使公司持續發展。畢竟，只有顧客买單的先進技術才能推動企業的發展壯大。
(5)六西格瑪管理充分體現了跨部門的團隊協作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協作甚至擴大到他們的供應商和分銷商。
(6)六西格瑪管理關注產生結果的關鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產生的結果都是輸入和因素共同作用的結果。影響結果的因素很多，但通常只有 20%是關鍵因素。六西格瑪管理就密切關注這20%的關鍵因素，也就是抓住問題的本質。
六西格瑪管理突破了TQM的不足，強調從上而下的全員參與，人人有責，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發展。
">編輯]六西格瑪管理案例分析
案例：托利多公司
通過實施六西格瑪，不斷提高產品質量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養持續改進、追求完美的企業文化，徹底消除滿足現狀的心態，保持托利多公司持續穩定地增長。
在托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上爲努力目標，使零缺陷的工作能量化體現。
爲便於六西格瑪的有效开展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織，並對職責和權限作出明確規定。六西格瑪組織具體由下列職位組成：
→執行領導(Executive Management)：
→推行委員會(Executive Committee)
→倡導者(Champion)
→黑帶大師(MasterBlackBelt)
→黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt)
- 尋找應用六西格瑪战略和工只的機會，包括內部和外部；選擇改進項目，制定相應目標和量化指標；組建六西格瑪項目團隊；爲團隊員工提供新战略和工具的正式培訓；管理並推動、領導項目團隊，評價團隊成員；以培訓、案例研究、小規模研討等形式來傳達新的战略和工具；按計劃完成項目，確保項目效益，並總結推廣；通過應用六西格瑪战略和工具來推銷六西格瑪。
→項目團隊成員(ProjectTeam Members)
1.咨詢培訓
六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產生黑帶大師後再自行組織。具體培訓計劃按照項目進度的五個階段依次進行。
項目實施分五個階段，以培養六西格瑪突破“黑帶”骨幹爲主线，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓爲導入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進。階段成果確認後，再執行下一階段計劃。
六西格瑪推進可描述爲DMAIC：界定(Define)、測量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改進)!Cnntro](控制)五個階段瞄’；項目展开將毗上述五個階段柬進行。
依照國外經驗，將建立以“倡導者”爲主導的六西格瑪推進人員，“黑帶大師”協助倡導者協調六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。公司黑帶將成爲全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負責具體執行和推廣：“綠帶”一項目將根據公司衆多底线收益項目．培養一批“綠帶”，測量六西格瑪在日常工作中的應用。
2.項目選擇
1)項目選擇要求
項目選擇關鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現的使大家失去信心，還要考慮在現有基礎上計算經濟效益和對其進行計算控制的可操作性“1。第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門(也可跨部門)提出，然後進行項目預選，確定10一20個項目，應盡量考慮到市場、設計、偉4造、營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構與公司相關人員一道待項目完成後進行。
2)項目選擇準則
- 收益：項目完成後的年收益不小於200000元人民幣項目進度：項目原則上在8個月內完成；難度特別高的項目確實需要延期完成需經六西格瑪經理和該項目所屬總監批準項目成本：項目的成本應不超過項目收盞的20％；項目應具有一定的影響。
3)項目來源
項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結合，年初由各部門根據工作中的缺陷，用戶抱怨，生產线返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的項目，由項目負責人提出項目申報材料給六西格瑪經理，經六西格瑪推行委員會評估後列入預選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據公司產品在市場上的表現，在聽取質量保證部和技術服務部的意見後，提出項目指派給相應的部門，由各部門經理確定項目負責人，並將項目列入預選項目。
4)項目的篩選
六西格瑪推行委員會根據項目負責人的介紹，項目的重要程度，難易程度並結合公司的發展战略，對這些項目進行直接打分，根據得分的先後順序挑選出項目，經執行領導認可後項目負責人填寫立項申請表，經部門經理和六西格瑪經理批準後正式進入項目實施階段。
3.項目進程控制
1)確定(define)階段
目標：幫助公司確定顧客對於質量認知的首要因素及自身所包括的核心業務流程。指導建立六西格瑪管理的組織結構。通過顧客滿意確認、質量成本等質量經濟性分析，界定項目範圍和識別潛在項目。
實施步驟：
A)現狀調研，填寫DMAIC項目工作表，劣質成本分析等。
B)專題培訓，主要內容包括：
C)現場指導：“黑帶’’主管顧問現場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結構，確定以後每階段培訓對象。
D)階段確認，經champiOn和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
2)測量(measure)階段目標：幫助公司建立反映自身所含核心業務流程運作有效性的測量系統。通過六西格瑪管理指標分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標準，以監控過程進度和確定改進目標。
實施步驟：
A．專題培訓，內容包括：
B．測量目前的實際缺陷水平。
C．現場指導：“黑帶”主管顧問及專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
3)分析(analyze)階段。
目標：指導企業確定應用哪些方法來消除當前業績與目標業績之間的差距，有效使用統計工具來指導分析，找出造成缺陷的原因。
實施步驟：
A．專題培訓，培訓內容包括：
B．分析並找出造成缺陷的主要原因。
C．現場指導：“黑帶’’主管顧問，專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和項目負責人雙方確認己達到階段目標，實施下一階段計劃。
4)改進(improve)階段
目標：幫助企業尋找新管理方法和技術工具，以把事情做得更好、更快、更節約成本。應用統計方法來確認這些改進。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內容包括：。
B．提出改進方案和措施，並驗證改進措施的實際效果。
C．現場指導“黑帶”主管顧問、專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
5)控制(contr01)階段
目標：幫助企業控制改進，保持新的水準，通過系統和組織的改善使改進制。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內容包括：
B．建立針對關鍵質量要素的監控體系，缺陷不會重新出現。
C．現場指導：“黑帶”主管、顧問和專家現場答疑。
D．階段成果確認：從五個階段的運行效果作出總體評價，確認項目效果。
4.考試
控制階段的培訓結束後由六西格瑪經理組織對項目負責人進行考試，考試成入最終的項目評估結果，以10分爲滿分進行折算，佔最終評估的權重10％。
5.項目評價
所有項目評價哺1都要量化並形成文件，包括比較實施前後的西格瑪水平，所的關鍵因素和使用的工具，準確核算項目的投入和效益，用利潤率指標衡量項目要大於公司經營利潤率。實施前後的西格瑪水平指標需經champion確認，效益指標需經財務部確認，並計入項目最終評估結果，將每個項目的效益按順序以10分爲滿分進行折算，佔最終評估的權重10％。
財務部應爲項目的核算提供技術支持和價格標準。
1)專家評價
專家由倡導者、黑帶大師、咨詢老師進行，所降低的成本由財務部確認，根目的實施過程和取得的業績按附表進行評價。
2)發布評價
綠帶項目的評價由六西格瑪經理組織公司黑帶按附表進行，並根據情況將前左右推薦進入公司最衆項目發布的評選。
公司每年組織一次黑帶項目發布評價，由執行領導、推行委員會、各部門主成評價組，各項目代表現場發布，按附表進行評價。
匯總最終發布評價結果，項目效益，考試成績三項結果，按得分多少進行排排在日{『面的項目被評爲公司年度黑帶項目，得分靠後的項目及項目預發布評選的項目被評爲年度綠帶項目。
6.黑帶綠帶的產生和保持。
1)黑帶綠帶的產生
完成兩個黑帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪培訓時間達到80課時，同時具備兩個條件即爲黑帶預備候選人，由六西格瑪執行領導根據項目完成情況和項目負責人的六西格瑪水平決定是否授予黑帶資格。
完成兩個綠帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪有關的培訓達到64課時，同時具備兩個條件即可被評爲綠帶。
黑帶綠帶由專門機構授予資格，任期爲2年。
2)黑帶綠帶的保持
黑帶綠帶任期爲2年，2年內至少完成一個項目或者輔導2個及2個以上項目者可以連任。
3)黑帶綠帶的職責
黑帶和綠帶都是公司推進六西格瑪工作的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進和思想的傳播，將六西格瑪的理念運用到日常的工作中，並有義務對下屬，其他項目組成員進行必要的六西格瑪培訓，推動公司六西格瑪文化的建設。
7.激勵政策
按國外的經驗和慣例，“黑帶”都爲全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都爲兼職人員，故對黑帶和項目組成員需制定一定的激勵政策，以促進六西格瑪的推廣。
1)晉升激勵
凡晉升部門經理或經理崗位將優先從黑帶中選拔。
2)物質獎勵
六西格瑪項目納入個人OST(目標、战略、战術)考核內容，接受部門經理及倡導者的雙重考核，公司每年對六西格瑪項目進行年度評選嘉獎。
- 在年終頒獎大會上由六西格瑪Champion組織授予質量改進各獎項獎牌每個黑帶項目／綠帶項目分別給予現金獎勵，獲獎項目的所有團隊成員都將得到獎勵黑帶項目領導／綠帶項目領導每人將獲得旅遊的獎勵團隊獎勵金額的分配方案需得到倡導者的認可對於六西格瑪的項目領導人，其OST考核中關於六西格瑪的內容由Champion負責，權重不低於10％黑帶由權威機構授予資格證書。第一次的黑帶候選人其項目改進績效在未來半年內得到驗證以及繼續組織園隊做人西格瑪項目才能被授予黑帶證書被授予黑帶／綠帶證書者，將獲得中國區總裁授予的胸帶／胸卡／胸徽六西格瑪項目管理經歷將適當記入個人檔案，作爲個人績效考核依據對獲得黑帶／綠帶證書者，在下年度工資調整中給予特殊增資額度獲獎員工信息由人事行政部在公司範圍內進行通報
8.六西格瑪管理實施效果
自2002年到2006年底實施六西格瑪管理以來，培養出黑帶多名，共完成上百個項目，獲得經濟效益達幾千萬人民幣。
相關條目人本西格瑪參考文獻
- ↑ 1.0 1.1 王熙.六西格瑪在梅特勒-托利多公司的實踐.南京理工大學.2007
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- ↑ 胡稚琴 何禎.論六西格瑪管理的本質屬.企業管理.2004-10
- ↑ 何楨 魏明 周善忠.我國企業推廣六西格瑪應注意的關鍵問題.《工程機械》.ISTIC PKU.2004年12期
- ↑ 彭懿.六西格瑪管理在商業銀行的應用分析.西南財經大學.2007
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