供應鏈整合

供給鏈整合概述

　　供給鏈整合對現代治理者來說已經不是一個生疏的名詞了。供給鏈是指產品生產和流通中涉及的原材料供給商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。在這個網絡中, 每個貿易夥伴既是客戶的供給商又是供給商的客戶。他們既向上遊的貿易夥伴訂購產品, 又向下遊的夥伴供給產品。供給鏈治理所要達到的目的就是對現有的供給鏈進行有效整合, 建立協調有序的貿易夥伴關系。越來越多的企業熟悉到競爭的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競爭或品牌與品牌之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭。供給鏈的治理與企業的市場競爭優勢已經密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供給鏈整合優勢的證實。

　　供給鏈整合是一種供給鏈夥伴之間爲了給顧客提供更高的價值和提高競爭優勢，而進行更高水平的合作的治理方法。

　　供給鏈整合的具體定義

供給鏈整合的主要類型

　　1、內部整合：爲了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業內部執行的工作聯結成一個緊密無縫的流程。

經理

　　內部整合具體事務

　　2、外部整合

　　客戶整合具體事務

　　供給商整合具體事務

供給鏈整合的三個重要維度

　　供給鏈治理涉及到由客戶、供給商、制造商和分銷商組成的網絡中的物流、信息流和資金流（如圖1所示）。物流包括兩個方面：一是貫穿整個鏈中的從供給商到客戶的有形產品流；二是經由產品退貨、維修、回收和處理而形成的逆向物流。信息流主要反映訂單的傳遞與交付狀態。資金流則包括信用、支付、托收/托付和發票等。這些流在一個公司內並在多個公司的交叉之間（有時是跨行業的）超越了多重功能和範圍。這些公司內部以及跨越公司之間的流的整合與協調是使供給鏈治理有效的要害。

Image:<a href=

供給鏈治理系統.jpg" width="562" height="304">

　　圖1 供給鏈治理系統

　　有效地治理這些流是一項復雜而艱巨的任務，尤其是對於全球化運作的公司而
言。一個跨國企業的產品或服務其供給鏈可能是非常復雜的，它通常由位於世界各
地的多家企業構成，且這些企業中的每一個都會涉及到不同的供給鏈活動（如：履
行訂單、國際化採購、新信息技術的獲取和客戶服務等）。在這些活動之間存在着
復雜關系，如：可能有多家供給商服務於多個客戶，一個供給商可能成爲供給鏈上不同組成部分的客戶、甚至可能是一個競爭者。這種復雜性正是人們稱供給鏈爲“供給鏈網絡”（Supply Chain Networks）的緣由。

　　正是由於網絡的復雜性，造成實體之間的溝通和及時、準確地信息傳遞成爲難
點。非凡是一個供給鏈的多級層次可能會造成需求信息的扭曲，這種扭曲可能會導
致庫存的積壓，能力資源的闲置、過高的制造和運輸成本，以及不滿足的客戶數量
的增長。因此，要實現供給鏈的效率，就需要及時、準確的信息。而且，供給鏈越
是復雜，這一需求就越強烈。在當今的環境中，客戶們越來越無法原諒劣質的客戶
服務，而且對定制化的產品或服務需求也越來越強烈。當競爭持續不斷地把新的定
制化產品或服務提供給不同的細分市場時，一個企業也不得不通過提供相似的定制
化和高度個性化的產品或服務對之做出響應。

　　再者，當今競爭環境的日益惡化促使產品生命周期正變得越來越短。目前一個
高技術產品（如：個人電腦）的預期壽命只有9至12個月。另外，技術的更新速度
也非常快，產品在不斷升級，從而導致系列產品也要不斷更新換代。因此，一個企
業的成功還有賴於對貫穿供給鏈的新產品引入和舊產品逐步淘汰的有效治理。
本文提出三個重要維度有助於實現供給鏈整合，它們分別是：信息整合、協調
和組織互聯（如表1所示）。

　　表1 實現供給鏈整合的三個維度

維度互換的內容整合的方式

信息整合信息、知識信息共享；合作計劃、猜測與補給；

協調與資源共享決策、工作任務決策授權；任務重新安排；資源外包

組織互聯責任義務風險、成本、利潤延伸的溝通與績效測評；獲利的調整

（一）信息整合

　　信息整合涉及到在供給鏈成員之間信息和知識的共享。通過信息整合，供給鏈
成員分享市場需求、庫存狀態、能力計劃、生產日程、促銷計劃、需求猜測和交貨
日程等信息，同時還可調整猜測和補給計劃。

　　信息整合是更廣泛的供給鏈整合的基礎。公司要協調其物流、信息流和資金流，
就必須能隨時隨地獲得反映供給鏈真實狀況的信息。假如沒有信息的整合，就幾乎
不可能在整個供給鏈整合中獲得財富。整合的第一層次就是在供給鏈夥伴之間分享
需求驅動的信息。事實上，有些學者喜歡把供給鏈治理叫做“需求鏈治理”，以強
調供給鏈中的所有活動都須建立在客戶實際需求基礎之上，客戶訂單就是供給鏈上
其他部分所有活動的最終驅動力。信息共享是對付供給鏈中需求信息失真問題（人
們熟知的“牛鞭效應”，參見圖3）的最有效方法。在理想條件下，下遊節點能
夠與它的上遊節點共同分享其客戶或客戶的客戶的銷售信息。信息共享的範圍越大，牛鞭效應帶來的潛在損失就越小。

Image:<a href=

供給鏈上由牛鞭效應帶來的需求信息失真.jpg" width="570" height="238">

　　同樣，一個上遊節點也能夠與它的下遊節點共同分享存貨水平、生產能力狀況
和交貨日程的信息。通過給下遊夥伴一個其供給商供給狀況的清楚畫面，最小化了
他們之間的“博弈”傾向。此外，供給商不僅能分享其自身的庫存與生產量信息，
而且還能分享到他們的供給商數據。在一個理想的供給鏈中，所有信息都將貫穿整
個供給鏈。

　　信息整合的第二個層次就是供給鏈夥伴間的知識交換。毫無疑問，這是一個更
深層的關系。它與簡單的數據共享相比，需要夥伴之間有彼此更多的信任。世界聞名的連鎖零售商Wal-Mart的醫藥保健品的猜測與補給系統就是採用了與其供給商
進行知識共享的協調運作方式。因爲像Wal-Mart那樣的零售商有着與顧客溝通
的廣泛渠道和經驗，同時他們還能通過POS機收集客戶消費數據，使他們把握有當
地消費者偏好的最佳知識；而藥品公司作爲供給商則熟知自己生產的藥品特性，且
能借助外部數據（如：氣象預告）來進行需求計劃。在這條醫藥保健品供給鏈上，
Wal-Mart與其藥品供給商分別貢獻了自己的知識，且密切合作地制定出正確的補給
計劃。

（二）協調與資源共享

　　協調涉及到決策權、工作任務及對處於最佳地位的供給鏈成員的資源的調整與
配置。例如，一個歷史上曾建立自給計劃的公司也可能選擇放棄它的決策權，而讓
供給商代理其進行補給，因爲供給商對其產品知識、整個市場的了解以及猜測技術
方面可能更高一籌，因此他們在完成補給方面可能處於更佳地位。這就是賣方治理
庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不間斷補給（Continuous Replenishment
Programs，CRP）的概念。

　　爲了改進供給鏈的整體效率，公司還可能重新調整其工作任務，如在個人計算
機行業中的渠道裝配就是這樣的例子，即PC制造商授權分銷商代替其完成爲最終產
品的配置、爲客戶進行測試，以及一些被制造商所認可的任務。最後，資源可能被
重新分配、合並或共享，由此使供給鏈上的多個參與者都能受益。

　　一旦擁有恰當的共享信息和知識，則供給鏈夥伴關系將轉向更深層次的整合。
他們可以通過相互授予決策權、工作任務和資源的重新安排來協調工作。授予決策
權不僅需要合作夥伴間的信息整合作基礎，而且還需要有更深層次的信息共享與依
賴關系。一個供給鏈夥伴可能處於一個較有利的位置，做一項通常由其他夥伴所做
的決策，以此來提高整個供給鏈效率。

　　世界上最先運用CRP和VMI理念進行供給鏈協調並取得期望效果的的當屬食品
行業。如聞名的意大利面品制造商 Barilla SpA與其分銷商Cortese爲了克服由
“牛鞭效應”造成的需求信息扭曲，共同實施了CRP和VMI計劃，即將補給決策由
零售（批發）商轉移給了制造商。制造商根據從零售商POS機上採集的銷售信息和計算機中反映的庫存信息，做出及時補充零售（批發）商庫存的決策。這項計劃取
得了極大成功，結果庫存下降了46%，缺貨率從6-7%下降到幾乎爲零。圖3表明了
在一個分銷中心由VMI創始的收益狀況。

Image:<a href=

Barilla SpA公司採用VMI技術的收益.jpg" width="561" height="393">

　　圖3 Barilla SpA公司採用VMI技術的收益

　　賣方治理庫存（VMI）策略中的決策權轉移不僅帶來了牛鞭效應的消除和猜測與
補給決策的改善，而且它是建立在一個重要前提下，即認爲對於分析、協調爲客戶
（包括供給鏈上的批發商、零售商）補給的最優出貨計劃而言，賣方是處於最佳位
置。例如，賣方可以將多方客戶的補給計劃進行歸並匯總，以求最大可能數量的滿
載裝運（共同配送）。這將在提供更快速的客戶服務響應的同時帶來運輸成本的大
幅度節約，是對低成本和附加值最大化战略的綜合運用提供有效支持。

　　供給鏈協調的另一個層面就是工作任務的重新安排，它是以供給鏈整體效益最
優化爲基礎，對供給鏈夥伴之間的有形活動進行重新分配。而使這種重新分配成爲
可能的前提就是信息的有效性與知識共享。我們以典型的PC行業爲例，傳統情況下，
PC機最終產品的配置全部是由制造商完成的，並以完成的產品形態銷售給客戶。分
銷商和代理商（銷售渠道）從制造商手中訂購產品，然後對這些商品進行儲存。當最終客戶與渠道銷售商取得聯系時，從渠道銷售商那裏獲得產品。然而，當前在傳
統供給鏈結構上已發生了許多變化，如原先供給鏈上的兩組主要活動（銷售與客戶
互動、產品定制與交付）已重新按照特定情形在制造商和渠道成員中進行了重新分
配（參見下頁的表2）。

Image:PC<a href=

行業中工作任務的重新安排.jpg" width="351" height="275">

　　在直銷模式中，制造商不僅承擔產品的客戶定制化與交付，而且還承擔着產品
銷售與客戶互動的任務。美國Dell公司和Gateway公司的銷售模式正是該模式的典型範例。
銷售代理模式是由渠道成員負責銷售與客戶互動活動，而由制造商完成有形產
品定制化活動。在這種模式中，產品是由制造商手中直接交付給客戶，像
Hewlett-Packard、Compaq等計算機制造商正是採取這一模式與其競爭對手的直銷
模式進行抗衡，並獲得成功的。在這種情形中，由於產品十分復雜，因此公司的銷
售與顧客交互活動就需要用到銷售渠道的力量。產品的高價值使得由制造商建立庫
存並直接運送到顧客手中更富有魅力，而不是在渠道成員處儲存庫存。

　　在渠道裝配模式中，渠道銷售商不僅要負責銷售與客戶互動，而且還要負責按
照消費者需求進行產品的裝配。因爲渠道銷售商處於與顧客密切接觸的位置，因此答應他們按照顧客的特定需求進行配置方案選擇，但是由制造商與渠道成員共同爲
顧客提供售後服務。因爲消費者通常在購买PC產品時，都要填寫一份質量擔保書，
因此他們可以直接與制造商聯系，提出任何服務請求。事實上，制造商也需要這樣
的客戶聯系，因爲這些通過服務呼叫獲得的信息能爲公司產品設計的改進提供有價
值的反饋信息。但一般而言，制造商缺乏滿足快速響應客戶計算機維修請求的、地
理上覆蓋廣泛的服務網絡，而在這點上渠道成員往往處於更有利的位置，因爲他們
擁有地理上分散的資源。例如，許多PC制造商都爲客戶提供了800免費電話，以便
客戶呼叫服務請求，而PC機的實際維修工作則是由分銷商來完成的。

　　最後一種模式是資源外包。該模式尋求制造商負責銷售與客戶互動，而渠道成員則負責產品定制與交付。

　　這種供給鏈上工作任務的重新安排正在被快速崛起的顧客導向和網絡銷售趨勢
而加速，制造商們正越來越多地承擔起傳統上由分銷商和零售商完成的訂單履行任
務，他們將不得不重新定義他們在新的供給鏈中的角色和任務。

（三）組織互聯

　　在供給鏈整合战略中，僅有信息整合和協調這兩個維度還不夠，因爲在一個整
合的供給鏈中，組織的各組成部分必須相互適應才能有效協調，因此還需有第三個
維度的支撐，即建立組織互聯。組織互聯與協調需要兩個方面的有力支持：一是跨
組織的信息溝通渠道；二是貫穿供給鏈的績效測評。

　　建立跨組織的信息溝通渠道需要供給鏈夥伴定義並維護他們之間的信息共享途
徑與內容，它們可能是通過E DI（電子數據交換）、互聯網等IT技術來實現跨組織信息系統（Interorganizational System，簡稱IOS），也可以通過行政簡報或行
政組織等傳統途徑。

　　組織互聯的建立要從一系列適宜的供給鏈整體績效測評入手。因爲當公司運作
的集成化程度越來越高時，傳統的內部績效測評就越加顯現出不適應性。首先，採
用單純的內部績效測評，公司之間的互動可能會因爲夥伴們都不積極地測量那些銜
接點上的活動績效而使之成爲泡影；第二，當公司开始共享信息、交換知識並授權
決策時，很難將一個活動完全定義成一個公司內部的。例如，在賣方負責補給客戶庫存的VMI策略中，庫存治理也應當作爲賣方績效測評的一部分。而在傳統意義上，它則是在买方公司內部績效測評中考慮的。

　　貫穿供給鏈的績效測評是確保供給鏈整體效益最優的重要工具，它需要對供給
鏈成員的績效測評內容加以具體定義，並對整個鏈加以整合與監督。一個供給鏈成
員可能要對鏈上另一成員的某項績效指標負有責任，而且可能還會有一些共同的績
效測評指標，即由多個組織共同承擔責任的績效指標，這點正是由供給鏈整合的協
調效應所決定。這種延伸的績效測評強調密切地合作與協調，它需要一個集成的信
息系統去追蹤一系列擴展的績效測評，並答應多個供給鏈夥伴去獲取這些測評數據。
例如，Pacific Bell是美國西海岸的一家電信服務提供商，它就曾在其服務運營過
程中面臨績效測評問題。拿用於替換壞損設備的插頭部件爲例，傳統情況下，負
責插頭保管的庫存保管員是按插頭的庫存水平進行績效考核，而負責維修的領域工
程師則是按照拿到插頭至完成一次維修的時間進行考核。這兩種完全不同的績效測
度導致倉庫保管員傾向於降低庫存，其結果可能造成當領域工程師需要該部件時庫
存出現短缺。那么，領域工程師則开始自己儲存插頭備件，以不必依靠倉庫的庫存
水平也能快速完成維修任務。掌控私有庫存的普遍現實導致了高度的分散庫存，最
終將導致服務水平的退化。爲解決這一矛盾，Pacific Bell改變了它的策略，讓倉
庫保管員和領域專家對庫存量和服務完成率共同負責，則兩者動機不一致的問題便
迎刃而解。

　　最後，假如供給鏈中多個參與者的利益能結盟的話，則這些組織便能爲共同目
標而密切配合地工作。但利益結盟需要一種機制來有效保證聯盟的風險及整合的收
益能得到公平地分享與分攤，即風險分擔和成本、酬勞分享機制必須適合對供給鏈
夥伴參與和維護供給鏈整合活動加以激勵。美國通用汽車（GM）的Saturn轎車配件
制造商與零售商之間的JMI (Jointly Managed Inventory，共同治理庫存) 計劃就
是這樣的案例。Saturn制造商不僅負責向零售商及時地進行配件補給，而且還
要對最終用戶的維修完成率負責。它們的JMI 計劃通過重新分攤Saturn與其零售商
的風險，使兩者利益結盟。雖然零售商庫存是由制造商和零售商共同治理的，但直
接面對消費者並爲其服務和提供配件的仍是零售商。因此，零售商必須處理好過剩
庫存與配件短缺的矛盾。因爲庫存補給決策權已從零售商手中轉移到Saturn手中，供給與零售需求不匹配的風險和成本也必須由雙方共同分擔。Saturn還設計了一套
與零售商風險分擔的系統。在缺貨情況下，Saturn有一套精心制作的支持緊急需求
的系統。當零售商庫存不足時，Saturn就會啓用它的中心庫存系統，將其視爲供給
的後援。中心庫存系統主要源自從鄰近零售商、Saturn中心倉庫，或位於國內任何
其他位置庫存的調撥。然後，制造商再迅速爲零售商補足所缺庫存。由於這些運輸
成本都是由Saturn負擔的，因此零售商的風險和缺貨成本是與制造商共同分擔的。

從供給鏈整合中創造價值

　　一個真正整合了的供給鏈不僅可以降低成本，還可以給公司，它的供給鏈夥伴和股票持有者創造價值。整合的基礎是信息共享。整合需要各種合作。然後是實現共擔風險，成本，共享利益的組織關系。行業領頭羊告訴我們一個事實：成功供給鏈整合給企業帶來的回報確實是巨大的。

　　在亞洲金融危機期間，在投資者眼中出現了一顆閃亮的星，它公布的創紀錄的銷售額讓業界人士大跌眼鏡。Seven-Eleven，日本國內一家主要零售業連鎖商如此的成功，以至於近年來它的股票價值增值超過了華爾街的寵兒-DELL計算機公司。當然，DELL公司是一個奇跡，它的銷售額，利潤收入，股票價格甚至肩膀在殘酷的競爭和飽和的市場上遠遠高於它的競爭對手。

　　有趣的是，在供給鏈治理方面最富有革新精神的公司中，日本Seven-Eleven公司和美國Dell計算機公司是最有代表性的兩家公司。兩家公司都使用創造性的新方法來運作他們的供給鏈，定義新的遊戲規則，將維持供給鏈優異表現作爲他們的战略競爭策略的一部分。他們是成功整合供給鏈的領導者。

　　日本Seven-Eleven公司和Dell計算機公司是供給鏈整合的成功者，它們取得的成績令人印象深刻。降低成本是既定理想期望，但不是唯一的期望。供給鏈整合還可以創造利潤，增加市場份額，鞏固競爭地位和增強公司價值。

　　所有這些都可以在美國郎訊科技公司那裏看到。兩年前，公司修正了公司在亞洲的供給鏈策略，調整了公司在亞洲生產基地的使命，和當地供給商建立聯系，重新設計產品和工藝支持供給鏈治理。那之後不久，中國臺灣當局對電信業進行了調整，向全球开放電信設備市場。郎訊科技在臺灣贏得100%的交換系統的市場份額，取得了令人難以置信的成績，這一切都歸功於公司的新供給鏈策略。

　　像郎訊科技，沃而瑪，P%26amp;G和太陽微系統公司這樣的全球性大公司向世人展示了通過供給鏈整合可以創造價值.但是小型和中型公司也可以獲得這樣的價值. Sport Obermeyer公司，例如，緊密整合了公司的海外生產基地和它的客戶和零售商.努力換取了60%的利潤增長同時公司連續幾年在市場客戶滿足度調查中位居榜首. National Bicycle公司，一家日本自行車生產制造商，將革新供給鏈策略運用於創造新產品中和滲透到本行業內別人無法觸及的市場區域中.結果是幾年中公司的市場份額翻了一翻。

　　這些公司的成功都是供給鏈整合的結果，巧妙使用信息對供給鏈過程中的事務進行革新. 他們的供給鏈不是靜態的，而是基於不斷變化的市場和客戶需求而同步演變的.

　　半導體，自然資源，加工，電信，消費品和服務行業的公司從信息靈敏供給鏈中發現了類似的價值. 難怪像Xilinx， Hewlett-Packard和Quantum這樣富於革新的公司的高層領導在進行公司全局策略計劃時一致將供給鏈治理列爲最優先處理事務。

　　今天的供給鏈環境

　　供給鏈治理涉及了物流，信息和財務形成的由客戶，供給商，生產制造商組成的這樣一個網絡。物流包括產品通過供給鏈從供給商到客戶的流動，相對應也包括經由產品退貨，維修服務，回收處理等產生的同類型流動。信息流涉及訂單傳送和交貨狀態。財務流包括信用條款，應付計劃，委托和冠名權處理等。所有這些流動涉及到一家公司或公司間（或行業間）的多種功能和領域。在公司內或公司間對這些流動進行協作和整合對形成有效的供給鏈治理至關重要。

　　有效治理這些流動是一個令人頭疼的問題，尤其是那些全球性公司。對於一個國際性跨國公司而言，產品或維修服務的供給鏈可以是很復雜的。一家全球性公司的供給鏈現在通常都由位於世界各地的多個企業組成。而且，每一個企業都涉及到了各種各樣的供給鏈如訂單完成，國際化採購，新信息技術的獲取以及客戶服務。而且還可能設計到更復雜的關系如多供給商對多客戶，或者一個供給商在供給鏈過程的不同階段可能是一個客戶或者可能甚至可能是一個競爭對手。正是由於這種復雜性，所以有些將供給鏈稱爲“供給網”。

　　因爲網的復雜性，團體間的交流以及信息傳送的準確性和準時性就變得很復雜。而且，供給鏈的多層次性可能會扭曲需求信息。信息的扭曲會導致過量庫存，生產能力闲置，高生產制造和運輸成本，增加客戶不滿足度。高效率供給鏈要求信息必須準確及時。供給鏈越復雜，要求就越高。

　　在今天的環境中，客戶不會容許質量低下的客戶服務，要求更客戶化產品和服務。由於你的競爭對手在根據市場不同區域的特點不斷推出新的服務，你的公司也必須相應的提供類似的服務甚至更高質量的，更個性化的服務。緊跟着由於國家，客戶和銷售方式的不同，產品越來越多樣化，所有這些使得市場猜測，庫存治理，生產計劃，售後服務支持的難度大大增加。

　　最後，產品壽命周期變得越來越短。高科技產品如個人電腦的預計壽命周期現在只有9到12個月。另外，技術更新速度變得越來越迅速，產品更新也越來越快。結果是由於系列性產品的壽命周期重復，公司提供的產品種類顯著增加。所以公司和生產线的成功在很大程度上依靠與對新產品推出和舊產品淘汰的供給鏈的高效治理。

　　供給鏈的組成

　　高效治理日益增漲的客戶要求和復雜的全球供給鏈過程中的產品供給要求對合作夥伴進行更緊密的整合。那到底供給鏈有什么組成的呢？三個主要因素：信息整合，合作和組織關系。

　　信息整合指的是信息和知識在供給鏈成員中實現共享。他們分享需求信息，庫存狀態，生產能力計劃，生產計劃，促銷計劃，需求猜測和交貨計劃。成員同時也參與協作猜測和補充。

　　合作指的是決策權、工作職責和資源重新布署給處於供給鏈中最佳位置的成員。舉例解釋：某公司在過去都是自己制定補充計劃，現在選擇放棄這項決策權而讓供給商代表它來執行這項決策權。因爲這家供給商對產品，整體市場以及猜測技巧方面的知識和技巧優勢使其更適宜擁有這項決策權。這就是類似像VMI（供給商治理庫存）和CRP（連續性補充程序）這樣的程序的基礎。

　　公司也可能會轉移他們正在做的某些實際工作以便提高改善整個供給鏈的效率。個人電腦的組裝就是一個例子。現在個人電腦制造商答應分銷商負責爲客戶進行最後的產品構造和測試，這些工作在以前是由制造商擁有的。最後，資源也可以重新進行部署，合並或共享，這樣供給鏈中的每一個成員都可從中獲利。共享倉庫，庫存中心和供給商中心就是這樣的例子。

　　整合假如沒有涉及形成公司間更緊密的組織關系就不算完全完成。供給鏈夥伴需要確定和維系他們之間進行交流的渠道，不管這些渠道是E DI（電子數據交換），互連網交換，報告組或者執行大綱。供給鏈成員的表現衡量也應該實現量化、進行整合和受到監控。這樣，一個供給鏈成員可能負責評估另一個成員的表現。也可能由多個組織聯合負責進行表現評估。這樣的擴展性表現評估方式鼓勵更緊密的協作和合作。最後，假如供給鏈中各成員的動機是一致的，那么供給鏈中的各個組織就可以爲了共同的目標更緊密的協作工作。保持動機一致需要有類似共同承擔風險，平等的共享利益這樣的機制來保證。

　　對包含信息，協作和組織等因素的供給鏈的整合使由此形成的網絡不斷獲得成功。在成功的整合基礎上，供給鏈中的成員的責任會隨着客戶要求的改變而變化。成員進入或退出這個鏈造成的風險和成本最小化。這種不斷演變的網絡可以帶來更高的效率和更強的責任感。

　　信息共享是基礎

　　信息整合是更廣泛供給鏈整合的基礎。對於那些參與協作庫存治理，信息共享和財務流治理的公司來說，任何時候他們必須要有能獲取反映他們真實供給鏈運行情況方面的信息。假如不能信息共享，你不可能期望能從整個供給鏈的整合中獲得較大回報。

　　整合的第一個層次就是實現需求驅動的信息在供給鏈中的共享。實際上，有些人喜歡將供給鏈治理稱爲“需求鏈治理”來強調供給鏈中所有活動都是基於客戶的實際需求的活動。客戶訂單就是最終驅動接下來的供給鏈中所有行爲的源頭。

　　信息共享是解決供給鏈中聞名的被稱爲“長鞭子效應”的需求扭曲問題的最有效方法。

　　同樣的，上遊點也可以和它的下遊點共享庫存水平，生產能力和交貨計劃等方面的信息。這就讓下遊的合作夥伴能夠清楚的了解供給商的供給情況，減小了他們 “賭博”的傾向。所以供給商不僅可以共享他們自己的有關庫存和生產能力方面的信息，同時還可以共享他們的供給商的數據。供給鏈中的所有信息都是透明的。

　　信息整合的下一個層次是指在供給鏈夥伴中實現知識交流。這是一種更深層次的關系。這要求各合作夥伴之間要有更深層次的信任，而不是簡單的數據共享。

　　知識交流是沃而瑪公司和華納-蘭伯特公司協作猜測和補充醫藥和保健品市場的基礎。像沃而瑪公司這樣大型的零售商通過跟客戶的交流以及對他們的各銷售點的數據分析中可以清楚的了解到當地客戶的偏好。醫藥公司了解他們的藥品的特性並且可以利用各種外部數據如天氣猜測等來幫助計劃需求趨勢。雙方可以將他們的知識貢獻出來分享並緊密協作來確定正確的市場補充計劃。

　　相類似的，通過和它的各供給商和商場的充分合作，日本Seven-Japan公司創造出很多新的，更客戶化的產品。公司能夠迅速的補充商場，在不同地點和一天或一周內的不同時間滿足許多不同客戶的個人需要。如此程度的客戶化（幾乎像是一對一的市場策略）極大的增強了客戶關系。實際上，這是日本Seven-Eleven公司成功背後的要害因素。

　　另外一個關於知識共享的成功例子在協同計劃猜測與補充（CPFR）中充分體現出來。CPFR是雜貨業的一個創舉。市場和產品知識的交流幫助了零售商和制造商制定出最好的商品促銷計劃和最佳的新產品推出計劃。早有些情況下，CPFR甚至可以使零售商和制造商聯合起來設計新產品。

　　協作（合作）指的又是什么呢？

　　在信息和知識共享的基礎上，供給鏈夥伴尋求更深層次的整合。他們开始交換某些決策權，工作職責和資源，以更加加強協作，共同努力开拓市場。從开始交換決策權起，各成員之間不僅要求信息的共享作爲基礎，而且還要求更深層次的信任和信賴。供給鏈上的某一個夥伴可能處於更適合的位置來執行某個通常由另一個夥伴擁有的決策權。假如把這個決策權從這個合作夥伴轉給另一個更適合的合作夥伴，那么整個供給鏈的效率將得到改善。

舉個例子，零售業證實了協作能取得滿足的效果。爲應付“長鞭子效應”產生的信息扭曲，該行急切的开始尋求CRP和VMI程序。這些程序幫助將市場補充決策權從零售商轉移給了制造商。取而代之零售商不在做訂貨決策，而由制造商在零售商提供的銷售點和庫存信息基礎上行使這項決策權。這些程序帶來了顯著的節約。當意大利面食品制造巨人Barilla Spa公司开始和它的一個最大的分銷商-Cortese-一起實施這樣的程序後，立即獲得了成功：庫存下降了46個百分點，缺貨率從原來的6-7個百分點幾乎下降到了0！

　　直接銷售模式情況下，制造商負責產品的客戶化和交貨，同時也負責銷售和客戶關系的處理。戴而公司和Gateway公司是這種模式的典型代表。

　　銷售代理模式情況下，渠道負責銷售和客戶關系等活動，而制造商負責產品的實際客戶化工作。這種模式下的產品從制造商直接付運給客戶。像HP公司和Compaq公司在他們的PC客戶服務中就使用這種模式來響應他們競爭對手直接銷售模式取得的成功。在這種情況下，由於產品很復雜，因此需要渠道協作負責銷售和客戶關系方面的事務。高價值產品更適宜於讓制造商生產入倉並直接交貨給客戶，而不是將庫存存放在銷售渠道那裏。

　　另一方面，作爲銷售渠道組裝程序的例子，IBM公司是一個極好的例子。它的銷售渠道不僅負責銷售和客戶關系，而且負責產品構造來滿足客戶要求。銷售渠道最接近客戶，和客戶交流更多，更了解客戶，他們被答應參與滿足客戶需求的產品構造類型選擇這樣的活動。但是制造商和銷售渠道都提供產品售後服務。因爲客戶登記了保修單，任何維修服務要求，他們都可以和制造商直接聯系。制造商實際上也需要這樣的聯系，因爲通過維修電話中獲得有價值的反饋信息，幫助改善產品設計。但大多數的制造商都缺乏廣泛的維修服務網來對客戶提出的維修計算機的請求作出快速反應。這時候銷售渠道在這點上處於更加優勢的地位，因爲他們本身是呈地理分布的。因此，例如，HP公司雖然擁有800名員工組成的一個小組負責處理客戶維修服務，但實際上家用PC的維修服務是由銷售商處理的。

　　最後，外協模式下，制造商負責銷售和客戶關系，而銷售渠道則負責處理產品客戶化和交貨。

　　由於消費者-指引（consumer-direct）和基於互聯網的採購程序技術的進步，這種工作職責重新分配的趨勢正在呈加速度發展；制造商們正在逐步承擔着傳統上由分銷商和零售商扮演的完成訂單的角色。分銷商和零售商將在新的供給鏈中被重新定義地位。

　　除了決策權和工作職責的重新部署外，供給鏈夥伴可以協作和分享他們的資源來獲取協作優勢。例如，爲減小建立一個新半導體晶片加工實驗室的風險和成本，Xinlinx公司-一家在晶片（半導體）領域處於領先地位的公司決定和UMC公司-一家臺灣的專業晶片代工公司共同投資开發一種全新的藝術級晶片。汽車銷售商通常都共享備用件庫存，這樣使他們可以改善客戶服務，同時充分利用庫存。

　　組織關系的重要性

　　僅僅靠信息整合和協作這兩點還不足以支持整個供給鏈整合。組織這部分也很重要。

　　組織關系整合开始於一套表現評估方法，這套方法將在整個供給鏈中使用。隨着公司綜合性越來越強。公司內部傳統的表現評估方法很快顯得不合適。首先，假如繼續沿用這些單純的內部表現評估方法，公司間的交流活動可能會遭致失敗，因爲合作雙方都不會積極的去評估雙方活動的表現。其次，隨着公司开始共享信息，交換知識經驗，委派決策權，要將某事務完全定義爲某個公司的內部事務是非常困難的。例如，在一個VMI程序中，一個負責補充客戶庫存的供給商，庫存治理也應該是該供給商表現評估內容之一。而在傳統意義上，都被當作是公司內部評估內容。

　　聯合或廣泛性的表現評估內容對正確解釋整體活動很重要。供給鏈雙方共同負責和解釋聯合表現評估內容的確定。整合程度要求有一個整合的信息系統來跟蹤一套廣泛性的表現評估內容，同時答應所有供給鏈夥伴能登陸獲取這些信息。

　　組織內的表現評估標準也必須進行整合。下面的例子強調了這一點。

　　Pacific Bell公司，西海岸電信服務提供商，在維修服務過程中面臨着一個表現評估標準問題。問題和用來替換受損設備的插入式零件有關。情況是這樣的。負責零件的庫存治理的經理表現評估標準是用零件的庫存水平，而外場工程維修工程師的表現評估標準是完成維修的時間。這種相對比的表現評估標準導致的結果是庫存經理不充分存貨，以至於當外場維修工程師需要零件時缺貨。於是外場維修工程師开始自己存儲零件，以便他們可以在不依靠倉庫的庫存水平情況下，迅速完成維修任務。私自存儲零件之風廣泛流傳，導致公司出現分散庫存的高居不下，最終導致維修服務水平下降。當Pacific Bell公司改變了策略，讓庫存治理經理和外場維修經理共同擔負起庫存治理和維修完成率的責任後，問題消失了。

　　擴展性的表現評估標準要和正確的動機相聯系。應建立如共同承擔風險，成本和共同分享回報這樣的機制是合作夥伴積極參與和維護供給鏈整合過程中所有事務。

　　這方面的一個很好的例子就是Saturn公司的JMI （聯合治理庫存）程序。Saturn公司的維修件運作不僅僅是負責及時提供維修件給零售商，還包括負責終端客戶最終的維修工作完成率。JMI程序通過將風險在Saturn公司和它的零售商之間進行重新分配來調整了公司各合作夥伴的動機。雖然由制造商和零售商共同負責零售商庫存，但是還是零售商負責面對真正的客戶和付帳。這樣一來，零售商就必須同時負責庫存過量和庫存短缺的問題。因爲庫存補充決定權現在已經從零售商轉移到了Saturn公司，所以零售方面出現供求不協調的風險和成本就必須共同承擔。

　　基於這種決策，公司設計了一個系統，通過這個系統來使Saturn公司和它的零售商們共同承擔庫存短缺或過量到的風險。在出現庫存短缺時，Saturn 公司有一個精心設計的系統支持系統來應付緊急需求。當零售商出現庫存短缺時，Saturn公司利用集中庫存治理系統來確認後備供給資源。後備資源可能是某個四周的另一個零售商，Saturn公司在田納西州Spring Hill的中心倉庫或在國內某處的其他倉庫。制造商迅速重新供給零售商所需的零件。轉運成本主要由Saturn公司負責。這樣一來，零售商和制造商就共同承擔庫存短缺的風險和成本。

　　作爲這種共擔風險方式的一部分，Saturn公司同時制定了一項政策，就是假如在一個完全採購成本信用期-9個月內都沒有被移動過的零件，零售商可以退貨。

　　現在就是行動的時候

　　在許多工業巨頭的身上，我們可以發現在過去的幾十年裏競爭的演變史。在20世紀70年代，這十年間各公司競爭特點是質量。像全面質量治理（TQM）和零缺陷（Zero Defect）概念是這一時期的代表理論。80年代，品質不再是競爭因素，因爲品質是一個基本要求，離开了品質你的企業就不可能生存下去。這一期間競爭重點轉向了生產效率。柔性生產，工藝性設計，準時制（JIT）和零庫存等思想佔主導地位。到了90年代，大多數的公司都能夠運用這些技巧進行企業減肥，將工廠運作過程中臃腫的部分去掉。

　　接下來，最大的機會在四堵牆圍成的工廠外。從那裏獲得你的物料？在那裏進行物料加工？使用什么樣的銷售渠道？怎樣同你的供給商和客戶建立堅實的合作關系？怎樣從你的終端消費者那裏獲取直接信息？採用什么樣的運籌結構？如何對你的全球信息流和系統進行協調？如何在供給鏈所有合作夥伴中建立一個激勵系統來優化整體表現？

　　現在競爭領域已經轉移到了全球供給鏈治理。正如文章前面部分所示，像P%26amp;G公司，HP公司，DELL公司和Wal-Mart公司的成功證實了擁有一個精心組織的，緊密整合的供給鏈對一個企業的競爭能力至關重要。

　　供給鏈整合既不是一項簡單，也不是一項輕易的工作。但它的回報卻是十分慷慨的。把握了供給鏈整合的公司已經從更高的利潤率，改善的客戶服務表現，和更快的客戶需求反應時間中獲益匪淺。他們在庫存方面的投資和報廢急劇降低，同時企業資產卻翻了一番。可能更重要的是，他們公司的股票市值翻了幾翻。

　　那些忽略了供給鏈整合的作用的企業只會發現他們和同行業領先者之間的距離越來越大。企業原地不前的風險也越來越大。

本條目外部鏈接

供給