精益生產

簡介
　　精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
　　精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名爲“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比後，認爲日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之爲精益生產，以針對美國大量生產方式過幹臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。起源
　　

pic-info">豐田之精益生產

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一开創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業爲例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品开發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成爲二十一世紀標準的全球生產體系。
　　精益生產方式是战後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰开始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。產生與推廣
　　20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水线以來，大規模的生產流水线一直是現代工業

pic-info">精益生產定義

生產的主要特徵。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水线的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大衆化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長爲美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極爲重要的意義。但是第二次世界大战以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。爲了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作爲多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
　　1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那裏的生產體制還有改進的可能”。
　　战後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅爲美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這裏面臨着考驗。
　　豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量的30％以上。
　　制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭战略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
　　日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認爲，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。核心
　　其核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，採用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。原則
　　原則1:消除八大浪費
　　企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
　　原則2:關注流程，提高總體效益
　　管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，爲了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
　　原則3:建立無間斷流程以快速應變
　　建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
　　原則4:降低庫存
　　需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是爲了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以爲精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
　　原則5:全過程的高質量，一次做對
　　質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量爲基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
　　原則6:基於顧客需求的拉動生產
　　JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
　　原則7:標準化與工作創新
　　標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
　　原則8:尊重員工，給員工授權
　　尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，爲企業也爲自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手".
　　原則9:團隊工作
　　在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、採購等，他們在同一個團隊中協同作战，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因爲從一开始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
　　原則10:滿足顧客需要
　　滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，爲了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行爲。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
　　原則11:精益供應鏈
　　在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，爲了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裏，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。
　　原則12:"自我反省"和"現地現物"
　　精益文化裏面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物".
　　"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認爲"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。
　　"現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一线查看了解情況、解決問題。實質
　　精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本爲主要目標

pic-info">精益生產的產生

的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，爲實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
　　精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。
　　精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中採用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品开發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。區別
　　精益生產方式與傳統生產方式的區別主要表現爲：改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩衝區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工並與職工交流；僅在需要的地方採用自動化；精益組織結構。特徵
　　精益生產方式是圍繞着最大限度利用公司的職工、協作廠商與資產的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境並對問題不斷改進改善，要求各個環節都是最卓越的，而這些環節打破了傳統的職能界限。
　　精益生產方式的主要特徵表現爲：
　　（1）品質——尋找、糾正和解決問題；
　　（2）柔性——小批量、單件流；
　　（3）投放市場時間——把开發時間減至最小；
　　（4）產品多元化——縮短產品周期、減小規模效益影響；
　　（5）效率——提高生產率、減少浪費；
　　（6）適應性——標準尺寸總成、協調合作；
　　（7）學習——不斷改善。特點

拉動式準時化生產

　　以最終用戶的需求爲生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。
　　組織生產线依靠一種稱爲看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工幹預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對於每一道工序來說，即爲保證對後退工序供應的準時化）。由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極爲必要。

全面質量管理

　　強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
　　對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作爲一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

　　團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制爲主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

並行工程

　　並行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計开發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與开發期間，輔助項目進程的並行化。
　　精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
　　　精益生產作爲一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
　　（1）優化範圍不同
　　大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系爲界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。
　　精益生產方式則以產品生產工序爲线索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統爲優化目標。
　　（2）對待庫存的態度不同
　　大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
　　精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
　　精益生產方式將生產中的一切庫存視爲“浪費”，同時認爲庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
　　（3）業務控制觀不同
　　傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“僱用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
　　精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
　　（4）質量觀不同
　　傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。
　　精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認爲讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
　　（5）對人的態度不同
　　大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。
　　精益生產則強調個人對生產過程的幹預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視爲企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。歷史發展過程
　　20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水线开始，大規模的生產流水线一直是現代工業生產的主要特徵，改變了效率低下的單件生產方式，被稱爲生產方式的第2個裏程碑。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水线的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大衆化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長爲美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極爲重要的意義。但是第二次世界大战以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。爲了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作爲多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。精益生產方式在實踐應用中根據豐田實際生產的要求而被創造、總結出來的一種革命性的生產方式，被人稱爲“改變世界的機器”，是繼大量生產方式之後人類現代生產方式的第3個裏程碑。
　　總體來說，根據精益生產方式的形成過程可以將其劃分爲三個階段：豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產方式的系統化階段（即精益生產方式的提出），精益生產方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解）。
　　豐田生產方式的形成與完善階段
　　　1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋後和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合於日本。因爲第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量並不適合大量生產方式的要求；第二，战後的日本缺乏大量外匯來大量購买西方的技術和設備，不能單純地仿效魯奇廠並在此基礎上改進；第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一开始了適合日本需要的生產方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產方式的萌芽。
　　隨着大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的範圍內得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產現場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟換模法，現場改善，自動化，五問法，供應商隊伍重組及夥伴合作關系，拉動式生產等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。
　　1973年秋天發生石油危機以後，日本經濟下降到負增長的狀態，但豐田公司不僅獲得高於其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。於是豐田生產方式开始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。
　　隨着日本汽車制造商大規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，並以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，並經受住了準時供應、文化衝突的考驗，更加驗證了豐田生產方式的適宜性，證明了豐田生產方式不是只適合於日本的文化，是普遍適用於各種文化、各種行業的先進生產方式。例如，在豐田生產系統中，最重要之處在於一旦發生小故障等問題，就停止生產线運轉。但如果是在美國，一旦停止生產线的工作，就毫無例外地要被解僱，因爲工人沒有被授予可以停上生產线的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行爲失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在於美國的汽車產業，在其他產業中也都如此，所以大家都害怕停止生產线的運轉。這就是兩國文化差異的—個例子.
　　豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的形成
　　爲了進一步揭开日本汽車工業成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾 “魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公开的簡報和資料．並對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最後於1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名爲 LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產制造領域擴展到產品开發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿於企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。
　　接着在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”（IMVP）第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。
　　在此階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。
　　精益生產方式的新發展階段
　　精益生產的理論和方法是隨着環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨着研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制（mass customization）與精益生產的相結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的羣策羣力，通用汽車1998年的競爭制造系統 (GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想，並將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。並將每一工具實施過程分解爲一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，並且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用於母公司對子公司的評估。
　　在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業，作爲一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先後出成功地在建築設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件开發和編程等方面應用，使精益生產系統更加完善。
　　單元生產方式（cell production）於20世紀末首先誕生於電子產品裝配業,是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱爲“細胞生產方式”，因爲它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產方式以手工作業爲主,不使用傳送帶移動生產對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由於用於細胞生產方式的作業臺的布局,往往成Ｕ字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之爲“貨攤兒生產方式”（日語叫“屋臺方式”）。細胞生產方式可具體分爲1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。
　　精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量，是業績改進趨於完美的—個目標，是能實現持續領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品开發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作爲一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。作用
　　精益生產主要研究時間和效率 , 注重提升系統的穩定性 ,50 多年來精益生產的成功案例已證實：
　　☆ 精益生產讓生產時間減少 90%
　　☆ 精益生產讓庫存減少 90%
　　☆ 精益生產使生產效率提高 60%
　　☆ 精益生產使市場缺陷減少 50%
　　☆ 精益生產讓廢品率降低 50%
　　☆ 精益生產讓安全指數提升 50%實施常見問題點
　　中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點：
　　1.管理人員同作業人員的觀念沒改變。
　　相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的
　　2.急功近利。
　　那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效” ，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的
　　3.沒找到好的切入點。
　　找到一個好的導入精益生產的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。
　　4.樣辦區先行。
　　制定詳細的試行計劃，以樣辦區的形式先行作業，並將樣辦作業時所出現的問題點均改善後，再推廣到全廠。
　　5.現場 “5S” 作業沒做好。
　　“5S” 所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產
　　6.實施過程遇到困難就停滯不前。
　　“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打开心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手
　　7.投入資金太多。
　　改善要以不花錢爲原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。
　　8.缺乏整體配合。
　　認爲精益生產方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：採購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。精益生產工具
　　1、5S與目視控制
　　“5S”是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫 ”5S” ，起源於日本。5S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啓發和養成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員：
　　· 了解爲什么要做5S，掌握推行5S和目視管理的步驟和方法 ;
　　· 了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。
　　2、準時化生產(JIT)
　　準時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品” 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過本課程的學習，使學員能夠：
　　· 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ;
　　· 七種浪費的識別以及最終消除浪費；
　　· 學會運用各種拉動方式實現準時化生產。
　　3、看板管理（ Kanban ）
　　Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標籤或卡片，或流水线上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板是可以作爲交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。本課程將使學員能夠：
　　· 介紹拉動系統看板以及用於管理過程的目視化看板，以及這些看板對於生產組織，標準化作業以及持續改善的重要意義；;
　　· 生產看板的作用就是購买的“資金”，你需要關注的是生產過程中你要“購”什么，什么時候买，买多少。
　　4、零庫存管理 工廠的庫存 管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就制造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 “ 質量、成本、交期 ” 三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠：
　　· 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統;
　　· 學習、掌握管理庫存作業的技能;
　　· 掌握庫存作業管理表單、程序的制作與實施技巧。
　　5、全面生產維護（ TPM ）
　　TPM起源於日本， 是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。我們希望學員通過此次課程：
　　· 理解5S與TPM 的關系；
　　· 掌握OEE的計算和如何改善OEE；
　　· 掌握實施TPM 的方法 ;
　　· 如何建立和維護設備的歷史記錄，評價目前的TPM 水平。
　　6、運用價值流圖來識別浪費
　　生產過程中到處充斥着驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。通過 本課程的學習，可使學員：
　　· 發現過程中何處產生浪費 ， 識別精益的改進機會;
　　· 認識價值流的構成因素與重要性;
　　· 掌握實際繪制“價值流圖”的能力;
　　· 認識數據在價值流圖示中的應用，通過數據量化改善機會的次序。
　　7、生產线平衡設計
　　由於流水线布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路线不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們將了解到：
　　· 能夠設計和實施一個线平衡的生產线 ;
　　· 了解典型流程環境中的問題及如何影響那些問題 ;
　　· 知道何時使生產率最大化。
　　8、拉系統與補充拉系統
　　所謂拉動生產是以看板管理爲手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產爲基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。通過本課程的學習，學員可以：
　　· 理解拉系統和補充拉系統的定義 ;
　　· 理解拉系統的關鍵參數及計算方法 ;
　　· 如何在多變的環境中將拉系統應用於精益項目 ;
　　· 了解制造拉系統和採購拉系統的區別。
　　9、降低設置時間 (Setup Reduction)
　　爲了使停线等待浪費減爲最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變爲非停线時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到：
　　· 理解設置時間是如何影響流程的周轉效率 ;
　　· 學習降低設置時間的 4 大步驟 ;
　　· 理解爲了降低設置時間的必須準備工作。
　　10、單件流
　　JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。通過本課程的學習，我們將了解到：
　　· 單件流與傳統作業的根本差異 ;
　　· 設計如何實現單件流 ;
　　通過單件流，您企業將得到如下益處：
　　※ 不良狀況明顯顯露，及時解決 ;
　　※ 形成團隊驅動，作業人員集中精力 ;
　　※ 縮短解決問題的時間 ;
　　※ 作業人員作業時間增加，輔助時間減少 ;
　　※ 縮小生產面積物流搬運減少生產效率提高 。
　　11、持續改善 (Kaizen)
　　Kaizen是個日語名詞，相當於CIP。當开始精確地確定價值，識別價值流，使爲特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就开始出現了。本課程將使學員：
　　· 何時需要改善（ Kaizen ），如何應用改善（ Kaizen ）;
　　· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。圖書信息

基本信息

　　

pic-info">精益生產

書 名: 精益生產
　　作　者：劉樹華 魯建廈 王家堯
　　出版社： 機械工業出版社
　　出版時間： 2010年01月
　　ISBN: 9787111282600
　　开本： 16开
　　定價: 38元

內容簡介

　　《精益生產》由一汽轎車股份有限公司專家與浙江工業大學工業工程與物流系教授合作編寫而成。全書由精益生產方式的理論體系、支撐技術和實施過程等三方面組成，以介紹精益生產體系爲主线，並主要結合中國第一汽車集團公司應用案例，詳盡地介紹了各種精益生產的組成技術及其原理，系統性強，案例豐富。全書共分13章，分別爲：概述、準時化生產、看板管理、均衡化生產、流程化生產、準時化物流、自動化、標準作業、現場改善、TPM、品質管理、人才培育、價值流圖。
　　《精益生產》可作爲精益生產相關從業人員的研究、參考資料，也可以作爲高等院校工業工程及相關專業本科生和研究生的教材。

作者簡介

　　劉樹華，高級經濟師，工業工程專家，高級職業經理人。曾任中國第一汽車集團公司副總經濟師兼一汽轎車股份有限公司副總經理，中國機械工業企業管理工作研究會副會長，天津大學管理學院特聘兼職教授。 在中國第一汽車集團公司任職32年間，一直從事生產管理工作。爲一汽轎車股份有限公司在2002～2006年推行豐田生產管理方式的主要負責人，期間結合生產管理實踐爲公司有效地建立了精益生產方式，總結積累了精益生產的豐富經驗，組織編寫了推行精益生產方式的教材，並對集團公司的高級經理、二級經理、班組長進行了系統的相關培訓。

圖書目錄

　　前言
　　第一章 概述
　　第二章 準時化生產
　　第三章 看板管理
　　第四章 均衡化生產
　　第五章 流程化生產
　　第六章 準時化物流
　　第七章 自働化
　　第八章 標準作業
　　第九章 現場改善
　　第十章 TPM
　　第十一章 品質管理
　　第十二章 人才培育
　　第十三章 價值流圖
　　參考文獻
　　……圖書信息
　　

精益生產
書號：	28260	ISBN：	978-7-111-28260-0
作者：	劉樹華 魯建廈 王家堯編著	印次：	1-4
責編：	張敬柱	开本：	16
字數：	409 千字	定價：	￥38.00
裝訂：	平	出版日期：	2010-12-01

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內容簡介

　　本書由一汽轎車股份有限公司專家與浙江工業大學工業工程與物流系教授合作編寫而成。全書由精益生產方式的理論體系、支撐技術和實施過程等三方面組成，以介紹精益生產體系爲主线，並主要結合中國第一汽車集團公司應用案例，詳盡地介紹了各種精益生產的組成技術及其原理，系統性強，案例豐富。全書共分13章，分別爲：概述、準時化生產、看板管理、均衡化生產、流程化生產、準時化物流、自慟化、標準作業、現場改善、TPM、品質管理、人才培育、價值流圖。
　　本書可作爲精益生產相關從業人員的研究、參考資料，也可以作爲高等院校工業工程及相關專業本科生和研究生的教材。精益生產實施步驟
　　1、選擇要改進的關鍵流程
　　精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板线。
　　2、畫出價值流程圖
　　價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分爲增值時間和非增值時間。
　　3、开展持續改進研討會
　　精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
　　4、營造企業文化
　　雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認爲由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
　　傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因爲兩國的企業文化有相當大的不同。
　　5、推廣到整個企業
　　精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，着眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板线的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客爲導向的拉動式生產系統所替代。
　　總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
　　由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。精益生產的實施過程
　　①生產线（設備）布置：按工序流程進行設備種類配置；依據生產節拍的需求合理配置設備數量；設備布局型式以“U”字型爲首選方案，作業方向應統一，設備間距盡量縮小。
　　②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中於生產現場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應的物流設備。
　　③工序內在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應的物流設備。
　　④生產线物料（零部件）供應：採用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區域、存儲量、供貨物流規則，設置供貨物流設備。
　　⑤生產作業方式：依據生產節拍實行“一人多序”的節拍生產。
　　⑥人員配置：實行人機作業時間分離原則，作業循環時間應爲恆定，作業內容應是重復作業。
　　⑦生產計劃：依據各工序生產能力與生產節拍指示生產量與進度；在銷售計劃與生產計劃進行整合的前提下，實施“平準化”原則。 中國特色的精益化管理——精細管理工程
　　《中國特色的精益化管理——精細管理工程》講課概要
　　主講：精細管理工程創始人劉先明
　　2011年4月7日
　　引言
　　1、2011年“兩會”裏，精細化管理的事。
　　2、劉翔亞運答記者的一席話，包含規範與精細化管理。
　　3、精細化管理，並不是今天才有的新東西。
　　4、曾經精益化管理的企業，並非高枕無憂。
　　5、現實社會裏，不規範、不精細的事情，屢屢發生或出現。
　　大綱
　　一、管理是企業永恆不變的主題
　　二、什么是規範化管理
　　三、什么是精細化管理
　　四、什么是精益化管理
　　五、企業需要實施精益化管理的“晴雨表”
　　六、實施精益化管理，須先樹立統一的新觀念
　　七、中國特色的精益化管理——精細管理工程
　　八、5S管理是精益管理的好辦法之一
　　九、其他可採用的管理辦法
　　十、人力資源的精益化管理
　　十一、品牌營銷的精益化管理
　　十二、精益化管理，離不开團隊與文化建設
　　劉先明簡介
　　精細管理工程創始人，武漢工程大學客座教授，蘇州胥城大廈、書香連鎖酒店等單位的企業文化顧問。上海鐵路局、九寨溝風景區等40多家單位借鑑了精細管理工程。
　　曾爲大慶油田、中國人民革命軍事博物館、海爾、海信、紅豆、中國兵器工業集團、中國空間技術研究院、解放軍第5720工廠、北京空軍十總隊、中船重工船舶材料研究所、中儲糧、中平能化集團易成公司、胥城大廈、書香連鎖酒店、長慶油田、遼河油田、中原油田、江蘇油田、上海石化、天津石化、吉林 石化、首都機場、上海鐵路局、山東農行、吉林郵政、四川電力、濰坊報業集團、濰坊地稅局、新華聯集團、中建三局、中鐵四局、中十冶、安徽交通投資集團、湖北路橋公司、內蒙古移動、北京市容委垃圾渣土管理處、北京貝爾、北京朗姿服裝、上海醫藥、海南永青、安徽和威、錦州航星集團、黃山永佳集團、山東瑞星化工、山東魯西化工等百余家企業提供了企業文化、精細管理工程、文化營銷、品牌推廣、人力資源管理、客戶服務體系等方面的咨詢、培訓服務。
　　2001年首創性提出了“崗位主人翁”的新概念； 2005年首創性提出了煤礦 領導“捆綁式下井”的新觀點。2002年在天津、東莞兩民營企業首創實踐了“籤約總裁”和“籤約總經理”的咨詢新方式。
　　曾被中國企業評價協會（隸屬國務院發展研究中心）聘爲第二屆中國人力資源管理大獎活動的評審工作專家；2004年被評爲中國十大培訓師；2006年被評爲中國十大企業管理咨詢大師；2008年入選“中國改革开放30年行業百名功勳人物”；2009年被推薦爲“中國優秀民營企業家或建國60周年創新人物”；入圍2010“創業中國年度十大創新人物” ； 2010年被授予“中國經濟建設特殊貢獻人物”榮譽稱號；2011年3月被特邀爲“功勳中國系列人物”提名候選人。2011年3月被中國民營商業聯合會推薦爲“中國優秀民營企業家” 。享有“紅色咨詢師”的雅稱。