股份制銀行
我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行——招商銀行成立於1987年4月8日,是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行,總行設在深圳。
截止2007年,中國通過銀監會批準成立的股份制銀行包括:華夏銀行,招商銀行,光大銀行,興業銀行,中信銀行,民生銀行,交通銀行,上海浦東發展銀行,廣東發展銀行,深圳發展銀行,恆豐銀行,渤海銀行,中國郵政儲蓄銀行,北京銀行,天津銀行,上海銀行,南京銀行,浙商銀行,徽商銀行,江蘇銀行,盛京銀行,寧波銀行,大連銀行,富滇銀行,海峽銀行,深圳平安銀行。
股份制銀行高盈利背後
盡管利差收入仍是這些股份制銀行們淨利潤最大的組成部分，但是，剛剛過去的2006年裏，這些備受國有銀行規模壓制的股份制銀行已开始嘗試着通過細分市場、產品創新和特色營銷等方式進行差異化轉型。
伴隨着股份制銀行公布年報，一份份高成長的業績單讓投資者們欣喜若狂。
盡管利差收入仍是這些股份制銀行們淨利潤最大的組成部分，但是，剛剛過去的2006年裏，這些備受國有銀行規模壓制的股份制銀行已开始嘗試着通過細分市場、產品創新和特色營銷等方式進行差異化轉型。
- 息差收入增加
2007年一季度末，各家股份制銀行都交出了一份令人欣喜的2006年業績答卷。
民生銀行淨利潤38.32億元，比上年增加11.59億元，增長43%。浦發銀行實現稅後利潤33.53億元，增加7.95億元，同比增長31.08%。興業銀行實現稅後利潤37.98億元，同比增長驚人的達到54.09%。
一位分析人士指出，加息帶來的存貸差的高利息收入仍然是股份制收入增長加速的主要原因。
浦發銀行受調控影響2006 年存貸款增長有所放緩，但正是2006年兩次加息，利差的擴大彌補了規模增速的下降；而深發展，淨利息收入分別佔2006年和2005年淨營業收入的90.9%和89.8%，2006年這一收入增長了33%至65億元人民幣。
樂觀人士認爲，隨着進入加息周期，2007 年股份制銀行的利差收入還將進一步擴大。
然而，在高盈利背後，不少業內人士擔心我國中小股份制銀行主營收入過分依賴於存貸息差。隨着2006 年年底中國金融業全面對外开放，原有的國有商業銀行利用網點優勢繼續佔據大部分市場份額；城市商業銀行借助區域優勢也將參與競爭；而國外銀行攜技術和管理優勢，將對本土銀行造成很大的衝擊。面對衆多的競爭者，這種無差別的息差市場將會面臨逐步利潤攤薄的危險。
- 探路差異化
究竟是滿足於加息所帶來的息差增長，還是探索新的盈利模式，這是擺在各家股份制銀行面前的現實問題。
由於現在銀行的盈利模式主要還是依靠傳統的存貸款利差，銀行間的產品同質化嚴重，導致銀行間的競爭異常激烈。銀行網點拉存款的綜合成本越來越高，利息加上人工、折舊、銷售、稅金等，平均成本要達到3%左右，中小銀行甚至可能達到4%。
一位中國銀行人士表示，爲了能夠拉來客戶，少數銀行還拼命想辦法高息攬儲，或者降低貸款利率。而客戶經理往往也是碰到什么行業就做什么行業，結果是什么行業都懂一點，但什么都不專。“這種情況帶來的直接後果就是對貸款風險的加大。”他說。
銀監會主席劉明康也曾多次表示，國內商業銀行在市場需求和同業競爭的推動下，金融產品成倍增長，但服務同質化現象嚴重，創新深度、廣度不夠，管理不善，缺乏品牌效應。
這種矛盾在當前轟轟烈烈的人民幣理財業務方面表現得尤爲明顯。債券型、外匯掛鉤型……進入2006年，隨着股市的暴漲又出現了打新股信托型和與指數掛鉤的人民幣理財……爲了與國有銀行爭奪理財客戶，股份制銀行想盡各種辦法來提高產品收益率。但其結果總是很容易被大銀行復制過去，再利用網點便利大規模銷售。
一位中信銀行人士分析指出，在這種壓力下，股份制銀行應該向他們的國外同行學習，必須進行差異化轉軌。“例如一些國外的銀行，它只做一個比較固定的行業。例如中小企業或者電子企業，它對這個行業的研究很透徹，有很多經驗，它就可以進行比較深層次的業務，同時控制風險。” 他說。
現實中，通過轉軌徹底轉變經營管理模式，重塑核心競爭力，避免同質化的競爭已經成爲最近幾年股份制銀行的共同任務。
這一點在2006年的年報當中已初露端倪。
2006年，浦發銀行公司銀行業務首家推出了國內政府回購型資產證券化項目和城市建設類資產證券化項目。在綜合經營方面，浦發銀行正在籌建基金管理公司、與國外著名保險集團洽談銀保合作、研究制定金融租賃業務試點、探討投資養老金公司的可行性方案等。
中信銀行也試圖利用金融控股集團的優勢，整合集團內的金融機構共同推出新的產品。2006年中信銀行與中新信托和中信證券聯手推出的打新股人民幣理財計劃，由於其預期收益率高，吸引了上百億的資金追捧，業已形成穩定的客戶羣。
一位業內人士認爲，從2006年开始，股份制銀行們，盡管盈利方式仍然相似，但實際上，各行的盈利方式已經开始發生了潛移默化的改變。他們已經在細分市場中邁出了第一步。
股份制銀行轉型:實力決定競爭格局
對於股份制銀行而言，能否把轉型的目標變成現實，最關鍵的是要看實力——是否有足夠的財務實力支撐轉型所需要的巨大財務投入。
在國有銀行實施股份制改造、外資銀行全面進入在即的情況下，受到衝擊和挑战最多的就是處於內外夾擊中的股份制銀行。
招商銀行把主要競爭對手視爲完成股改之後的四大銀行；民生銀行則把全面進入後的外資銀行視爲最大的競爭對象。公認最好的兩家股份制銀行尚且有如此強烈的感受和壓力，其他的股份制銀行自不待言。
事實上，傳統股份制銀行“三甲”——招行、民生和浦發都在轉型。
2005年招商銀行行長從着手零售業務組織架構的事業部制开始改革試點；民生銀行在2006年初把所有支行變成零售業務終端的同時，啓動了公司業務的組織架構調整；2005年年中，浦發銀行兩個核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部的組建完成，標志着在總行層面已經完成了組織架構的調整，不以而足。
根據中國交通銀行3月份在香港公布的首份上市後年報，其战略轉型成效初步顯現的標志就是“零售業務收入、淨手續費及傭金收入分別達到11.70%和6.00%。”目前，交行已將總行個人金融部分拆成四個獨立部門——產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長葉迪奇匯報。
中信銀行也正在試圖擺脫公司業務銀行的形象，向零售銀行轉型。興業銀行、華夏銀行、光大銀行等，也紛紛提出战略轉型的口號。
各股份制銀行战略轉型最核心內容就是：提高零售業務佔整個業務的比重，提高中間業務收入佔比。
當今國際銀行業，零售銀行已經佔據主導地位。以香港恆生銀行爲例，2005年，在恆生銀行133.58億港元的稅前利潤中，來自個人銀行業務的達到76.86億元。佔比高達57.5%，而國內銀行中零售業務發展最好的招行，佔比不過1/4左右。
- 實力決定轉型
事實上，提高零售銀行業務的佔比和向零售銀行轉型是兩個概念。多數股份制銀行目前做的是提高零售業務佔比的工作，距離向零售銀行轉型還有很長的路要走。
所謂的轉型爲零售銀行，並不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務佔有重要甚至主要的地位。國際銀行業對此的衡量標準是：零售銀行業務的收入比重和利潤比重應佔到整個銀行收入和利潤的40%以上。目前國內絕大多數銀行都是“公司銀行”，公司銀行業務佔絕對比重，而零售銀行業務佔比多在10%左右，即使佔比最高的時候也不過20%左右。
而在貴賓理財、信用卡等零售業務產品方面進行突破，或者加大個人消費貸款的發放力度，以增加個人儲蓄存款或者個人貸款的比重，這只是向零售銀行轉型的初級階段。
要實現向零售銀行的轉型，需要建立先進的信息技術平臺；需要進行組織架構的調整，變各家銀行現行的總分支行塊狀架構爲國際通行的事業部制條线架構；需要進行激勵機制的重新設計，鼓勵各級機構开拓在初期並不盈利的零售業務。
此外，雖然網上銀行近年來發展迅速，但是對於开展零售業務而言，通過更多的零售網點、更多的自助設備爲個人客戶提供更加快捷便利的服務，在現階段仍然至關重要。而增設網點就需要增加很多人工的成本。這些都需要在零售銀行轉型前期進行大量的財務資源投入。與傳統的公司業務不同的是，零售銀行業務的盈利周期很長，就以信用卡業務爲例，要想實現盈利，至少也要在三年之後。因此，要想實現向零售銀行轉型，必須做好前期進行大量投入並承擔大量虧損的心理準備和財力準備。
“並不是每家銀行都能夠實現轉型的，關鍵要看哪家銀行有實力進行轉型”，某股份制銀行的一位高層人士指出。在他看來：“具備轉型實力的股份制銀行，只有招行、民生、浦發以及交行這幾家”。在這位人士看來，在這些股份制銀行中，民生和浦發的公司業務盈利能力最強、資產質量最好，具備了爲轉型持續提供大量財務支援的實力；招行的零售業務在2005年已經實現了11億元的利潤，再加上公司業務給予一定的支持，有實力完成轉型。而交行一方面通過引進战略投資者匯豐和上市籌集了大量資金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具備了轉型的財務實力。
相比之下，其他股份制銀行就沒有這樣的實力了。沉重的歷史包袱或者微薄的公司業務盈利使得他們不具備轉型的財務實力，只能在信用卡等某些零售銀行產品上實現突破，全面轉型爲時尚早。
- 公司業務的角色
“不抓批發銀行業務現在沒飯喫；不抓零售銀行業務將來沒飯喫”。馬蔚華的這一精闢描述指出了在零售銀行轉型中公司業務和零售業務各自的地位。
目前，國內的銀行還都是公司銀行，主要的利潤來源還是公司業務。如果沒有公司業務獲得的較高利潤來彌補零售業務前期的持續投入和虧損，向零售銀行轉型根本沒法進行。
現在，有的股份制銀行似乎存在這種傾向：向零售銀行轉型就是放慢公司業務的發展速度，或者把主要精力放在零售業務方面，對公司業務的發展減少關注。招行行長助理唐志宏告訴本報，战略調整並不意味着公司業務不重要了，而是意味着：過去個人業務的佔比太小，要加大，是結構調整而非總量調整；商業銀行面臨的市場變化，使得未來零售業務發展空間更大，更應該關注這一塊；發展零售業務和非利息收入的平均速度快於平均業務增長速度，而不是公司業務速度放慢。
事實上，在向零售銀行轉型的同時，各家銀行的公司業務也面臨較大的轉型壓力。去年以來，短期融資券的推出、利率市場化進程的加速、綜合經營的試點，都令股份制銀行的公司業務不能再依靠傳統的模式經營。
民生銀行公司業務部總經理馮劍松向本報指出：公司銀行業務的轉型是中國銀行業向零售銀行轉型的重點和難點，沒有公司銀行業務的轉型成功，國內銀行不可能向零售銀行轉型成功。
因此，股份制銀行的战略調整和轉型應該是在公司業務強大的財務支持下加快零售銀行轉型。從這個角度上講，那些公司業務盈利能力較差或者不良貸款包袱較重的股份制銀行，在轉型方面要慢於公司業務做得好的銀行。其結果是：由於公司業務創造的利潤低，有的股份制銀行缺少強有力的財務投入，發展零售銀行業務只能在开發某個產品上做文章，組織架構的事業部制調整在短期內不可能進行，從而與具備實力、先行一步的股份制銀行不能同步轉型，差距越來越大。
