供應鏈

定義

供應鏈（Supply chain）

　　供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它

pic-info">供應鏈

將企業的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視爲生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

形象定義

　　[1]　形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主杆；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主杆、枝與杆的一個個結點，蕴藏着一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。
　　供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的食物鏈類似
　　。 在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中（爲便於論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。
　　同樣道理，在供應鏈 “企業A—企業B一企業C”中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關系，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那么我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。
　　注：“價值鏈”，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的範疇都是一樣。
　　國家標準《物流術語》將其定義爲生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上遊與下遊企業所形成的網鏈結構！
　　隨着3G移動網絡的部署，供應鏈已經進入了移動時代。移動供應鏈，是利用無线網絡實現供應鏈的技術。它將原有供應鏈系統上的公客戶關系管理功能遷移到手機。移動供應鏈系統具有傳統供應鏈系統無法比擬的優越性。移動供應鏈 系統使業務軟擺脫時間和場所局限，隨時進行隨地與公司業務平臺溝通，有效提高管理效率，推動企業效益增長。數碼星辰的移動供應鏈系統就是一個集3G移動技術、智能移動終端、VPN、 身份認證、地理信息系統（GIS）、Webservice、商業智能等技術於一體的移動供應鏈產品。分類
　　根據不同的劃分標準，可以將供應鏈分爲以下幾種類型。

根據範圍不同：

　　內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的採購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等

pic-info">供應鏈

組成的供需網絡。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於制造廠商，其採購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈範圍大，涉及企業衆多，企業間的協調更困難。

根據穩定性不同：

　　根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分爲穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。

根據容量和需求不同：

　　根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分爲平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能（採購/低採購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。

根據功能性不同：

　　根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分爲兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。（以上後三種分類根據億博物流咨詢公司2009年劃分標準）

根據企業地位不同：

　　根據供應鏈中企業地位不同，可以將供應鏈分成盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈。盟主型供應鏈是指供應鏈中某一成員的節點企業在整個供應鏈中佔據主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業爲核心企業或主導企業。如：
　　以生產商爲核心的供應鏈——奇瑞汽車有限公司。
　　以中間商爲核心的供應鏈——中國煙草系統、香港利豐公司。
　　以零售商爲核心的供應鏈——沃爾瑪、家樂福。
　　非盟主型供應鏈是指供應鏈中企業的地位彼此差距不大，對供應鏈的重要程度相同。基本結構
　　一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：

1、供應商

　　

pic-info">供應鏈

供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。

2、廠家

　　廠家即產品制造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、开發和售後服務等。

3、分銷企業

　　分銷企業爲實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。

4、零售企業

　　零售企業將產品銷售給消費者的企業。

5、物流企業

　　物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱爲流通業。四個流程
　　供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

物資流通

　　這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展开的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。

商業流通

　　這個流程主要是买賣的流通過程，這是接受訂貨、籤訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。

信息流通

　　這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認爲，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。

資金流通

　　這個流程就是貨幣的流通，爲了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。主要活動
　　根據供應鏈的概念，它涵蓋着從原材料的供應商开始，經過工廠的开發、加工、生產至批 發、零售等過程，最後到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括：

pic-info">供應鏈的設計

1、商品的开發和制造

　　■商品的規劃、設計、商品化；
　　■需求預測和生產計劃；
　　■商品生產和質量管理。

2、商品的配送

　　■確保銷售途徑；
　　■按時配送；
　　■降低物流成本。

3、商品的銷售和售後服務

　　■銷售；
　　■品種齊全、及時的商品補充；
　　■銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。管理與優化

供應鏈管理的概念：

　　供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下遊供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
　　供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在战略和战術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

供應鏈管理的意義：

　　1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現爲：
　　（1）、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都

pic-info">供應鏈的歷史發展

是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。
　　（2）、提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨着企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助於企業管理水平的提高。
　　（3）、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。
　　（4）、降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。
　　（5）、降低採購成本，促進供應商管理。由於供應商能夠方便地取得存貨和採購信息，應用於採購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。
　　（6）、減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。
　　（7）、收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入並維持和增加市場份額。
　　（8）、網絡的擴張。供應鏈本身就代表着網絡，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身 就已經建立起了業務網絡。
　　2、通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
　　（1）、總供應鏈管理成本(佔收入的百分比)降低超過10%；
　　（2）、中型企業的準時交貨率提高15%；
　　（3）、訂單滿足提前期縮短25～35%；
　　（4）、中型企業的增值生產率提高超過10%；
　　（5）、績優企業資產運營業績提高15～20%；
　　（6）、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%；
　　（7）、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。
　　（以上數據來源於億博物流咨詢數據庫資料。）縱向一體化

1、二者的區別

　　縱向一體化一般指上遊供應商與下遊顧客之間擁有產權關系，而供應鏈上的企業集合一般不具備產權關系，它們一般是建立在共同的理念基礎上的默契關系或通常的契約關系。

2、供應鏈將取代縱向一體化

　　這裏涉及到企業的組織理論中企業的組織成本和交易成本的演變過程。傳統上，企業是以一種小規模、單一組織形態而存在的，企業之間會發生大量的交易，這就產生了巨大的交易成本。隨着社會生產力的發展，一些實力較強的企業就以產權投資的形式控制其上、下遊企業，在其擴大規模的同時，達到了市場內部化，降低交易成本的目的。這就是縱向一體化產生和迅速發展的原因。
　　但隨着企業集團規模的迅速擴張，使得企業的組織成本變得越來越驚人。表現在：企業的效率也越來越低；企業越來越失去了自己的特色；企業適應市場變化的能力越來越低。到後來，市場需求向小批量、多品種、多規格方向發展，市場競爭也越來越激烈。另一方面，電子商務和物流無論是硬件方面還是軟件方面都有了根本的發展，這就使得企業原來的市場交易成本大幅度降低。這二方面的因素使得供應鏈取代縱向一體化將成爲一種必然。典型完整的供應鏈
　　它從供貨商向制造工廠供貨开始。每個工廠都可能負責不同的部分，即不同區域的工廠，生產的是不同

pic-info">供應鏈

型號的產品，或者生產產品裏面的某一個部分，最後匯集到制造總部。制造總部做完之後，轉給行銷總部，行銷總部會把產品送給分公司，分公司經過經銷商再賣給客戶。
　　我們一般會把供應鏈分爲兩個部分，一個是制造，另一個是配銷。這兩個部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應”和“需求”，這是在供應鏈管理裏面兩個非常重要的詞。最近一兩年，又提出一個新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應鏈”有明顯的區隔。不過，我覺得可以把“供應鏈” 看作一個比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問題。
　　供應鏈有很多種，比如紡織供應鏈、制造供應鏈、IC供應鏈、食品供應鏈、IT供應鏈等。但是在這么多不同的供應鏈底下，不管你是哪一類的供應鏈，有一個問題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip”，翻譯成“牛鞭效應”。一個鞭子你稍微一甩，尖的那個地方的波動就會比較大。市場是消費者的天下，當市場發生微小的變化時，你就可以看到，越往上遊走，發生的變化越大，這是一個非常典型的牛鞭效應。2000年，某國際知名網絡廠商曾經發表過一篇文章，稱其因爲這個效應一年就損失了20億美金。
　　至於上述現象產生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產商，我需要100個產品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因爲要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之後，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上遊走，訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應。
　　供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料开始，制成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
　　供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視爲生產活動的有機 組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。
　　供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上遊的供應者（供應活動）、中間的生產 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下遊的消費者（分銷活動）同樣重視。
　　美國史迪文斯（Stevens）：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商，到用戶的用戶的物料流就是供應鏈，它开始於供應的源點，結束於消費的終點。 ”
　　哈裏森（Harrision）：“供應鏈是執行採購原材料，將它們轉換爲中間產品和成品，並將成品銷售到用戶的功能網鏈。”
　　密歇根大學：既強調供應鏈是一個過程，同時認爲，供應鏈是一個對多公司“關系管理”的集成供應鏈，它包含從原材料的採購到產品和服務交付給最終消費者的全過程。
　　供應鏈是在相互關聯的部門或業務夥伴之間所發生的物流、資金流、知識流、信息流和服務流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料採購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網鏈。
　　供應鏈執行系統的應用大大加快了物流的發展構成和定義
　　一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求开始，逐步向上延伸的。例如，當一個顧客走進沃爾瑪的商店去买洗發水，供應鏈就开始於這個顧客對洗發水的需求，這個供應鏈的下一階段是沃爾瑪、運輸商、分銷商、P&G生產工廠。一個供應鏈是動態的，並且包括在不同階段之間流動的產品流、信息流、和資金流。每一個階段執行不同的過程並且與其它階段互相作用。沃爾瑪提供產品、價格信息給顧客，顧客付款獲得產品，沃爾瑪再把賣點信息和補貨信息給配送中心，配送中心補貨給沃爾瑪，分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息，物料，資金流在整個供應鏈過程中發生。
　　供應鏈管理並不是一個全新的概念，它代表着始於20世紀60年代伴隨實體配送的形成和對企業物流出貨方的關注而產生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統概念所具有的潛在性，關注系統總成本並通過分析交易細節來達到最好的或最低的實體配送系統的成本。
　　如我們所知，隨着運輸業與金融機構管制的解除，20世紀80年代成爲了變革的年代，同時技術革命也在進行着。80年代，物流或整合物流管理概念开始被越來越多的組織機構運用，最簡單的物流構成就是實體配送的出貨物流加上進貨物流。對運輸業解除管制，能夠將大型托運人的進貨運輸和出貨運輸結合起來，通過減少空回程車來降低承運人的運輸成本，從而降低承運人的運費。同時，進貨物流中的原材料和物資的全球採購越來越重要，由此而導致全球運輸受到關注，全球運輸意味着對生產計劃的特殊挑战，他與出貨物流系統的配合是成功的關鍵來源考試大網。
　　確切地講，直到20世紀90年代，供應鏈管理這一術語在引起許多企業高級管理層的注意。
　　他們認識到供應鏈的方法能夠增強企業在國際上的競爭力，提高市場佔有率，從而改善股東權益。
　　依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可分爲上遊環節和下遊環節兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、產品开發、生產運行可被稱爲“上遊環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可稱爲“下遊環節”。上遊環節增值活動的中心是產品生產，與產品的技術特性密切相關，下遊環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢，在某些價值增值環節上本企業擁有優勢，而在其余的環節上其他企業可能擁有優勢。爲達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應，企業之間彼此在各自的關鍵成功因素――價值鏈的優勢環節上展开合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業建立战略聯盟的原動力，而循着價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包爲特徵的企業間的縱向聯盟即可稱爲“供應鏈”或“供應鏈網絡”。
　　基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎，但價值鏈概念已經成爲企業競爭性分析與战略的工具。出貨物流與進貨物流是價值鏈重要的基本組成部分，是爲企業客戶提供價值並使企業財務具有生存能力。其他有關銷售、生產與物流的整合同樣是價值鏈的重要方面。
　　前面已經提到，供應鏈管理從20世紀90年代开始流行，並成爲組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵。供應鏈管理被認爲是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統。供應鏈管理概念的擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。
　　應注意的是，越來越多的術語被個人和組織所運用，有些術語比“供應鏈管理”更恰當、全面和先進。這些術語包括需求鏈管理、需求流管理、價值鏈管理、價值網絡和同步管理。有人認爲供應鏈管理太局限於物資和原材料，沒有強調對成品的需求。本文對供應鏈管理的定義是廣泛和全面的，需求和價值與供應鏈的物流是同步相關的。战略及要義
　　打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈战略。
　　對於走出去的企業來講，有兩種策略，跟隨策略和敢於與衆不同。
　　基於入世後中國企業面臨的挑战，中國企業唯有在全球供應鏈中採取主動策略，才能獲得可持續的競爭能力。
　　欲制訂一套有效的供應鏈战略對大多數企業而言是一個挑战。當中國企業“走出去”之後，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。
　　也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫。”當那些“成熟的”競爭對手沿着他們固有的慣性進行運作時，我們可以制訂出衆的供應鏈战略並有效執行。這裏，我們重點探討供應鏈战略需要回答的關鍵問題、如何保證供應鏈战略和競爭战略的匹配以及战略視角及廣度的選擇。
　　保持供應鏈战略目標與企業總體績效目標相一致
　　這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業並沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。
　　供應鏈管理的目標很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球範圍內的供應能力和全球範圍內的市場需求相匹配。
　　而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。如圖二所示，供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。
　　全球供應鏈战略應主要包括四個方面內容
　　供應鏈战略也是公司战略的有機組成部分，和產品开發战略和市場營銷战略並列爲三大職能战略，支撐競爭战略。
　　一套完整的供應鏈战略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。如圖三所示。
　　具體地，你必須考慮下列問題：

1.庫存

　　循環庫存的部署策略？
　　安全庫存的部署策略？
　　季節庫存的部署策略？

2.運輸

　　運輸方式的選擇如何？
　　路徑和網絡選擇如何?
　　自營與外包?
　　反應能力和盈利水平的權衡?

3.設施

　　工廠、配送中心如何布局?
　　設施能力(靈活性和盈利性)大小?
　　如何選擇生產方式?是按訂單生產還是按庫存生產?
　　如何選擇倉儲方式?
　　反應能力和盈利水平的權衡?

4.信息

　　推動型抑或拉動型?
　　如何進行供應鏈協調與信息共享?
　　需求預測與整合計劃的準確性如何提高?
　　技術工具如何選擇?
　　反應能力和盈利水平的權衡?
　　在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈战略的變動靈活性？
　　如何才能保證供應鏈战略和競爭战略相匹配？
　　任何一家公司要想成功，其供應鏈战略與競爭战略必須相互匹配。競爭战略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈战略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。
　　競爭战略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭战略圖譜分爲四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產品上市時，需求確定性最低，隨着產品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應地增加。
　　而對供應鏈战略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分爲四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。
　　這樣，我們就可以得到一個“战略匹配帶”，對於盈利性供應鏈和反應型供應鏈採取不同的策略。
　　選擇合適的战略視角和廣度
　　一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈战略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈战略的視角和廣度可以分爲四類。
　　1.公司內、經營部門內範圍：最小局部成本的觀點。這是战略匹配的最小範圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同產品线建立自己的銷售網絡、隊伍和後勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。
　　2.公司內、職能部門內範圍：職能部門成本最小化觀點。战略匹配範圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管採用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而採用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。
　　3.公司間、職能部門間的範圍：供應鏈剩余最大化的觀點。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內範圍相比，公司間範圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。
　　4.公司間、職能部門間的战略範圍。在今天看來，這是必須的，因爲競爭領域從公司之間的競爭轉化爲供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的夥伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈爲背景，來評價其每項行動，這個寬廣的範圍使供應鏈各個階段共享的剩余規模更大。
　　全球商業世界的競爭已經演變爲供應鏈战略之間的競爭
　　在當動態變化的商業社會中，基於價格和商品的傳統競爭方式已經不是真正的競爭能力。僅僅在生產和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產合適的產品，並按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成爲市場領導者。當我們的企業走出國門時，也必須借鑑這些企業的經驗，快速適應全球化的競爭。

怎樣選擇供應鏈？

　　“一招鮮喫遍天”的單一供應鏈，已經落後於這個日新月異的時代。企業決策者必須在滿足客戶需求的基礎上，結合自身產品和服務的特性，在不同的供應鏈類型中作出選擇。
　　如今，越來越多的企業決策者認識到投資供應鏈管理的意義和緊迫性。但我們也要看到，在供應鏈得到越來越多重視的同時，很多人對它的認識還停留在較低的水平上。
　　比如，在供應鏈設計上，很多人只知道不同行業、不同公司可能會需要不同類型的供應鏈；但他們沒有意識到，一個企業內部由於業務不同可能會需要不同的供應鏈。而現代企業擁有多項業務已經是一種普遍現象，如果想要在競爭中獲得優勢地位，就必須考慮如何爲自己的各項產品設計出合適的供應鏈。
　　道理很簡單，這是因爲不同的產品或服務在供應鏈各個環節上可能會需要不同的策略。以一家經營休闲服的公司爲例，它的季節性、時尚性產品和它的常規性產品在生產制造、庫存管理、運輸等環節上就會存在不同的方式。因此，爲不同的業務選擇設計合適的供應鏈成了企業管理者的一個重要任務。

3種不同類型的供應鏈

　　由於一條完整的供應鏈往往包含了從a原材料採購一直到銷售終端，涉及的環節比較多，加上行業和產品的差別，因此存在着形形色色不同類型的供應鏈。但是，如果從服務對象的物流特性來劃分，則可以分爲3種類型：即高效率供應鏈、快速反應供應鏈和創新供應鏈。
　　高效率供應鏈是指在滿足了產品或服務供給要求的同時，成本能達到最低的供應鏈，它在設計時以如何降低成本爲主題，它應用的對象大都爲產品差異性小、競爭激烈、利潤率不高的企業，最典型的例子如連鎖超市——它的目標是對每個門店的貨物配送做到準確、及時，並力求讓成本達到最低。這要求供應鏈的各個環節，包括搜尋產品、採購、運輸、貨物接收、庫存、銷售、退貨等環節，都要在不影響銷售額的條件下，進行低成本運作。
　　快速反應供應鏈，則是以如何快速地響應客戶的需求爲宗旨的供應鏈。它的應用對象包括設備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應等，其目標是要在短時間內滿足客戶提出的要求，它與客戶的聯系比較緊密，需要具備額外的生產能力和運輸能力，以滿足應急要求。除了維修外，還有醫療緊急救助所需產品和器材等也需要應用快速反應的供應鏈。
　　創新供應鏈，則是以如何滿足客戶不斷變化的需要爲重點，它與客戶的關系更加緊密，強調靈活性。它主要應用在市場產品變化較快的行業，如時裝、手機、汽車的設計等，其目標是以最大程度滿足客戶不斷變化的需求爲主，對供應鏈考慮更多的是如何針對多變的市場需求進行及時靈敏的反應。
　　一個企業同時擁有多條供應鏈的情況在企業中也不少見。上海通用汽車公司就擁有上述3條不同類型的供應鏈。首先我們來看看它的業務構成：最大的1塊是整車業務，整車配送的供應鏈包括將成品車發送給全國各地的經銷商；第2塊是向經銷商及維修中心發送汽車零配件；第3塊則是它的泛亞汽車設計中心。
　　對於其第1塊業務，考慮到整車的庫存、發送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟，而汽車制造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發，公司對整車物流採用了高效率的供應鏈，將這一塊業務主要外包給安吉天地汽車物流有限公司；而在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售後服務的質量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營收的新渠道，對於客戶要求一定要作出快速、準確的反應，因而將零部件的供應鏈採用快速反應供應鏈；最後，其設計中心是企業取得市場領先地位的靈魂，如何根據市場變化進行及時靈敏的反應是供應鏈的關鍵，因而需要創新供應鏈。

供應鏈的三個重點：流程、人、技術

流程

　　流程指的是爲某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而採取的一項運作、一系列活動。客戶對供應商的期望越來越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處於什么行業，這都是既存的事實。並且，供應鏈管理對顧客滿意度也是至關重要的。
　　供應鏈流程是以滿足某一顧客需求爲目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、採購、客服、銷售、制造和會計在內的所有內部職能以及公司外部的相關企業。同時供應鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。
　　流程有它的構造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重復的、相對獨立的事務。流程都有其相應的標準，這些標準對於流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準，同樣，它在應對現實業務中的突發事件和變化方面也有一定的彈性。

人

　　組織由人構成，人對供應鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和採購的管理和運作方法。他們對每天的作業應該有战術上的見解，而針對他們在供應鏈上的作用、如何適應供應鏈、以及如何促進供應鏈發展，他們應有战略眼光。
　　個人成功對於組織文化也非常的重要，影響到公司內外怎么樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應能力產生消極的影響。
　　同樣地，如果組織的設置是層級式的，那么就會給水平式的供應鏈流程制造障礙。組織模塊會使供應鏈流程產生中斷。每個模塊都有其內部目標，並共同來完成供應鏈流程。盡管供應鏈流程關注的是顧客、銷售規劃、物流和財務，在各個功能領域它們可能都會實現最優化，但是這可能只是流程的局部優化。

技術

　　供應鏈管理有時會被錯誤地定義爲一種技術。流程要是過分強調軟、硬件，而不是目的的話，那它確實可以被定義爲技術。
　　供應鏈管理軟件在銷售時，可能被宣稱爲解決供應鏈問題的靈丹妙藥。這就導致了用戶對這些軟件的過度期望，而伴隨着軟件的安裝使用和實際上達到的結果，隨之而來的又是失望。電子商務
　　供應鏈電子商務是指借助互聯網服務平臺，實現供應鏈交易過程的全程電子化，徹底變革傳統的上下遊商業協同模式。

供應鏈電子商務的作用

　　１、實現供應鏈業務協同：可以完善企業的信息管理，通過平臺幫助企業快速的實現信息流、資金流和物流的全方位管理和監控。同時，利用供應鏈電子商務可以把供應鏈上下遊的供應商、企業、經銷商、客戶等進行全面的業務協同管理，從而實現高效的資金周轉。
　　2、轉變經營方式：供應鏈電子商務可以幫助企業從傳統的經營方式向互聯網時代的經營方式轉變。隨着互聯網技術的深入應用、網上交易習慣的逐漸形成，使得企業的經營模式也需要相應轉變，借助供應鏈電子商務平臺，可以幫助企業分享從內部管理到外部商務協同的一站式、全方位服務，從而解放了企業資源、顯著提升企業的生產力和運營效率。

供應鏈電子商務的流程

　　供應鏈電子商務以企業級內部ERP管理系統爲基礎，在統一了人、財、物、產、供、銷各個環節的管理，規範了企業的基礎信息及業務流程的基礎上，採用金蝶友商網的在线管理服務，建立全國範圍內經銷商的電子商務協同平臺，並實現外部電子商務與企業內部ERP系統的無縫集成，實現商務過程的全程
　　貫通。供應鏈電子商務的主要功能

1、在线訂貨

　　企業通過ERP將產品目錄及價格發布金蝶友商網在线訂貨平臺上，經銷商通過在线訂貨平臺直接訂貨並跟蹤訂單後續處理狀態，通過可視化訂貨處理過程，實現購銷雙方訂貨業務協同，提高訂貨處理效率及數據準確性。企業接收經銷商提交的網上訂單，依據價格政策、信用政策、存貨庫存情況對訂單進行審核確認，以及後續的發貨及結算。

2、經銷商庫存

　　通過經銷商網上確認收貨，自動增加經銷商庫存，減少信息的重復錄入；提升了經銷商數據的及時性和準確性；通過經銷商定期維護出庫信息，幫助經銷商和企業掌握準確的渠道庫存信息，消除牛鞭效應，輔助企業業務決策

3、在线退貨

　　企業通過在线訂貨平臺，接收經銷商提交的網上退貨申請，依據銷售政策、退貨類型等對申請進行審核確認，經銷商通過訂單平臺，實時查看退貨申請的審批狀態，幫助企業提高退貨處理效率。

4、在线對账

　　通過定期從ERP系統自動取數生成對账單，批量將對账單發布網上，經銷商上網即可查看和確認對账單，幫助企業提高對账效率，減少對账過程的分歧，加快資金的良性循環。