瑞士銀行

趣聞
　　

pic-info">瑞士銀行標志

曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提着大把美元走進瑞士一家銀行，要求开立一個存款账戶，銀行櫃臺人員問他：“先生，您要存多少錢？”那位先生環顧四周，神祕兮兮、小聲地告訴櫃臺：“５００萬美元”。銀行櫃臺人員大聲地對先生說：“先生不要不好意思，盡管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯”。雖然只是一個小幽默，多少有些誇張成分，但絕對不是無中生有的。它反映出瑞士這個國家多么富庶和瑞士的銀行多么“牛氣”。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士銀行集團莫屬，它是全球資產規模最大的銀行。簡介

發展背景

　　瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩樣東西其它國家難以匹敵，一是钟表，二是銀行。２００４年年底，瑞士人均金融資產超過１６５０００歐元，在岸金融資產總計超過１萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸金融中心，持有全球３０％的離岸貨幣，總額接近２萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。２００４年，瑞士金融產業創造了瑞士ＧＤＰ的１４％，銀行產業對國民經濟的貢獻率是同樣屬於金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理着全球１／４到１／３的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行佔有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過３５萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出３倍以上。

組成概況

　　瑞士的銀行體系由州立銀行(Kantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & saves banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。２００３年，瑞士全國銀行總數達３７８家。
　　

pic-info">瑞士銀行標志

壯大原因

　　支撐瑞士銀行產業的是它的“大銀行”。經過１９９３年和１９９７年兩次重量級的“大象聯姻”，１９９３年瑞士信貸銀行與民族銀行合並、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合並，如今的瑞士“大銀行”僅存兩家，瑞士銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Kredit Suisse Group)。

成就

　　瑞士銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不誇張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的４０％，僱員數佔銀行僱員總數的３０％以上。在國際上，瑞士銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。很多時候，瑞士銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞。
　　

pic-info">歐元紙幣

自從１９９７年瑞士銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成爲全球金融市場的有力競爭者。２００５年一躍成爲全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。
　　聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞，以致國外有分析家認爲：“如果說今天的瑞士銀行集團有什么弱點，那就是它成功太多和太久”。

成功原因

　　爲什么瑞士銀行集團能夠取得如此的成功？２００５年瑞士銀行集團提出的發展战略作出了很好的注腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個ＵＢＳ(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。
　　從表面看，這只是瑞士銀行集團的一個形象廣告或品牌战略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。發展狀況
　　

pic-info">瑞士法郎紙幣

強強合並

　　１９９７年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士“大銀行”的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合並。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合並案例，合並的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士銀行集團的總資產達到１０１６０億瑞士法郎，員工總數２７６１１人，有分行３５７家，分布在全球５０多個國家。合並使瑞士聯合銀行集團成爲當時歐洲最大的銀行和全球第４大銀行，管理的客戶資產達到１３２００億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。
　　

pic-info">美國銀行

合並原因

　　瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司爲什么要合並？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購並高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成爲必然。
　　１９９８年，兩大銀行合並完成後，瑞士銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Korporate Klients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等５大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。
　　但是，瑞士銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對衝基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Telm Kapital Management)的破產，造成了瑞士銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。

對原有業務整頓

　　１９９９年，瑞士銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑑於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達１０年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。爲了避免由於業務重疊產生內部

pic-info">瑞士銀行保險箱

衝突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準911.html">渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的７５％的股份。爲了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成爲歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其並入它的私人銀行。爲了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證券交易所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成爲第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

進行業務調整

　　２０００年，瑞士銀行集團在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網絡及相關業務的投入，成爲第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

發展採取的措施

　　２００１年，瑞士銀行集團的最大動作是以１２０億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組爲瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和ＪＰ摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了４０％。當然，此次購並也給瑞士銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。
　　２００３年和２００４年，瑞士銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。
　　２００５年６月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組爲以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士銀行集團在全球發起了題爲“四個同一”的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

社會影響

　　資料表明，瑞士銀行集團２００１－２００５年度按照資產規模排名一直穩居全球前１０強，四年中它的位次不斷前移，終於在２００５年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並，而瑞士銀行集團雖然也有購並行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、２０％的資本利潤率和不到１％的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合並前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到３％的水平，反映了瑞士銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

瑞士銀行對比

　　對瑞士銀行集團與瑞士僅有的另外一家“大銀行”瑞士信貸集團的業務收入進行動態比較。１９９８年，當瑞士銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在２２０億瑞士法郎左右，到２０００年，兩大銀行开始拉开距離，瑞士銀行集團的營業收入超過３７０億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有３３０億，已經相差４０億瑞士法郎。特別是２００１年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對衝基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下２５０億瑞士法郎，而瑞士銀行集團由於從１９９８年對衝基金投資的失敗中得到教訓，及時從對衝基金撤離，後來又嚴格限制對對衝基金和泡沫過多的電子、通訊、網絡等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近３３０億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團１００多億元。雖然２００２年和２００３年瑞士銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到２００５年第一季度，按年率計算，瑞士銀行集團的收入達到３８０億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到３３０億瑞士法郎。成功的經驗
　　瑞士銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取舍、團隊精神、風險控制等因素密不可分。
　　２００５年瑞士銀行集團提出的發展战略作出了很好的注腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個ＵＢＳ(One belief, One team, One fokus, now, One UBS)”。
　　從表面看，這只是瑞士銀行集團的一個形象廣告或品牌战略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。市場選擇
　　１９９８年瑞士銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務範圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士銀行集團未來的發展，向外擴張成爲必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士銀行採用了“守”的战略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機衝擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展战略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過１／２。２００４年來自美洲（９５％以上的業務在美國）市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到３８．９１％，按照目前瑞士銀行集團在美國市場的進展，２００５年這一比例肯定超過４０％。有理由相信，美國市場對瑞士銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。業務取舍
　　僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士銀行集團一樣成功，瑞士銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。

業務取舍的原則

　　瑞士銀行集團行業取舍的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。
　　對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士銀行集團管理高層在業務取舍方面顯示了非常的魄力。

業務取舍的內容

　　首先，瑞士銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士銀行集團選擇了主動退出。
　　第二，瑞士銀行集團主動放棄了高收益證券和對衝基金投資，幾乎完全撤出這

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兩大投資銀行趨之若鶩的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。
　　第三，瑞士銀行集團的購並具有強烈的選擇性。在選擇合適的購並對象實施購並時將其整合進自身業務，瑞士銀行集團收購普惠公司（Paine Webber），看重的是它的美國著名零售經紀商（Retail Brokerage）的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷（Municipal Bond Underwriting）而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士銀行集團認定了普惠，因爲普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認爲：“瑞士銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才”。
　　由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約１２％，瑞士銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，佔全球交易量的九分之一。團隊精神
　　團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是ＵＢＳ的同一曲譜。
　　瑞士銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一开始就注重單一品牌的打造，１９９８年它就放棄人家視爲“金字招聘”的ＳＢＣ品牌，而全力樹立ＵＢＳ品牌，２００５年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士銀行集團這部龐大的金融機器。
　　實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。
　　當然，只是實施單一品牌战略並不是瑞士銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。風險管理
　　瑞士銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士銀行集團對待風險“就像白發老太太一樣謹慎小心”。
　　在業務取舍上，瑞士銀行集團寧愿選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取舍上，瑞士銀行集團重點拓展高淨值（ＨＮＷ）客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們爲公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，佔到公司總利潤的４０％。
　　瑞士銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的开發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，开發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。
　　在金融分析家的印象中，瑞士銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認爲：“瑞士聯合銀行集團是風險的局外人”。什么地方有風吹草動，它就不會卷入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關系。
　　正是由於瑞士銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。开設瑞士銀行账戶
　　瑞士沒有地下礦藏，二战後依靠銀行業發起，至今瑞士銀行的存款已佔全球總儲蓄額的1/3。瑞士銀行一直被認爲是全球最令人信賴的銀行，世界上約有四分之一的個人財富被存放在這裏，各國政要、商界巨子和演藝明星都把存款放在瑞士而感到放心，這也造就了瑞士聞名於世的金融業。

銀行保密制度

　　銀行爲客戶保密是指銀行履行對客戶所有事宜保持沉默的一項義務。這同時也是客戶的一項權力，因爲他們才是那些被保護數據和信息的主人。銀行保密制度保護客戶的個人權益。它和其他的職業性的保密制度，比如醫生和律師的保密制度，是可以相提並論的。對私人權益的保護是瑞士法律的基礎，也是聯邦憲法明確規定的(參閱聯邦憲法第13條)。

开設匿名帳號

　　不可以，這是不可能的。銀行要求職員遵循“了解你的客戶”的原則，必須確認每個开設新帳號的客戶的身份及他們經濟上的合法性。爲控制有犯罪來源的金錢交易，各銀行都自設嚴格的、國際上承認的身份認證條規。

號碼帳號與匿名帳號

　　不是。與偵探小說，特工電影及某些媒體渠道所報道的相反，在瑞士並不存在匿名帳號。號碼帳號客戶的姓名在銀行內部很少人員範圍內是公开的。銀行對號碼帳號和其他帳號客戶使用同樣的銀行保密制度。

銀行保密制度與全球性的稅收合理化

　　任何一個國家都要爲他們專有的稅收系統及合理的稅收負荷負責。任何一個政府都要明白，不斷增長的稅收負荷會削弱一個國家的吸引力，並且造成以負荷過重爲借口的偷稅漏稅。因此，稅收存在的不是合理化問題，而是－個稅收競賽化的趨勢。銀行保密制度針對這個目標是不會造成任何阻礙的。

开戶條件

　　（一）個人：
　　在瑞士均持B居留證(Residence Pelmit B)，开戶最低存款額5000瑞士法郎，居留證有效期在5個月內。开戶後，500瑞士法郎將被凍結，學生如離开瑞士仍要繼續使用這個帳號，必須有10萬瑞士法郎在帳戶上。否則必須注銷其帳戶，銀行退還500瑞士法郎保證金。無論哪國人，如果你持瑞士永久居留證C，就和瑞士人是同等开戶條件。
　　（二）公司：
　　1. 提前聯絡銀行並預約开戶時間；
　　2. 开戶當天公司董事需帶身份證、有效的通行證或護照；
　　3. 國內公司的營業執照，（开戶人本人爲法人或股東）副本(如果有)；
　　4. 國內公司購、銷發票和合同，作爲銀行參考之用(如果有)；
　　5. 公司戶口存入港幣一萬元，私人戶口存入款港幣一萬元；
　　6. 开綜合理財戶口，內容包括儲蓄、支票、外幣（10種）、網上銀行戶口和信用證戶口，提供提款卡一張；
　　7. 銀行密碼有兩種，第一組密碼寄給客戶，第二組密碼需要客戶親自到銀行核實身份才可領取；
　　8. 在辦理時有可能需要公司印章，最好能帶上；
　　9. 海外公司提交資料和香港公司开戶是一樣，开戶時要扣查冊費(戶口內扣除)；
　　10. 資信證明可以顯示余額，也可以不顯示余額，但要有擡頭人；
　　11. 可以在深圳，上海或其他海外地方做籤名見證，但事先要得到开戶銀行同意後才可以做，主要是要看开戶公司的實力或信譽等證明。由於此類开戶較爲復雜，开戶前可向我們查詢。
　　12. 瑞士銀行可以在上海开立銀行離岸账戶；
　　（三）瑞士銀行香港本地或離岸账戶开戶條件：
　　1. 公司的商業登記證 (公司注冊文件)
　　2. 公司注冊證書 (香港公司、bvi公司或其他海外公司)
　　3. 周年申報表、首任祕書及董事通知書 (公司注冊文件)
　　4. 祕書及董事更改通知書 (公司注冊文件)
　　5. 出任董事同意書 (公司注冊文件)
　　6. 公司備忘錄、注冊章程及任何修訂章程或相關董事會章程 (公司注冊文件)
　　7. 出具开戶文件（CERTIFIED TRUE KOPY）(香港會計師或香港律師)
　　8. 公司所有權人，出席董事會的董事，授權籤字人的身份證明文件（護照或身份證）復印件以及長住址證明 (客戶提供)
　　9. 公司(开戶銀行提供)
　　10. 开戶表格 (开戶銀行提供)
　　11. 账戶授權書 (客戶或开戶銀行提供)
　　12. 印鑑卡 (开戶銀行提供)
　　13. 介紹信、採訪報告 (客戶提供)
　　14. 公司客戶資料表 (客戶提供)
　　15. 單位基本情況表 (客戶提供)
　　16. 公司結構圖 (客戶提供)
　　17. 香港通訊地址 (公司注冊後HKBSS港浚商務會提供給客戶)
　　18. 安排介紹人
　　海外公司开戶時另外需要提供以下證明文件
　　1. 董事在職證明 （Certificate of inkumbency）
　　2. 公司存續證明 (Certificate of good stand)
　　3. 業務證明 (Business pool)
　　★ 开立瑞士銀行香港账戶, 每月平均結余要求爲100萬美金
　　★ 开立瑞士銀行離岸账戶, 每月平均結余要求爲100萬美金