平衡計分卡
平衡計分卡簡介
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。
平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球战略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度爲主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變爲“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。
平衡計分卡被《哈佛商業評論》評爲 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團战略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現战略的規劃。
平衡計分卡的發展
平衡計分卡發展經歷三代發展:
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發表在92年<<哈佛商業評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變爲一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、創新與學習 （Innovation and Learning）。
藉着這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行爲應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做爲語言，把組織的使命和策略轉變爲一套前後連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化爲精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是战略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創始人Robert Kaplan與David Norton曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。战略教義存在於下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。盡管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述战略。連邁克爾·波特的競爭優勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述战略的通用平臺……因此描述战略的公認方法還不存在。讓我們想想後果吧！由於無法全面地描述战略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對战略無法達成共識，管理者也無法使战略協同一致……”
你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！
當組織規模日益膨脹的中國企業集團，面對大規模、多層次、多地域對帶來的管控挑战時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團战略的工具，必將無法將战略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過战略地圖來實現描述、規劃集團战略的功能。
战略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《战略地圖》、《平衡計分卡》、《單項战略行動計劃表》，它是運用战略地圖來描述战略的三個必備構成文件。
首先《战略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數百頁战略規劃文件才能描述清楚的集團战略、SBU战略、職能战略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《战略地圖》是企業集團战略描述的一個集成平臺；其次與衆不同的是，《平衡計分卡》本身是對《战略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由战略目標與主題、核心衡量指標、战略指標值（3-5年）、單獨战略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項战略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項战略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的战略”落實爲一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。可以說《單項战略行動計劃表》正是化战略爲行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述战略中獨特的魅力！
平衡計分卡+战略地圖+战略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認爲在今天的商業環境中，战略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數企業仍不能成功地實施战略。在浩繁的記錄背後隱藏着一個無法否認的事實是：大多數企業仍然繼續使用專門爲傳統組織而設計的管理流程。
KPI相關概念
KPA（Key Process Area )意爲關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了爲了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意爲KPA（Key Performance Action）意爲關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行爲指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。
KRA（Key Result Areas）意爲關鍵結果領域，它是爲實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意爲關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的战略目標分解爲可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
BSC（The Balanced Score Card）意爲平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的战略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及战略實施——战略修正的战略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的战略層面，使之成爲組織战略的實施工具。
我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯系起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的战略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理發展的四個階段。
平衡計分卡發展歷程
平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早於1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。
ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用於通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次战略方案調整，在制定新的战略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的战略問題一樣，"制定战略方案"被當作一項"任務"完成後，形成的文件便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的調整。與以前所不同的是，這次的战略方案制定，公司決策層意識到战略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意战略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司战略。同時公司高層還希望將战略緊密落實到日常管理中來推動战略的執行。此次ADI公司的战略文件在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的战略文件，將全部的战略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定战略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者爲股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了战略目標並明晰了3個重點的战略重點。
爲了確保战略目標特別是重點的3個战略重點目標的實現，ADI推行了一個名爲 "質量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將战略目標的實現的關鍵成功要素轉化爲年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：
ADI公司第一張“平衡記分卡”
在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司爲了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅”
在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，並認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地爲企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！
平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡後面的日子裏，他與復興全球战略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton开始了平衡記分卡的理論研究。
平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核开始的。1990年美國的復興全球战略集團Nolan-Norton專門設立了一個爲期一年的新的公司績效考核模式开發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目开發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出成果命名爲“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，並建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。
1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公开發表的第一篇關於平衡記分卡的論文。論文的名稱爲《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表後Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡开始得到企業界的關注。
平衡記分卡理論研究的第二個重要裏程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的战略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的战略。他們認爲平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更爲重要的是它還是一個公司战略管理的工具。Kaplan和Norton爲此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業战略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。
平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的战略管理系統之後，平衡記分卡开始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。
以美國爲例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
平衡記分卡首先是在美國的衆多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及战略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：
平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志着平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：
1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作爲战略管理工具對於企業战略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作爲战略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。
2001年隨着平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結衆多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡記分卡的專著《战略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的战略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的战略實踐。該著作的出版又標志着平衡記分卡开始成爲組織管理的重要工具。
平衡計分卡基本理論
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認爲，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裏，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認爲，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。
圖：平衡計分卡框架
平衡計分卡"平衡什么"
平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織战略，它把組織的使命和战略轉化爲有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，爲吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並爲此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求爲起點、滿足客戶和股東要求爲終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織爲了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對僱員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化爲財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品开發和客戶滿意度方面的改進只有轉化爲銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能爲組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量战略的實施和執行是否在爲最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織战略。
平衡計分卡詳解
BSC是一套從四個方面對公司战略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司战略管理控制與战略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同愿景與战略爲內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與战略轉化爲下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司战略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映战略管理績效的財務與非財務信息。
3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同範圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整战略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司战略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：
財務和客戶是外部（結果，短期）；
內部流程和學習成長是內部（驅動，長期）；
平衡計分卡的優點
平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作爲企業管理的工具。
財務：增長；生產力；股東價值；生產率战略；節源战略；客戶關系：形象；服務；客戶；運作最佳；產品領先；客戶親密；內部角度：研發，質量，生產效率；學習和成長角度：人才培養；信息建設；知識管理；
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
克服財務評估方法的短期行爲使整個組織行動一致，服務於战略目標能有效地將組織的战略轉化爲組織各層的績效指標和行動有助於各級員工對組織目標和战略的溝通和理解利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養實現組織長遠發展通過實施BSC，提高組織整體管理水平平衡計分卡的缺點
運用平衡計分卡的難點在於試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注於战略中的因果關系，從而將战略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的战略目標。
當組織战略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因爲保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的开發時間經常需要一年或者更長的時間。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。
實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少於十分之一的員工了解企業的战略及战略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成战略共識的重要性，但卻少有企業將战略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，並使其成爲員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少於15%的時間關注於战略及其執行問題。過於關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞着战略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成爲企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，並對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣於僅從財務的角度來測評企業的績效，並沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展战略聯系在一起、是否能有效地測評企業的战略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果並不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營开支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向着正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
實施平衡計分卡的困難
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的战略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，並且要經過充分的加工後才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系並不明顯或並不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮战略目標的實施，並爲每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
平衡計分卡的實施實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出战略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個轉战略爲評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：
此三原則將平衡計分卡與企業战略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規範，並確立战略優先任務、战略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。
設計與實施步驟
平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之愿景及战略展开，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的战略方向。其程序爲澄清战略並建立共識、凝聚焦點、發展領導能力、战略溝通及協調、教育組織、設定战略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。
Kaplan & Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設計步驟，於澄清企業的愿景與战略後，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部程序及學習與成長等構面，下一層是評估企業之關鍵性成功因素，最後一層爲設計與战略相連結的關鍵性評估指標。
Kaplan & Norton（1993）認爲平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期战略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。
在實際應用過程中，企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟：
（1）公司的愿景與战略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與战略，使每一部門可以採用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與战略；另外，也可以考慮建立部門級战略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和战略，並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。
（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的战略目標，結合企業的長短期發展的需要，爲四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。並對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，徵詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之後，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的战略目標。
（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、战略、目標與績效衡量指標。
（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
（5）績效指標體系的完善與提高。首先對於平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是採用平衡計分卡後，對於績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最後要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地爲企業战略目標服務。
平衡計分卡與战略管理
BSC貫穿於战略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營战略轉化爲一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對战略進行重新的審視和修改，這樣BSC爲管理層提供了就經營战略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因爲战略制訂和战略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了战略執行情況，可對战略進行檢驗和調整。在战略實施階段，BSC主要是一個战略實施機制，它把組織的战略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂战略和實施战略間的差距。傳統的組織管理體制在實施战略時有很多弊端：或是雖有战略卻無法操作；或是長期的战略和短期的年度預算相脫節；或是战略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使战略處於一種空中樓閣的狀態。
(1)在制定BSC時與战略掛鉤，用BSC解釋战略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織战略。例如某一組織的战略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對僱員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項战略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
(2)利用BSC宣傳战略。實施战略的重點是所有的僱員、組織高級經理、董事會成員都了解這項战略。通過宣傳BSC可以使僱員加深對战略的了解，提高其實現战略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴僱員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。爲了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織战略的實施。
(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有着獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。
分解可以採取兩種方式：
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的战略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作爲參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
(4)把BSC用於執行战略和計劃的過程，將战略轉化爲行動。
第一步，要爲战略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，便是制訂能夠實現這一目標的战略性計劃。以資本預算爲例，傳統的資本預算未能把投資和战略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來爲投資項目打分，名列前茅的並在資本預算範圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織战略緊密相連。
第三步便是爲战略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、战略計劃、經營過程、僱員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化爲BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種战略性衡量指標，長遠目標，战略計劃。短期計劃的過程，爲組織目標轉化爲切實的行動提供了途徑。在战略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在着因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定战略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整战略。這一反饋分析的過程，對於战略管理有着重要的意義，充分體現了战略管理動態的特徵。
什么樣的組織應考慮採用BSC管理系統？ 高層管理者有短期行爲，或換了幾任總經理仍然業績不良 缺乏有效的員工績效管理系統 對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行爲等 希望實現突破性業績 需要轉型或變革的國營企業 希望實現長期發展，打造百年品牌 規範化管理，提高整體管理水平 提高組織战略管理能力 二次創業的民營企業 希望對市場有更快的反應速度 平衡計分卡應用的成功案例
早期使用者獲得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產爲導向的石油公司轉變爲一個分散的、以客戶爲導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧爲盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。
● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁爲管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合並的工程公司明確战略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變爲有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑑別客戶價值目標的不同觀點以及爲企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家並購銀行，引進更爲一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了战略的重點，並爲在战略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。
平衡計分卡應用的失敗案例
廣東某企業，從去年初起，把平衡計分卡作爲公司的一項考核制度，开始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作爲人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴着我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，爲少發獎金找借口？”。“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因爲平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
把“战略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。
僅僅是爲了員工績效考核而採用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是爲了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行爲會變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多幹了你爲什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。
針對這種情況，專家認爲：
(1)員工績效管理應以企業／組織績效(战略目標)爲出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以战略爲客觀標準；
(2)由於平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；
(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。
在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。
潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料後，他認爲將平衡計分卡引進企業是十分必要的。
根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作爲2003年的战略目標，並且根據平衡計分卡的要求將這個战略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他爲此暗暗高興，認爲自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克战爭，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。
錯把年度銷售計劃當战略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。借用“开車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標爲什么不是真正的战略。
“當我們开車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是战略。战略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路线等。當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是战略。
公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的战略。战略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和战略的本質區別。战略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避开危機，求得快速發展。
由於國內企業战略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強战略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，我們也聽到了不少質疑， “我們的企業一直以來就沒有什么战略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊傑的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高战略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在战略管理方面與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉。
平衡計分卡的相關著作
平衡計分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學院出版社出版，其中文版分別是：
《平衡計分卡》，2004，廣東經濟出版社（The Balanced Scorecard 英文版爲1996年）《战略中心型組織》，2008，中國人民大學出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版爲2001年）《战略地圖》，2005，廣東經濟出版社（Strategy Maps 英文版爲2004年）《組織協同》，2006，商務印書館（Alignment 英文版爲2006年）《平衡計分卡战略實踐》，2009，中國人民大學出版社（The Execution Premium 英文版爲2008年） 本條目相關鏈接 战略聚焦組織 外部鏈接 平衡記分卡，錯在你用錯了平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司平衡記分卡應用案例之二 沃爾沃汽車公司平衡計分卡專業知識網
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。
平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球战略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度爲主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變爲“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。
平衡計分卡被《哈佛商業評論》評爲 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團战略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現战略的規劃。
平衡計分卡的發展
平衡計分卡發展經歷三代發展:
- 第一代 平衡計分卡 時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發表在92年<<哈佛商業評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變爲一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、創新與學習 （Innovation and Learning）。
藉着這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行爲應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做爲語言，把組織的使命和策略轉變爲一套前後連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化爲精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
- 第二代 平衡計分卡+战略地圖 時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是战略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創始人Robert Kaplan與David Norton曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。战略教義存在於下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。盡管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述战略。連邁克爾·波特的競爭優勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述战略的通用平臺……因此描述战略的公認方法還不存在。讓我們想想後果吧！由於無法全面地描述战略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對战略無法達成共識，管理者也無法使战略協同一致……”
你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！
當組織規模日益膨脹的中國企業集團，面對大規模、多層次、多地域對帶來的管控挑战時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團战略的工具，必將無法將战略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過战略地圖來實現描述、規劃集團战略的功能。
战略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《战略地圖》、《平衡計分卡》、《單項战略行動計劃表》，它是運用战略地圖來描述战略的三個必備構成文件。
首先《战略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數百頁战略規劃文件才能描述清楚的集團战略、SBU战略、職能战略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《战略地圖》是企業集團战略描述的一個集成平臺；其次與衆不同的是，《平衡計分卡》本身是對《战略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由战略目標與主題、核心衡量指標、战略指標值（3-5年）、單獨战略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項战略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項战略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的战略”落實爲一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。可以說《單項战略行動計劃表》正是化战略爲行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述战略中獨特的魅力！
平衡計分卡+战略地圖+战略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認爲在今天的商業環境中，战略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數企業仍不能成功地實施战略。在浩繁的記錄背後隱藏着一個無法否認的事實是：大多數企業仍然繼續使用專門爲傳統組織而設計的管理流程。
KPI相關概念
KPA（Key Process Area )意爲關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了爲了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意爲KPA（Key Performance Action）意爲關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行爲指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。
KRA（Key Result Areas）意爲關鍵結果領域，它是爲實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意爲關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的战略目標分解爲可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
BSC（The Balanced Score Card）意爲平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的战略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及战略實施——战略修正的战略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的战略層面，使之成爲組織战略的實施工具。
我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯系起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的战略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理發展的四個階段。
平衡計分卡發展歷程
平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早於1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。
ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用於通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次战略方案調整，在制定新的战略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的战略問題一樣，"制定战略方案"被當作一項"任務"完成後，形成的文件便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的調整。與以前所不同的是，這次的战略方案制定，公司決策層意識到战略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意战略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司战略。同時公司高層還希望將战略緊密落實到日常管理中來推動战略的執行。此次ADI公司的战略文件在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的战略文件，將全部的战略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定战略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者爲股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了战略目標並明晰了3個重點的战略重點。
爲了確保战略目標特別是重點的3個战略重點目標的實現，ADI推行了一個名爲 "質量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將战略目標的實現的關鍵成功要素轉化爲年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：
ADI公司第一張“平衡記分卡”
在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司爲了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅”
在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，並認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地爲企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！
平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡後面的日子裏，他與復興全球战略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton开始了平衡記分卡的理論研究。
平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核开始的。1990年美國的復興全球战略集團Nolan-Norton專門設立了一個爲期一年的新的公司績效考核模式开發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目开發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出成果命名爲“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，並建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。
1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公开發表的第一篇關於平衡記分卡的論文。論文的名稱爲《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表後Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡开始得到企業界的關注。
平衡記分卡理論研究的第二個重要裏程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的战略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的战略。他們認爲平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更爲重要的是它還是一個公司战略管理的工具。Kaplan和Norton爲此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業战略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。
平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的战略管理系統之後，平衡記分卡开始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。
以美國爲例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
平衡記分卡首先是在美國的衆多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及战略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：
平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志着平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：
1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作爲战略管理工具對於企業战略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作爲战略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。
2001年隨着平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結衆多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡記分卡的專著《战略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的战略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的战略實踐。該著作的出版又標志着平衡記分卡开始成爲組織管理的重要工具。
平衡計分卡基本理論
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認爲，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裏，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認爲，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。
圖：平衡計分卡框架
平衡計分卡"平衡什么"
平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織战略，它把組織的使命和战略轉化爲有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，爲吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並爲此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求爲起點、滿足客戶和股東要求爲終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織爲了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對僱員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化爲財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品开發和客戶滿意度方面的改進只有轉化爲銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能爲組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量战略的實施和執行是否在爲最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織战略。
平衡計分卡詳解
BSC是一套從四個方面對公司战略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司战略管理控制與战略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同愿景與战略爲內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與战略轉化爲下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司战略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映战略管理績效的財務與非財務信息。
3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同範圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整战略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司战略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：
財務和客戶是外部（結果，短期）；
內部流程和學習成長是內部（驅動，長期）；
平衡計分卡的優點
平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作爲企業管理的工具。
財務：增長；生產力；股東價值；生產率战略；節源战略；客戶關系：形象；服務；客戶；運作最佳；產品領先；客戶親密；內部角度：研發，質量，生產效率；學習和成長角度：人才培養；信息建設；知識管理；
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
克服財務評估方法的短期行爲使整個組織行動一致，服務於战略目標能有效地將組織的战略轉化爲組織各層的績效指標和行動有助於各級員工對組織目標和战略的溝通和理解利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養實現組織長遠發展通過實施BSC，提高組織整體管理水平平衡計分卡的缺點
運用平衡計分卡的難點在於試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注於战略中的因果關系，從而將战略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的战略目標。
當組織战略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因爲保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的开發時間經常需要一年或者更長的時間。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。
實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少於十分之一的員工了解企業的战略及战略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成战略共識的重要性，但卻少有企業將战略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，並使其成爲員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少於15%的時間關注於战略及其執行問題。過於關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞着战略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成爲企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，並對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣於僅從財務的角度來測評企業的績效，並沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展战略聯系在一起、是否能有效地測評企業的战略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果並不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營开支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向着正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
實施平衡計分卡的困難
平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。
1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的战略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，並且要經過充分的加工後才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系並不明顯或並不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮战略目標的實施，並爲每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。
平衡計分卡的實施實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出战略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個轉战略爲評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：
此三原則將平衡計分卡與企業战略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規範，並確立战略優先任務、战略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。
設計與實施步驟
平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之愿景及战略展开，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的战略方向。其程序爲澄清战略並建立共識、凝聚焦點、發展領導能力、战略溝通及協調、教育組織、設定战略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。
Kaplan & Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設計步驟，於澄清企業的愿景與战略後，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部程序及學習與成長等構面，下一層是評估企業之關鍵性成功因素，最後一層爲設計與战略相連結的關鍵性評估指標。
Kaplan & Norton（1993）認爲平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期战略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。
在實際應用過程中，企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟：
（1）公司的愿景與战略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與战略，使每一部門可以採用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與战略；另外，也可以考慮建立部門級战略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和战略，並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。
（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的战略目標，結合企業的長短期發展的需要，爲四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。並對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，徵詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之後，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的战略目標。
（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、战略、目標與績效衡量指標。
（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
（5）績效指標體系的完善與提高。首先對於平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是採用平衡計分卡後，對於績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最後要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地爲企業战略目標服務。
平衡計分卡與战略管理
BSC貫穿於战略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營战略轉化爲一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對战略進行重新的審視和修改，這樣BSC爲管理層提供了就經營战略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因爲战略制訂和战略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了战略執行情況，可對战略進行檢驗和調整。在战略實施階段，BSC主要是一個战略實施機制，它把組織的战略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂战略和實施战略間的差距。傳統的組織管理體制在實施战略時有很多弊端：或是雖有战略卻無法操作；或是長期的战略和短期的年度預算相脫節；或是战略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使战略處於一種空中樓閣的狀態。
(1)在制定BSC時與战略掛鉤，用BSC解釋战略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織战略。例如某一組織的战略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對僱員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項战略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
(2)利用BSC宣傳战略。實施战略的重點是所有的僱員、組織高級經理、董事會成員都了解這項战略。通過宣傳BSC可以使僱員加深對战略的了解，提高其實現战略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴僱員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。爲了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織战略的實施。
(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有着獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。
分解可以採取兩種方式：
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的战略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作爲參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
(4)把BSC用於執行战略和計劃的過程，將战略轉化爲行動。
第一步，要爲战略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，便是制訂能夠實現這一目標的战略性計劃。以資本預算爲例，傳統的資本預算未能把投資和战略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來爲投資項目打分，名列前茅的並在資本預算範圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織战略緊密相連。
第三步便是爲战略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、战略計劃、經營過程、僱員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化爲BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種战略性衡量指標，長遠目標，战略計劃。短期計劃的過程，爲組織目標轉化爲切實的行動提供了途徑。在战略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在着因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定战略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整战略。這一反饋分析的過程，對於战略管理有着重要的意義，充分體現了战略管理動態的特徵。
什么樣的組織應考慮採用BSC管理系統？ 高層管理者有短期行爲，或換了幾任總經理仍然業績不良 缺乏有效的員工績效管理系統 對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行爲等 希望實現突破性業績 需要轉型或變革的國營企業 希望實現長期發展，打造百年品牌 規範化管理，提高整體管理水平 提高組織战略管理能力 二次創業的民營企業 希望對市場有更快的反應速度 平衡計分卡應用的成功案例
早期使用者獲得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產爲導向的石油公司轉變爲一個分散的、以客戶爲導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧爲盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。
● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁爲管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合並的工程公司明確战略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變爲有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑑別客戶價值目標的不同觀點以及爲企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家並購銀行，引進更爲一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了战略的重點，並爲在战略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。
平衡計分卡應用的失敗案例
- 案例一：
廣東某企業，從去年初起，把平衡計分卡作爲公司的一項考核制度，开始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作爲人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴着我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，爲少發獎金找借口？”。“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因爲平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
- 分析：
把“战略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。
僅僅是爲了員工績效考核而採用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是爲了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行爲會變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多幹了你爲什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。
針對這種情況，專家認爲：
(1)員工績效管理應以企業／組織績效(战略目標)爲出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以战略爲客觀標準；
(2)由於平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；
(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。
在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。
- 案例二：
潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料後，他認爲將平衡計分卡引進企業是十分必要的。
根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作爲2003年的战略目標，並且根據平衡計分卡的要求將這個战略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他爲此暗暗高興，認爲自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克战爭，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。
- 分析：
錯把年度銷售計劃當战略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。借用“开車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標爲什么不是真正的战略。
“當我們开車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是战略。战略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路线等。當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是战略。
公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的战略。战略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和战略的本質區別。战略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避开危機，求得快速發展。
由於國內企業战略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強战略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，我們也聽到了不少質疑， “我們的企業一直以來就沒有什么战略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊傑的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高战略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在战略管理方面與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉。
平衡計分卡的相關著作
平衡計分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學院出版社出版，其中文版分別是：
《平衡計分卡》，2004，廣東經濟出版社（The Balanced Scorecard 英文版爲1996年）《战略中心型組織》，2008，中國人民大學出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版爲2001年）《战略地圖》，2005，廣東經濟出版社（Strategy Maps 英文版爲2004年）《組織協同》，2006，商務印書館（Alignment 英文版爲2006年）《平衡計分卡战略實踐》，2009，中國人民大學出版社（The Execution Premium 英文版爲2008年） 本條目相關鏈接 战略聚焦組織 外部鏈接 平衡記分卡，錯在你用錯了平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司平衡記分卡應用案例之二 沃爾沃汽車公司平衡計分卡專業知識網
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