卓越績效模式
什么是卓越績效模式?
卓越績效模式（Performance Excellence Model）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具
該模式源自美國波多裏奇獎評審標準，以顧客爲導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、战略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準後來逐步風行世界發達國家與地區，成爲一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。
“卓越績效模式”是80年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。
“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。2001 年起，中國質協在研究借鑑卓越績效模式的基礎上，啓動了全國質量管理獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，爲中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。
朱蘭認爲，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規範化和具體化。
中國加入 WTO 以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。但對於一個成功的企業如何追求卓越。則“模式”提供了評價標準，企業可以採用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。
《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）於2004年9月正式發布，它標志着我國質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對於適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成爲世界級企業的有效途徑。
卓越績效模式框架圖
卓越績效模式標準框架圖（見下圖）從系統的角度對組織的有效運行的整體框架進行了描述。
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圖：卓越績效模式標準框架圖
企業作爲一個經營組織，其運營體系是圍繞組織的業務流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業是否能夠永續經營，取決於組織能否正確地做正確的事。框架圖中由兩個三角，領導作用、战略及以顧客和市場爲中心組成了“領導三要素”，以人爲本、過程管理及經營結果組成了“結果三要素”。其中“領導三要素”強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場爲中心的战略，爲組織謀劃長遠未來，關注的是組織如何做正確的事。而“結果三要素”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規範，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。
卓越績效模式的特徵
一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。
標準命名爲“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質量管理）近年來發生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自於“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成爲“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”爲目標，作爲組織一種系統運營的“全面質量”。
二、更加強調以顧客爲中心的理念。
把以顧客和市場爲中心作爲組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作爲關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。
三、更加強調系統思考和系統整合。
組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，爲達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。
四、更加強調重視組織文化的作用。
無論是追求組織卓越績效、確立以顧客爲中心的經營宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。
五、更加強調堅持可持續發展的原則。
在制定战略時要把可持續發展的要求和相關因素作爲關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，並爲此提供相應的資源保證。
六、更加強調組織的社會責任。
《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結果。
卓越績效模式的核心價值觀
卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越的領導；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；尊重員工和合作夥伴；快速反應和靈活性；關注未來；促進創新的管理；基於事實的管理；社會責任與公民義務；關注結果和創造價值；系統的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經營管理理念和方法，許多世界級成功企業的經驗總結，它貫穿於卓越績效模式的各項要求之中，應成爲企業全體員工，尤其是企業高層經營管理人員的理念和行爲準則。
追求卓越的領導
領導力是一個組織成功的關鍵。組織的高層領導應確定組織的發展方向、價值觀和長短期的績效目標。組織的方向、價值觀和目標應體現其利益相關方的需求，用於指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的战略、管理系統、方法和激勵機制，激勵員工勇於奉獻、成長、學習和創新。
高層領導應通過管理機構對組織的道德行爲、績效和所有利益相關方負責，並以自己的道德行爲、領導力、進取精神發揮表率作用，將有力地強化組織的價值觀和目標意識，帶領全體員工實現組織的目標。
顧客導向的卓越
組織要樹立顧客導向的經營理念，認識到組織績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產品和服務如何爲顧客創造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，並由此提高組織績效。
組織既要關注現有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程，因爲很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客並驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的發展，爲顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。
組織和個人的學習
要應對環境的變化，實現可持續的卓越績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力，通過引 入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成爲組織日常工作的一部分，通過員工的創新、產品的研究與开發、顧客的意見、最佳實踐分享和標杆學習以實現產品、服務的改進，开發新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。
個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行爲的改變。個人的學習可以提高員工的素質和能力，爲員工的發展帶來新的機會，同時使組織獲得優秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限於課堂培訓，可以通過知識分享、標杆學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優勢。
尊重員工和合作夥伴
組織的成功越來越取決於全體員工及合作夥伴不斷增長的知識、技能、創造力和工作動機。企業要保證顧客滿意，同時要重視創造商品和提供服務的企業員工。重視員工意味着確保員工的滿意、發展和權益。爲此組織應關注員工工作和生活的需要，創造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵；爲員工提供學習和交流的機會，促進員工發展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創新的環境。
組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協會等機構之間建立战略性的合作夥伴關系，將有利於組織進入新的市場領域，或者开發新的產品和服務，增強組織與合作夥伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關系，應着眼於共同的長遠目標，加強溝通，形成優勢互補，互相爲對方創造價值。
快速反應和靈活性
要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對電子商務的出現，“大魚喫小魚”變成了“快魚喫慢魚”，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。
爲了實現快速反應，組織要不斷縮短新產品和服務的开發周期、生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。爲此需要簡化工作部門和程序，採用具備低成本快速轉換能力的柔性生產线；需要培養掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，开發周期和生產、服務周期已成爲關鍵的過程測量指標，周期的縮短必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。
關注未來
在復雜多變的競爭環境下，組織不能滿足於眼前績效水平，要有战略性思維，關注組織未來持續穩定發展，讓組織的利益相關方———顧客、員工、供應商和合作夥伴以及股東、公衆對組織建立長期信心。
追求持續穩定的發展，組織應制定長期發展战略和目標，分析、預測影響組織發展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘 用、新的顧客和市場細化、技術的發展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的战略等，战略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且战略要通過長期規劃和短期計劃進行部署，保證战略目標的實現。組織的战略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發展。
促進創新的管理
要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味着組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，爲組織的利益相關方創造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限於產品和技術的創新，創新對於組織經營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創新進行引導，以提高顧客滿意爲導向，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創新。
組織應對創新進行管理，使創新活動持續、有效地开展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創新，而且要營造勇於承擔風險與責任的環境氛圍。
基於事實的管理
基於事實的管理是一種科學的態度，是指組織的管理必須依據對其績效的測量和分析。測量什么取決於組織的战略和經營的需要，通過測量獲得關鍵過程、輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。
測量得到的數據和信息通過分析，可以發現其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關系，用於組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標杆的“最佳實踐”進行比較，識別自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。
社會責任與公民義務
組織應注重對社會所負有的責任、道德規範，並履行好公民義務。領導應成爲組織表率，在組織的經營過程中，以及在組織提供的產品和服務的生命周期內，要恪守商業道德，保護公衆健康、安全和環境，注重保護資源。組織不應僅滿足於達到國家和地方法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，保護公衆安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規範，建立組織內外部有效的監管體系。
履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、保護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織對於社會責任的管理應採用適當的績效測量指標，並明確領導的責任。
關注結果和創造價值
組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。 這些結果能爲組織關鍵的利益相關方———顧客、員工、股東、供應商和合作夥伴、公衆及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過爲主要的利益相關方創造價 值，將培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。組織的績效測量是爲了確保其計劃與行動能滿足實現組織目標的需要，並爲組織長短期利益的平衡、績效的過程監 控和績效改進提供了一種有效的手段。
系統的觀點
卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。“整體性”是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的战略目標和行動計劃；“一致性”是指卓越績效標準各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進（PDCA）目標的一致性；“協調性”是指組織運作管理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。
系統的觀點體現了組織所有活動都是以市場和顧客需求爲出發點，最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意爲核心，他們之間是以績效測量指標爲紐帶，各項活動均依據战略目標的要求，按照PDCA循環展开，進行系統的管理。
很好地理解這十一條核心價值觀，是爲了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中爲企業持續發展創造價值。知易行難，我們在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環境的變化，實現觀念變革和管理的創新。
卓越績效評價準則內容
1.範圍
本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用於追求卓越績效的各類組織，爲組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用於質量獎的評價。
2.規範性引用文件
下列文件中的條款通過本標準的引用而成爲本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨後所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用於本標 準。然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用於本標準。
GB/T19000-2000 質量管理體系 基礎和術語（idt ISO9000:2000）GB/T19004-2000 質量管理體系 業績改進指南 (idt ISO9004:2000)
3.術語和定義
GB/T19000-2000確立的以及下列術語和定義適用於本標準.
卓越績效(performance excellence)"通過綜合的組織績效管理方法,使組織和個人得到進步和發展,提高組織的整體績效和能力，爲顧客和其他相關方創造價值,並使組織持續獲得成功。
治理(governance):在組織工作實行的管理和控制系統。包括批準战略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
標杆(benchmarks):針對相似的活動,其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實踐和績效.
價值創造過程(value creation processes)爲組織的顧客和組織的經營創造收益的過程.
注: 價值創造過程是組織運營最重要過程,多數員工介入這些過程,通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和共他主要相關方帶來實際的經營結果。
支持過程(support processes):支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。
注：支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接爲顧客增加價值或創造價值，但爲價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。
4.評價要求
領 導:本條款用於評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工創新和學習等方面的作爲，以及組織的治理和履行社會責任的情況。
組織的領導:組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用:
a) 高層領導如何確定和展开組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作 夥伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通。
b) 高層領導如何創造有利於授權、主動參與、創新和快速反應的環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規範，並影響 組織的相關方。
組織的治理
組織的治理如何致力於以下關鍵因素：
a) 組織行爲的管理責任；
b) 財務方面的責任；
c) 內、外部審計的獨立性；
d) 股東及其他相關方利益的保護。
組織績效的評審
組織應從以下方面說明如何評審其績效：
a) 高層領導如何評審組織的績效和能力;如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。
b) 說明高層領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審的結果。
c) 高層領導如何根據績效評審結果確定並落實改進關鍵業務的優先次序，並識別創新的機會；適當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作夥伴中實施，以確保與組織調協一致。
d) 組織如何評價高層領導的績效；如何運用組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。
社會責任
組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規範方面的做法。
公共責任
組織應從以下方面說明如何履行其公共責任：
a) 明確組織的產品、服務和運營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響所採取的措施；說明爲滿足法律法規要求而採用的 關鍵過程、測量方法和目標，說明應對產品、服務和運營中的相關風險採用哪些關鍵過程、測量方法和目標。
b) 如何預見和應對公衆對組織的產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂。
道德行爲
如何確保組織行爲符合誠信準則等道德規範;說明用於監測組織內部、與主要合作夥伴之間以及組織的治理中行爲道德的主要過程及測量方法和指標。
公益支持
組織如何積極地支持公益事業，確定重點支持的公益領域並積極參與；高層領導及員工如何爲此做些貢獻。
5.战 略
本條款用於評價組織的战略目標和战略規劃的確定、部署及其進展情況。
战略制定
組織應說明如何制定战略,確定战略目標,包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。
a) 組織應描述其战略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長、短期計劃時間區間，時間區間如何設定，战略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應。
b) 組織如何確保制定战略時考慮下列關鍵因素，並說明下列有關數據和信息是如何收集和分析的：
—— 顧客和市場的需求、期望以及機會；
—— 競爭環境及競爭能力；
—— 影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
—— 人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；
—— 資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
—— 經濟、社會、道德、法律及法規以及其他方面的潛在風險；
—— 國內外經濟形勢的變化；
—— 組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；
—— 可持續發展的要求和相關因素。
c) 組織應說明關鍵的战略目標和對應的時間表，战略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑战和機遇，以及所有相關方的需要。
d) 組織應說明如何進行战略調整。
战略部署
組織應說明战略規劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。
战略規劃的制定與部署
組織應從以下方面說明將战略目標轉化爲战略規劃的方式、組織的战略規劃及相應的關鍵績效測量方法和目標：
a) 如何制定和展开战略規劃以實現關鍵战略目標，說明主要的長、短期計劃，包括關鍵的人力資源計劃，並說明在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化；
b) 如何配置資源以確保战略規劃的實施，如何保持战略規劃所取得的關鍵結果；
c) 說明監測战略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，如何確保測量指標系統涵蓋了所有關鍵的战略部署領域和相關方。
績效預測
組織應根據所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測,並說明組織的長、短期計劃期內的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較， 如何將其與主要的標杆、目標及以往的績效相比較。
6.顧客與市場
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
顧客和市場的了解
組織應說是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要並开發新產品和开拓新市場。
a) 如何確定顧客羣和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。
b) 如何了解關鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望對於顧客購买決策的相對重要性。如何針對不同的顧客羣採取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相 關信息，並將這些信息用於產品和服務的設計、營銷、過程改進和其他業務的开發。
c) 如何使了解顧客需求和期望的方法適合战略規劃及發展方向。
顧客關系與顧客滿意
組織應說明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客,增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，开拓新的商機，並說明如何測定顧客滿意,提高顧客滿意度。
顧客關系的建立
組織應從以下方面說明如何建立與顧客的關系：
a) 如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其滿意度和忠誠度。
b) 如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，並將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。
c) 明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用於組織的改進，必要時，用於組織合作夥伴的改進。
d) 如何使建立顧客關系的方法適合於組織战略規劃及發展方向。
顧客滿意的測量
組織應從以下方面說明如何測量顧客滿意:
a) 如何測量顧客滿意，測量方法如何因顧客羣不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客滿意的信息用於改進活動。
b) 如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。
c) 如何獲取和使用可與競爭對手和（或）行業標杆相比較的顧客滿意信息。
d) 如何使測量顧客滿意的方法適合於战略規劃及發展方向。
7.資 源
本條款用於評價組織高層領導爲確保战略規劃和目標的實現、爲價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關 系、技術、信息等。
人力資源
組織應根據战略規劃和目標，建立以人爲本的人力資源开發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並說明組織如 何營造充分發揮員工能力的良好環境。
工作系統
a) 工作的組織和管理
組織應說明對其工作和職位如何進行組織、管理，以促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和發展組織的文化。組織的工作系統如何聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議。在不同的部門、職位和地區之間，組織如何實現有效的溝通和技能共享。
b) 員工績效管理系統
組織如何建立促進提高工作績效的員工績效管理系統（包括員工績效評價、薪酬和獎勵等）。員工績效管理系統如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定 員工績效激勵政策，實施員工績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當的獎勵。
員工的學習和發展
組織應說明如何通過教育、培訓和職業發展促進組織整體目標的實現，並爲提高績效做出貢獻，以及是如何培養員工的知識、技能和能力的。
a) 員工的教育、培訓
在分析各種需求與員工現有能力的基礎上，組織應根據人力資源規劃，制定員工的教育、培訓計劃，並說明教育、培訓計劃如何考慮組織的績效測量、績效 改進和技術變化的主要需求，以及如何平衡組織的長短期目標與員工的發展、培訓與職業發展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經費和設施等。
組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意爲核心的教育培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發 展、技能提高相關的學習目標。
b) 員工的職業發展
組織如何充分發揮員工的潛能和主動性，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效的管理。
員工的權益與滿意程度
組織如何保持良好的工作環境和員工參與的氛圍,維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。
a) 工作環境
—— 組織如何不斷改善工作環境中的職業健康安全等條件。如何規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標；
—— 組織如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急準備；
—— 爲了員工和顧客的利益，組織如何確保經營的連續性；
—— 組織如何鼓勵員工積極參與多種形式的羣衆性質量管理活動；如何對羣衆性質量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，並對活動成果進行評定、認可，以提高員 工參與程度和積極性。
b) 對員工的支持和員工滿意程度
組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，以及這些因素對不同員工的影響。如何根據不同員工的需要，爲員工提供有針對性、個性化的 支持。高層領導如何調查、了解員工意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規定評估方法和指標，以測量員工的權益、滿意程度和積極性。
員工的能力
組織如何確保員工具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和未來的員工能力需求與現有能力進行比較分析。
組織如何識別所需員工的特點和技能、提高員工的技能，如何聘用和留住新員工。
財務資源
組織如何確定資金需求,保證資金供給.如何實施資金預算管理、資金的利用和周轉，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時採取必要的措施，適時調 整。
基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時,組織如何確定和提供所必需的基礎設施,包括:
a) 根據組織過程管理的要求提供基礎設；
b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計劃,不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。
信息
組織應說明如何識別和开發信息源。
組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息管理系統，包括軟、硬件系統。
技術
組織如何對其擁有的技術進行評估,並與同行先進水平進行比較分析,爲制定战略提供充分依據;如何以國際先進技術爲目的,積極开發、引進和採用適用 的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力；如何制定技術开發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
相關方關系
組織如何建立與其战略實施相適應的相關方關系，特別注重與供方和合作夥伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率；
8.過程管理
本條款用於評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分爲價值創造過程和支持過程。
價值創造過程
組織如何確定和管理爲顧客創造價值,並取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。
價值創造過程的識別
組織如何識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。
價值創造過程要求的確定
組織如何確定價值創造過程的要求，確保這些要求清晰並可測量，必要時在全部要求中確定主要要求。
價值創造過程的設計
組織設計的價值創造過程如何滿足其主要要求.在價值創造過程的設計中如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息.
價值創造過程的實施
組織如何有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求。組織如何確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標；在管理這些過程中，如何應用過程測量方法和使用相關方的信息；如何使價值創造過程整體成本最小化；如 何確保這些過程的日常運作滿足價值創造過程的要求。
價值創造過程的改進
組織如何評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動,使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分 享這些改進的成果。
支持過程
組織如何確定和管理爲價值創造過程提供支持的過程。
支持過程的識別與要求
組織如何識別並確定支持價值創造過程的主要過程，確定關鍵支持過程的要求,並充分考慮相關方的需求。
支持過程的設計
組織如何使支持過程的設計滿足已識別的要求,設計支持過程時如何考慮新技術和組織獲得的信息。
支持過程的實施與改進
組織如何實施支持過程，以確保滿足設計的要求。如何確定支持過程的主要績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效 率,評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關方的信息。根據評價的結果,不斷優化支持過程,減少波動並使支持過程與價值創造過程的運作要求和發展方向保 持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。
9.測量、分析與改進
本條款用於評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
測量與分析
組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數據和信息的方法。
績效測量
組織應從以下方面說明如何測量其績效：
a) 組織如何選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。
b) 組織如何選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、战略決策與創新。
c) 組織如何確保其績效測量系統適應战略規劃及發展方向，並確保對組織內外部的變化保持敏感性。
績效分析
組織應從以下方面說明如何分析其績效：
a) 組織如何分析、評價組織績效，以及如何在战略制定過程中开展績效分析。
b) 組織如何將分析結果傳遞到各部門、各層次，爲其決策提供有效的支持。
信息和知識的管理
組織應說明其確保員工、供方和合作夥伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易於獲取，並說明組織積累和共享知識的方法。
數據和信息獲取
組織應從以下方面說明如何獲取數據和信息：
a) 組織如何確保獲得和提供所需的數據和信息,並使員工、供方和合作夥伴及顧客在適當時易於獲取這些數據和信息。
b) 組織如何確保其軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性。
c) 組織如何配備獲取數據和信息的設施，包括軟件和硬件系統，以適應組織的战略規劃和發展方向。
組織的知識管理
組織應從以下方面說明如何對其知識進行管理：；
a) 組織如何有效地管理組織的知識，收集和傳遞員工知識，並傳遞來自顧客、供方和合作夥伴的相關信息，確認和分享最佳實踐。
b) 組織如何確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。
改 進
組織應說明其採用適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織內各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
改進和管理
組織應從以下方面說明如何對改進進行管理:
a) 組織如何明確其所有部門和層次的改進計劃和目標.
b) 組織如何實施和測量改進活動.
c) 組織如何評價改進的成果.
改進方法的應用
組織應從以下方面說明如何應用改進的方法：
a) 組織如何利用多種形式組織各層員工开展各種改進項目或活動。
b) 組織如何正確和靈活應用統計技術和其他方法,充分利用數據、信息和知識，爲組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。
10.經營結果
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進,包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的 治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標杆相比較並進行評價。
顧客與市場的結果
組織應描述其顧客和市場的結果,包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場佔有率結果。適當時，將結果按顧客羣、產品和服務類別 和市場區域進行劃分。
以顧客爲中心的結果
組織應從以下方面描述以顧客爲中心的結果：
a) 顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和發展趨勢；
b) 顧客滿意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和本行業標杆對比的結果；
c) 顧客忠誠程度的主要測量結果及其當前水平和發展趨勢。
產品和服務結果
組織應從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果。適當時可將結果按產品和服務種類、顧客羣和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 組織主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢；
b) 主要產品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結果；
c) 產品和服務質量在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務的水平比較結果；
d) 組織的主要產品（包括名牌產品）和服務具有的特色及創新成果。
市場結果
組織應從以下方面描述市場結果： a) 市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢,包括市場佔有率、市場地位、業務增長和新增市場等； b) 市場績效與競爭對手和本行業標杆的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。
財務結果
組織應描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢,具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。
資源結果人力資源結果
組織應從以下方面描述其人力資源結果，包括：工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效。必要時，將結果按員工的類別和等級進行劃 分：
a) 工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住員工和內部晉升比率，以及管理人員比 例的變化等；
b) 描述員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：創建和建議的數量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；
c) 員工權益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標以其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：工作環境改進、合理化建議和QC小組的數量、員工滿意程度等。
其他資源結果
組織應描述基礎設施、信息、技術、相關方關系等資源方面的績效結果。
過程有效性結果
組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結果。適當時，將結果按產品種類和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 主要價值創造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）全員勞動生產率、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
b) 關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括全員勞動生產率、 周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
c) 战略和战略規劃完成情況的主要測量結果。
組織的治理和社會責任結果
組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結果,包括組織的治理、公共責任、道德行爲以及履行組織的公民義務等方面的績效，可採用適當的比較數 據：
a) 組織的治理得主要測量指標及其當前結果和發展趨勢；
b) 組織的產品、服務和經營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響的主要測量結果，包括滿足和超越法律法規要求，促進 可持續發展等方面的主要測量結果；
c) 組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行爲的主要測量結果；
d) 組織履行公民義務，支持公益事業的主要測量結果。
卓越績效評價要點
卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分爲1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。
從評價的主體角色看，卓越績效評價可分爲第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特徵看，卓越績效評價可分爲資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分爲獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。
根據《卓越績效評價準則》的規定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：
1.對“過程”的評分要點
對“過程”的評分是指，評價組織爲實現標準4.1-4.6中各評分項要求所採用的方法、展开和改進的成熟程度。用方法——展开——學習——整合四個要素評價組織的過程處於何種階段。
“方法”評價要點：
（1）組織完成過程所採用的方式方法；（2）方法對於標準評分項要求的適宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息爲基礎。
“展开”評價要點：
（1）爲實現標準評分項要求所採用方法的展开程度；（2）方法是否持續應用；（3）方法是否使用於所有適用的部門。
“學習”評價要點：
（1）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；（2）鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；（3）在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。
“整合”評價要點：
（1）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致；（2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；（3）組織各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。
2.對“結果”的評分要點
結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點爲：
（1）組織績效的當前水平；（2）組織績效改進的速度和廣度；（3）與適宜的競爭對手和標杆的對比績效；（4）組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和战略規劃的績效要求相鏈接。
卓越績效評分過程
1.了解組織
評價人員通過撰寫（對於自我評價）或閱讀（對於外部評價）“組織概述”來了解組織的關鍵影響因素和所面臨的挑战，包括以下幾個方面：
（1）組織的環境
主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等；組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別的職業健康和安全要求；主要的技術和設備設施；
組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。
（2） 組織的關系
組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系（適合時）；組織的主要顧客羣和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；價值創造過程中供應商和經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求；與主要供應商和顧客的夥伴關系和溝通機制。
（3）組織面臨的挑战
在所在行業內或市場中的競爭地位、規模和發展情況，競爭對手的數量和類型；組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；行業內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求；組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的战略挑战。
（4）績效改進系統
聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；組織內學習和共享知識資產的總體方法。
2.逐項的定性評價
在了解組織的環境、關系、所面臨的挑战和績效改進系統後，評價人員根據評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：
（1）觀察到的事實。基於評價準則，組織所做的或沒做的；（2）實例。用於支持“觀察到的事實”的典型例證；（3） 因此會有什么結果。對照關鍵因素、評價準則進行推論。
3.逐項的定量評價
在確定分數的過程中應當遵循以下原則：
（1）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面；（2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數範圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。（3）組織達到的水平是依據對四個過程要素、四個結果要素整體綜合評價的結果，並不是專門針對某一要素進行評價或對每一要素評價後進行平均的結果；（4）在適合的範圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相近的程度來判定；（5）“過程”評分項分數爲50%，“結果”評分項分數爲50%；（6）當由若幹評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小於等於15%時，使用中間分；評分極差爲20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大於等於30%時，必須討論決定。
4.綜合評價
依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。
評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即爲該評分項得分，並將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統中，500分是一個基本成熟的等級。
如何進行自我評價
組織與人一樣，也存在優勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中佔有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發揚優勢，改進不足，才能實現組織的整體優化和持續發展。而自我評價正是組織審視自我，明確優勢和發現改進機會的一個有效方法。
組織的自我評價是組織自覺地採用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是爲了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生以前，已有不少組織自覺开展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行爲，其方法也缺乏系統性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業的重視和採用。而自我評價理論經過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業在申請質量獎的活動中發現，一旦自我評價形成常規，不僅對獲獎有益，更重要的是爲企業提供了一個自我學習和學習其他企業的機會和方法。
一、 自我評價的一般流程
自我評價應當是包括“評價、改進、創新和分享”的“學習循環”，即：通過評價、找到改進和創新的機會並排出優先次序，配置資源予以實施，並在獲得成效後組織內部分享、推廣，然後回到新一輪的“學習循環”。
1.領導承諾和評價準則培訓
首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因爲自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當爲高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨幹人員安排導入培訓，爲隨後的正式評價打下良好的基礎。
2.策劃和制定自我評價計劃
這一階段的工作主要包括以下幾個方面：
（1）確定進行自我評價的合適區域。自我評價的开展範圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。（2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對過程和結果的，开始時可以選擇1~2個過程及其結果，做先導性試驗。（3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因爲過程通常是跨部門的，所以應當根據所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。（4）選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。（5）制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。
3.實施自我評價
按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，並提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。
組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。
組織可以基於現狀直接开展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作爲正式評價的依據和參考。
4.制定改進和創新計劃
在完成自我評價後，召开自我評價匯報後，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：
（1）組織的最重要優勢及鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性；（2）組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，採取改進措施；（3）卓越績效模式的下一步推進計劃。
5.實施改進和創新計劃
建立改進團隊，授予團隊權限，並配置必要資源，實施改進和創新。這裏需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對於發現的待改進領域，如果不採取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向着“卓越”目標邁進的特點。
6.分享、推廣改進和創新成果
跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，並將行之有效的改進和創新實踐進行分享和推廣。
二、自我評價應注意的事項
1．確保高層領導的參與。高層領導可以協調各種資源的分配，起到模範作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經受住許多挑战。
2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：
（1） 所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經營战略；（2） 正在進行重大的組織變化；（3） 組織採用“黑匣子”管理制度；
（4） 自認爲組織經得起任何考驗；（5） 不愿面對問題和解決矛盾。
3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。
4.注意改進經營結果而非考核或分數。有的組織將自我評價與考核相聯系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發現改進機會，應當避免過於樂觀，或者由於過於重視分數而忽略了自我評價的實質。
結束語：從符合性質量到實用性質量，從顧客滿意到相關方滿意，隨着質量管理的演化，卓越績效評價標準反映了現代質量經營的先進理念和方法，爲企業追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現改進和創新。可以說，標準的實施是企業展示管理特色和經營業績的過程，也是學習和借鑑先進經驗的過程。卓越無止境，企業只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續改進，不斷追求卓越，才能真正提高質量水平和國內外競爭實力，獲得持久的生命力。
建立卓越績效模式的目的
建立卓越績效模式的目的主要有四個：
(1)爲了適應加入WTO所面臨的挑战及日趨激烈的國際市場競爭形勢，引導企業積極應對市場競爭，重視產品和服務質量，不斷改進，提高管理水平。
(2)“創”新觀念、新思路、新方法。探索卓越績效管理模式與其他質量管理方法之間的關系，償試將其有機整合，從符合性上升到追求卓越的高度。
(3)通過導入卓越績效管理模式，幫助公司建立一個經營模式的總體框架。在引導中小企業努力做大、做強的同時，進一步做優，激勵中小企業追求卓越，在重視市場开拓、技術創新的同時，關注战略、社會責任和經營績效等，注重資源配置和質量改進，並與可持續發展、科學發展觀、名牌战略、誠信體系相結合，促進對質量改進和全面質量管理的關注和理解，以達到長期成功。
(4)發揮質量獎的激勵作用、引導作用和促進作用。運用質量管理獎標準進行自我評價，與優秀企業、競爭對手、標杆進行水平對比，找出差距，促進改進與學習，將他們的成功經驗供廣大企業分享。
企業推行卓越績效模式的作用和意義
企業推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：
（一）、對更新管理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義。
卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求，也是企業實現管理現代化的重要途徑。通過對於卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑑世界一流公司的管理經驗。
（二）、對實現公司战略目標具有重要意義。通過推行卓越績效模式，建立完善的標杆管理體系並實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。
（三）、對優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。
（四）、爭創全國質量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。
">編輯] 構建基於卓越績效模式的卓越領導力
中國企業可以從以下幾個方面思考和落實基於卓越績效模式的企業領導力。
一、創建和提升優秀的企業價值理念體系。
卓越績效需要卓越的企業文化。企業在特定的經營環境發展到一定階段，都有着獨特的文化沉澱，在企業的文化中，有精華需要弘揚，也有糟粕需要擯棄。中國的企業的文化價值理念體系普遍存在三種情況：
1、一部分成功的企業，雖有着深厚的文化底蕴和成功經驗，但是這些支撐企業成功的文化元素並沒有得到系統的總結和提煉，不能對現實的工作和組織行爲形成明確的指導；
2、另一部分成功企業注重文化價值理念的宣貫，但缺乏對價值理念系統提煉或未將價值理念體系落實在制度層面，使員工覺得理念體系龐雜或者是僞文化，從而從內心抵觸，文化力無法真正發揮作用；
3、還有一部分企業存在嚴重的文化衝突。在企業不同發展階段進入企業的員工，由於不同的教育水平和工作閱歷，發生價值理念的碰撞和摩擦，不能實現很好的融合。或者，企業爲了發展的需要和應對外部環境的變化，引進的新文化理念與企業發展中形成的陳舊價值理念發生衝突。文化的衝突的影響小則使得組織中矛盾叢生，抱怨不斷，優秀人才無法忍受，拂袖而去，大則使得組織發展到一定程度出現分裂，影響到組織的生存和發展，因此，組織的領導浪費大量精力用於無謂的協調。
爲解決文化價值理念方面的問題，組織的高層領導應創建與卓越績效模式核心價值觀相協調一致的文化價值理念體系。首先，通過對企業在發展歷史上形成的文化理念進行系統梳理與提煉，然後評估現有的價值理念是否與公司未來發展方向匹配，能夠支持未來發展的予以保留，與未來發展不適應的予以剔除，並注入先進的文化元素，經過文化揚棄之後形成公司“價值理念體系”。其次，在價值理念體系的基礎上，審視公司走向未來的關鍵成功要素，在這些關鍵環節設定基本原則，然後根據這些原則審視公司制度，制定員工行爲規範及外部宣傳政策，將組織的價值理念落實到組織的各項規章制度和業務流程，並最終落實在員工的行爲上，達到“內聚人心，外樹形象”的目的，實現管理的最高境界－“文化管理”。
二、規範組織流程，形成战略執行力。
爲組織謀劃未來是組織高層領導的首要職責。C.I.巴納德是管理學派中社會系統學派的代表人物，其經典專著《經理人員的職能》中有關組織理論的論述的开創了組織理論研究的先河。巴納德認爲每一個組織都是一個協作體系，即由相互協作的各個人組成的系統，而組織要想存在有三個必要和充分條件，即協作的意愿、共同的目標和信息交流。組織的高層領導作爲組織的高級職業經理人就是要在這個協作系統中作爲相互聯系的中心，通過明確組織的愿景目標、發展方向以及建立有效的溝通機制上，對各方協作的努力進行協調，以便組織能夠維持運轉。通俗地講，高層領導要爲組織謀劃未來，制定發展战略，並對战略進行有效部署，使組織中各方的努力能夠協同起來實施實現战略目標。
中國企業的战略管理機制存在以下幾個問題：
1、战略缺失或战略存在於高層領導腦子裏。在中國，許多企業的成功在很大程度上不能成爲真正意義上的企業的成功，而是企業家的成功。在企業的發展過程中，企業家靠着敏銳的眼光和膽量一次又一次地去捕捉市場機會，有的失敗了，有的成功了。失敗的企業曇花一現，成了《大敗局》中的主角，而成功的企業的企業家成爲了企業中的“神”。
2、有战略，但被束之高閣無法執行。“战略”作爲一個名詞是中國企業近年來被提及最多的管理詞匯之一，於是很多企業要么自己組織，要么聘請外部專家或專業的咨詢公司制定公司的战略，但战略制定出來的之後，往往被束之高閣，沒有將战略目標的實現落實到日常經營體系之中，僅成爲战略管理部門的事情。
3、战略執行不力。美國《財富》雜志對战略失敗的企業從人員、管理、資源、溝通等多方面的因素進行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的實施，大約75%的企業失敗不是因爲战略不行，而是實施不當。而中國的企業缺乏战略執行力，更多的應是战略執行的能力，包括組織的能力和人員的能力。因此，企業有了战略意識並不意味着能夠做出正確的战略決策，也不意味着有能力去實施战略。正確的战略依賴於理性的战略思維，依賴於企業內生的战略執行能力，而這需要企業基於战略進行系統的管理升級與企業文化變革。
如何將企業家的成功轉化爲企業的成功，如何形成企業的战略執行能力，需要從組織流程上實現組織战略的理性管理，建立規範的、系統的战略管理機制。首先，战略的制定應是企業家的眼光和悟性的感性決策與基於數據和事實的理性分析的完美結合，形成理性的、科學的決策思維。其次，通過制度保障战略的執行。新的战略的出臺在某種程度上都是一種變革，必然會涉及到部分既得利益者而產生战略執行的阻力，如果战略決策機制缺乏權威性，必然無法獲得战略執行所需的資源配置和有關部門與人員的支持，在中國的文化環境中，更是如此。第三、組織和流程保障。战略決定組織，組織跟隨战略進行調整，並要對組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程進行梳理，確保战略目標的實現。第四，系統分解战略，將战略部署到各個事業單元以及各層級單位，將战略與日常運營系統建立有效銜接。爲了保證战略目標的實現，制定長短期活動計劃並有效配置資源。第五，建立战略糾偏機制，對战略執行狀況實時跟蹤監測，並定期對战略執行情況進行分析和战略調整，實現战略的動態管理。
三、構建有利於企業均衡發展的績效管理體系
卓越績效模式要求組織的績效評價能夠保持組織的“平衡”，具體來講就是要處理好短期績效與長期績效的平衡、收益增長與潛力增長的平衡、財務績效與非財務績效的平衡、產出績效與績效驅動因素的平衡、外部市場績效與內部關鍵過程績效之間的平衡。企業績效評估能否兼顧到上述要素之間的平衡，直接影響到企業能否保持可持續的發展。中國企業普遍存在側重對短期績效和財務績效的測評，組織的績效管理體系未能與公司的战略建立有效的銜接，諸如員工的學習與成長、組織內流程的發育、知識共享與管理、員工滿意度的提升等關系到組織能力培育的關鍵績效指標沒有得到應有的關注與評估。
組織的高層領導應結合公司現有战略，識別战略成功的關鍵要素，評估實現公司战略需要發育的核心能力，然後根據發育這些能力的需要，確定公司需要在財務績效、客戶與市場績效、內部制度與流程績效、學習與成長績效補充哪些關鍵控制點，在這些關鍵控制點設定指標，立足於提高公司的核心競爭能力，形成對現有績效指標體系的補充與完善，力求實現內部績效系統的綜合平衡，建立全面的績效管理體系。通過定期對公司的經營績效進行評價，並利用績效的評價結果，確定管理改進的優先次序，爲公司的可持續發展提供支持。
四、繼任計劃，永續輝煌。
卓越績效模式爲確保企業的永續經營，對高層領導的繼任計劃特別提出要求。2001年9月，世界第一CEO傑克·韋爾奇將GE的權利棒傳遞給傑弗裏·伊梅爾特。伊梅爾特的繼任是在經過6年零5個月的嚴格規範的程序篩選培育的結果，使得韋爾奇在自己退休後通用電氣仍能延續輝煌。戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾1994年創建戴爾公司，並使得戴爾公司成爲世界上發展最快的公司之一，戴爾本人也是一個依靠收集大量數據制定企業短期和長遠經營战略的決策型CEO，被成爲管理奇才。2004年4月，年僅39歲的邁克爾·戴爾宣布讓賢凱文?羅林斯。2000年，聯想總裁柳傳志激流勇退，讓賢楊元慶和郭爲兩位少帥，成功實現了企業管理層的新陳代謝，爲聯想近幾年的快速發展奠定了基礎，必將成爲中國企業發展史上一段企業佳話。
無論是傑克·韋爾奇、邁克爾·戴爾還是柳傳志都是在企業發展的鼎盛時期，將企業的經營運作讓賢給更有利於企業長期發展的接班人。中國經濟快速發展20多年，造就了一批優秀的企業和企業家，許多企業开始構築“百年企業”的夢想。我們不時會聽到企業家們雄心勃勃展示自己的“百年大計”，卻也常常看到不久前還紅紅火火的企業轟然倒下，曇花一現。企業失敗的原因是多方面的，其中原因之一既是在企業的不同發展階段，企業家的管理思維沒能順應市場的發展趨勢。決定企業在市場中取得成功的關鍵要素隨着外部環境的變化已經發生改變，而企業家以往的經驗往往成爲企業進一步發展的障礙，“成也蕭何，敗也蕭何”。中國的企業的發展，經歷了從不規範競爭向規範競爭、從本土化競爭向國際化競爭的轉變，企業如何實現永續經營，培育企業的接班人，進行管理層的新舊更替，將成爲中國企業家進行思考的課題之一。
卓越績效模式的核心價值觀和標準條款，是世界上優秀企業的卓越經營實踐和管理理論研究相融合的結晶，中國企業可以應用卓越績效模式思考企業經營管理中的短板，系統提升企業的整體管理水平，爲打造世界級企業奠定基礎。
卓越績效模式的案例分析
公司成立於1992年，是從事高沸點芳烴溶劑、醇醚系列及醇醚酯系列溶劑、石油甲基萘、均四甲苯等精細化工產品的專業性生產企業。現有固定資產10000萬元，2006年產值10億多元，利稅5500萬元。目前，公司主要有“星聚河”、“華倫”、“華倫化工”、“華倫富特"四大品牌，三大系列20多個品種的產品，年生產能力15萬噸左右。
華倫公司卓越績效模式的構建
卓越績效模式將公司管理分爲七個部分：領導，战略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果。華倫公司按這七個方面來構建卓越績效模式。
高層領導在公司使命、愿景、價值觀和战略的指引下，堅持以客戶爲關注焦點，以創造優質、環保型溶濟產品爲己任，不斷推進卓越績效管理，爲溶劑行業的振興與發展做出卓越的貢獻。
高層領導按卓越績效模式的要求確定組織的價值觀、發展方向和績效目標，關注顧客及其他相關方的需求和期望，營造授權、主動參與、創新、快速反應和學習等方面的經營環境，完善組織的治理，評審組織的績效，履行社會責任。
1、確定和展开企業的價值觀
根據國家的產業政策和行業特點、公司的發展歷史以及資源背景情況，確定了公司的愿景、使命以及核心價值觀。
(1)華倫公司企業文化
高層領導將華倫精神定位爲“立志、務實、誠信、开拓”八個字。在確定華倫精神的基礎上，樹立了“互利互惠、和諧發展"的經營理念，“一心一意做溶劑，全心全意爲相關方’’的服務理念。
公司領導積極思索，提出了“小巨人，做精品，成爲全世界塗料行業最優秀供應商”、“精耕細作、精思細慮、精益求精、精打細算”、“企業來於自社會，回報社會”等企業文化建設之路。
經過近幾年的實踐，高層領導對公司的企業文化進行了整合，結合行業特點、歷史沿革、內外部環境變化等實際情況，不斷創新，明確了公司使命、愿景、核心價值觀，完善了公司經營理念體系。
華倫企業文化體現着“爲社會創造資源價值，爲客戶創造產品價值，爲員工創造人生價值”的核心價值觀。“爲社會創造資源價值”體現在以先進的生產設備和領先的生產工藝，通過對生產過程的有效控制，做到節能減排，減少對環境的污染和職業健康的損害，促進經濟社會的可持續發展；“爲客戶創造產品價值”體現在以生產優質產品爲己任，以顧客爲關注的焦點爲中心，爲社會提供綠色環保產品爲價值導向；“爲員工創造人生價值”體現在教育職工樹立“我是華倫化工，愛廠做主人’’、“廠興我榮我富，廠衰我恥我窮”、“安全才有飯碗，安全才能回家"的共存觀，從而形成公司的榮辱觀和凝聚力。
(2)確定和展开公司的長、短期發展方向及績效目標
高層領導深入分析國家對化工產業的政策、市場競爭環境、經濟發展水平、國際原油價格變化、市場需求、發展機遇和挑战，充分考慮到股東、顧客、員工、供方和社會相關方的利益和期望，通過科學化、民主化的決策，制定具有前瞻性、可行性、與公司的長短期發展方向相一致，並均衡地考慮顧客及其他相關方利益的中長、短期發展方向和績效目標。
短期發展方向：進一步鞏均四甲苯和固芳烴類產品在溶劑行業中的絕對領先地位，加快國際市場發展，在國內樹立品牌形象。
2007年績效目標：實現銷售12億元，利潤4500萬元，出口創匯600萬美元。
長期發展方向：以振興溶劑行業爲己任，立足科技創新，以均四甲苯、芳烴類產品的絕對領先地位和战略性的市場擴張爲战略重點，通過市場化、密切合作和技術創新等措施，發展成爲一個以顧客爲導向，全面滿足顧客需求的綜合性企業，成爲溶劑行業的燈塔。
2011年績效目標：實現銷售30億元，利潤12000萬元，出口創匯1800萬元；員工收入翻番，資產負債率下降。
2、均衡考慮顧客及其他相關方的利益
(1)對顧客：始終以顧客的需求滿意作爲公司的努力方向，爲他們提供安全可靠、環保型的產品和優質的服務。時刻關注顧客需求和期望的變化，增強持續滿足顧客需求的能力。
(2)對股東：始終重視廣大投資者的收益回報。通過保持一定增長率的年終分紅機制，爲股東創造更大的投資價值。
(3)對員工：爲他們營造一個安全、保障、舒適、激發創造力的工作環境和職業生涯發展環境，提供具有競爭力的薪酬福利待遇。
(4)對供方：與其建立互利的合作夥伴關系，達到互利互惠的雙贏目標，通過探索共同設立成長方向，保持產業鏈的良性、健康發展。
3、內外部雙向溝通機制
(1)內部溝通：通過公司網站、宣傳櫥窗、員工座談會、會議等多種途徑，進一步統一員工思想，向員工傳達和公布公司的價值觀，發展方向和績效目標等，並通過生產經營例會、職工代表大會、年終總結大會等方式，確保雙向溝通。
(2)外部溝通：通過因特網、訂貨會、供應商和經銷商洽談會、用戶走訪等多種方式向各相關方傳遞價值觀、發展方向和績效期望。
4、創造有利於授權、主動參與、創新、快速反應、遵紀守法、誠信經營的環境
(1)自上而下賦予員工參與決策和採取行動的權限和責任。使之能夠自我管理、自我控制、自我改進、自我創新。此外，公司還加大了績效檢查獎懲考核力度，把現場評定結果與崗位工資考核結合起來，進行全員參與的動態管理，現場糾錯，現場整改，當月與工資掛鉤兌現。
(2)營造主動參與的文化氛圍，通過QC小組的現場管理活動，提合理化建議等形式，激勵員工主動參與管理，參與改進，提高自身素質。建立民主管理運行機制，完善職工代表大會、企務公开制度、民主評議幹部，設立員工建議箱，讓員工參與決策，將其同民主生活會、合理化建議、座談會等活動有機結合起來，確保廣大員工行使對公司事務的知情權，對企業管理決策的參與權，對企業領導的監督權以及對自身利益的維護權。
(3)建立引導、激勵和管理創新的機制，調動全員的勞動積極性。公司早在2003年就丌始在各部門車間全體員工中开展創新申報工作，鼓勵員工在工作中搞創新，提合理化建議。並通過一系列制度、措施等激發員工的創新熱情和潛能，爲企業的產品、服務和過程帶來富有意義的變革，並爲企業的受益者創造新的價值。
(4)增強適應快速反應的應變能力和靈活性，縮短設計、制造和服務等活動周期，及時溝通信息，加快對顧客意見的反饋和處理。
(5)創建學習型組織、營造全員學習的氛圍。出臺激勵學習、鼓勵學習的政策文件，使全體員工都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中，不斷獲取和共享新知識，形成持續的適應和應變能力。通過創建學習型組織，提出構建員工終身職業生涯培訓體系，並建立培養、考核、晉升、待遇一體化的用人機制，將培訓工作納入公司目標計劃，作爲對各級管理者和每位員工的一項考核制度，通過行政和經濟手段來保證培訓效果的實現。
(6)倡導誠信經營，遵守經營、環境、安全、質量等方面相關的法律法規，恪守以誠信經營爲核心的商業道德規範，鞏固維系多年的良好口碑，創造公司獨特的战略品牌優勢。
1、組織行爲的管理責任
明確界定企業行爲的管理責任，高層領導的經營責任、道德責任、法律責任等等，確保公司的權力機構、監督機構、決策機構和執行機構的職能相互獨立，相互制衡。
完善股東投票制度，規定最低人數，引入累積投票規則，允許遠程投票，完善代理權徵集制度等；完善股東的知情權、質詢權和提案權。高層領導還進一步完善公司的組織機構管理控制系統，有明確的職責和權限，採取有效的監督約束機制，促進管理層規範運行。
2、財務方面的責任
在財務管理方面，嚴格遵守會計準則、財務通則、稅法及相關法律規定，按章、及時繳納國家各項稅費，規定了財務人員資格、會計手冊、財務報表制度，在孥持效益增長的前提下，確保公司資產的保值增值。圍繞籌資、投資、核算與監督活動，完善財務內控、授權、監督機制。通過預算管理、成本控制、資金管理、風險控制等手段規範操作及加強財務管理。
3、內、外審計的獨立性
公司每年的年中和年末都要舉行1．2次內部審計，每年年初進行一次大規模的外部審計。公司實行內部獨立審計制度，對公司內部財務收支、經營活動、合同進行審計。聘請專職審計部門和會計事務所，爲外部審計的獨立性提供保障。同時還接受稅務、審計等國家行政部門的稽查和審計，確保審計結果對最高領導者負責。
4、股東及其他相關方利益的保護爲了確保股東及其他相關方的利益得到保護，按照改制企業的活動方案及運作程序开展企業的經營活動，以確保股東權益、員工權益、供方權益受到法律保護。華倫化工制定了一系列的規章制度，確保股東、員工、合作夥伴等相關方的利益。
對股東：公司制定《資金管理辦法》等規章制度，規範公司的運作，確保股東權益得到保障。公司準確、全面、及時、公正地向投資者展示經營業務、財務和公司治理等方面的信息。
對員工：公司制定《集體合同制度》、《平等協商制度》、《勞動合同管理規定》、《工會勞動保護監督檢查工作制度》等，定期將公司的重大決策、生產和營運管理的重要問題、涉及員工切身利益的敏感問題等採用多種方式向員工公开，確保員工的合法權益。
對顧客及合作夥伴：公司制定了《顧客滿意程度監視和測量控制程序》、《與顧客有關的過程控制程序》、《採購控制程序》、《用戶服務工作管理規定》等規章制度，確保他們的利益。
1、定期評審組織績效和能力
高層領導圍繞企業战略目標和規劃，從職能層面與時間層面把公司的長短期發展方向落實成具體的行動計劃，並建立完整的績效測評體系，制定績效管理制度和流程，對方針目標進行制度化和流程化管理。通過每月生產經營例會、季度財務狀況分析會、年度管理評審等方式，定期對績效進行多角度的評審，將評審結果轉化爲活動議程，確保長期战略的有效實施。
2、評價組織的應變能力
通過與確定的競爭對手和標杆的比較，明確自身的優勢，找出不足和差距，制定下一年度的目標指標，並通過長短期目標確定，科學調整战略，改進不足，不斷提高，增強企業的預警和應變能力。高層領導通過對各部門對內外部環境的敏感性、應變措施的及時性、有效性、信息傳遞的效率、預警機制等進行評審，來評價組織的應變能力Il引。通過局域網管理系統、電子郵件等技術手段，高效、快捷地傳遞信息和獲取信息；通過制定《安全應急救援預案》、《持續改進控制程序》，對不可預測的變化，及時採取應對措施。
3、定期評審關鍵績效指標
掌握不同時期的經營情況，是決定企業成敗得失的關鍵所在，公司高層領導經常舉行業務收入、市場佔有率、顧客滿意度指標的綜合評審，結合評審結果及時發現問題及時調整經營思路。遵循明確、可實現、可測量、相關的原則，從財務、顧客與市場、內部過程和學習與發展層面建立關鍵績效指標評審方式，評審指標見下表。
江蘇華倫化工有限公司關鍵績效評審指標表
4、根據績效評審結果，確定改進關鍵業務的優先次序
高層領導根據評審結果，有針對性地確定改進關鍵業務的優先次序(見下表)，組織有關部門和人員落實改進措施，並識別創新的機會，適當時，將這些優先次序和創新機會在供方或全體夥伴中實施，並將其列入年度工作目標計劃和長遠規劃，以保持協調一致。
2006年評審結果確定改進關鍵指標優先次序及措施表
5、評價高層領導績效
爲了增強企業管理的透明度，公司每年都要組織股東、員工、顧客、供方、社會代表等相關方面人員參加的評審會議，評價高層領導的工作績效：採用多方位、多角度的方法，由上級、下級、平級等來評價高層領導績效。每位領導都要根據評價結果制定整改計劃和措施，开展自我評價，接受反饋信息，改進領導集體的效率和有效性，並落實到下年度的績效考核責任狀中。
1、辨別社會影響
華倫產品、服務和運營對社會的主要影響有：(1)生產過程的廢氣排放；(2)生產中的安全隱患；(3)生產循環污水排放；(4)廠界噪聲。
2、制定相應的對策和改進措施
生產監督部負責安全、質量、環保、消防等工作，對各部門層層落實責任人和責任制度，並將執行情況納入績效考核。全面提升公司的職業健康安全和環境管理水平，對IS09000、IS014001、OHSASl8001三標整合，形成特有的職業健康安全、環境管理、質量管理系統管理模式。並針對相應的風險，確立滿足法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標，制定相應的對策和改進措施。
規定所有新、改、擴建的工程項目，均要綜合考慮環境保護問題，確保新項目的排放物符合國家環保排放標準。生產過程積極採用高效、節能、環保的新工藝，开展零排放和節能方面技術的研究。
公司將決策和運營建立在良好的社會公德基礎上，在公司內部、與主要合作夥伴之間制定和履行公司的誠信承諾和道德規範。嚴格按照產品標準進行生產，嚴格生產工藝過程。不惡意逃避債務、偷稅、漏稅、制售假冒僞劣產品和不正當競爭的行爲。
在具體實施中首先依據使命、愿景和核心價值觀，制定清晰明了的道德行爲規範，包括公司內部活動和外部活動中應遵循的準則。其次，對道德規範的溝通、實施和監督過程，以及測量指標等進行規定。
對公益支持進行策劃，確定重點支持的公益領域，主動積極地开展公益活動．使之與公司的战略規劃及發展方向相一致。在肩負自身發展重任的同時．始終不忘自己的社會責任，大力支持扶貧幫教、送溫暖工程、環境治理、災害救助、社區建設等公益事業。高層領導身體力行，員工積極參與，爲上述公益事業做出貢獻。
公司制定战略目標和战略規劃，進行战略部署，並對進展情況進行跟蹤。公司採取“五階段模型”制定和部署战咯，如下圖所示。
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公司確定了战略制定過程及战略目標．以提高競爭地位、整體績效，使公司在未來獲得更大成功。華倫公司战略制定分爲信息收集與分析階段、战略目標制定階段。
1、战略制定的組織機構
明確战略制定的組織管理機構，負責战略領導、战略制定、實施監控、評估和調整。
2、战略制定過程、主要步驟、主要參與者
战略主要制定過程及參與者見下表
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(1)信息、數據的收集
外部通過市場調查、中國化工行業協會、行業會議、行業網站等渠道，收集經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險，以及行業競爭環境、顧客需求期望以及機會、產業政策、主要競爭對手、標杆企業、影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化等外部信息；內部收集技術、營銷、採購、財務、生產、人力資源、設備等企業內部信息，見下表。
內外部信息收集方式
(2)战略分析
對內外部信息進行分析，提供战略制定依據。對政治、經濟、社會、行業狀態等宏觀信息進行分析，識別外部環境面臨的機會和挑战；對化工行業競爭特點的分析，確定公司現主營業務以及將要進入或將要退出的業務。對內部的資源、管理現狀、技術能力等進行分析，識別公司的優勢和劣勢，爲擬定战略方案提供依據。
(3)战略方案初步擬定
由战略領導小組組織各主要參與者圍繞公司的使命、愿景和核心價值觀，對战略分析的輸出進行分析研究，初步擬定若幹战略備選方案。
(4)選擇战略方案
股東大會組織战略制定參加部門和有關战略策劃咨詢機構，對战略備選方案進行研究討論，確定最終战略方案。
(5)战略長短期時間區間的設定及战略制定過程的適應性
根據行業發展特點，確定公司战略中長期時間跨度爲五年，以與國民經濟發展規劃相一致；战略短期計劃的時間跨度爲一年，與地方的年度財務報告、稅收以及企業的年度預算、考核一致，同時便於市場形勢、競爭環境發生變化時，能及時做出調整。
在战略制定過程中，識別各種關鍵因素，收集各種與企業經營關的數據和信息，並採用有效的分析工具，對數據和信息進行分析，在考慮國家相關的產業政策時，不僅要考慮公司產品的國家產業政策，還應當考慮到與公司產品相關產業政策。關鍵因素的數據和信息收集與分析如下表所示：
依據信息的輸入、注重上表所列關鍵因素的信息，然後對這些關鍵因素採用SWOT战略分析方法進行分析，找出企業的優勢、劣勢及挑战和機遇，如下表。
依據战略分析，公司制定了關鍵战略目標：2011年實現銷售收入30億元，成爲中國溶劑行業第一品牌。
1、結合歷史战略目標的實現情況、行業的發展和標杆企業以及競爭對手的績效目標，制定了2007—2011年各年度的關鍵战略目標，見下表。
2004—2011年華倫關鍵战略目標與對應的時間表
2、战略目標的制定均衡考慮對長、短期挑战和機遇在制定战略目標時，充分考慮長期和短期的挑战和機會，制定應對措施，見下表所示：
3、战略目標的制定充分均衡考慮所有相關方的需要。
在制定战略目標時，充分均衡考慮所有利益相關方的需要，考慮股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發展、供方的共同成長以及社會責任要求等，多方面制定相應的目標和指標，如下表所示。
華倫化工有限公司战略目標中相關方指標
公司適時分析、評估計劃與實踐的偏離，並考慮產品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，及時進行战略調整。
B.战略部署
在確定战略目標之後，制定和部署其战略規劃，並進行績效預測。
1、战略規劃的制定和展开
主要的長、短期計劃包括關鍵的人力資源計劃、技術發展計劃等，公司從財務層面、流程層面、顧客層面、學習和發展層面，建立战略保障體系，2004年-2007年產值、銷售、利潤战略規劃如下圖所示。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/6/68/2004%E5%B9%B4%E8%87%B32007%E5%B9%B4%E4%BA%A7%E5%80%BC%E3%80%81%E9%94%80%E5%94%AE%E3%80%81%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92.jpg" alt="Image:2004年至2007年產值、銷售、利潤战略規劃.jpg" width="530" height="371" longdesc="/wiki/Image:2004%E5%B9%B4%E8%87%B32007%E5%B9%B4%E4%BA%A7%E5%80%BC%E3%80%81%E9%94%80%E5%94%AE%E3%80%81%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92.jpg">
公司對未來五年的战略規劃做出了战略部署方案：
战略目標：2011年，實現銷售收入30億元，利潤12000萬元
战略重點：溶劑行業絕對領先地位
战略保障：技術开發、人才引進、企業文化
战略舉措：國際市場擴張、深度營銷、技術創新
2、配置人力、物力和財力資源，確保战略規劃的實施
建立卓越的战略保障體系，從人力資源、財務資源、物力資源、市場資源、技術資源、市場資源、環境資源等方面進行合理配置。
3、監測战略規劃進展情況、確定關鍵績效測量指標的測量方法
通過測量關鍵績效的實際運行數據，將其與績效標準對比，找出偏差，進行分析與評估。必要時採取措施進行糾正，使战略規劃具有可控制性和可度量性．以確保最終战略目標的實現。從主要價值創造過程：採購、生產、營銷、服務．以及t要支持過程：設備管理、財務、人力資源管理、信息管理等方面，建立全面的績效測量指標體系，確保測量指標系統涵蓋所有的战略部署領域和相關方。
績效預測可從企業以往的績效推斷出來，也可以從競爭對比的績效或從未柬市場變化預測。通過績效預測手段，把握战略趨勢，對战略實施中存在的問題及時修正。
公司按照所確定的關鍵績效測量指標，進行定期的績效預測，短期預測爲年度績效預測+並且與競爭對手和標杆企業進行比較。2007年關鍵績效指標預測見下表。
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公司與主要競爭對手和標杆企業的短期績效預測見下表。
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1、根據战略、競爭優勢確定目標顧客羣和細分市場
根據公司的產品和服務特點，顧客羣可包括直接顧客和間接顧客，細分市場可以是區域性的、顧客層次的、性別的、年齡的等，在這一過程中應當考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。
(1)市場細分
針對國內國際市場狀況，公司經過研究分析後，對市場作了細分。根據細分後的市場，採取不同的營銷策略，並結合競爭對手和標杆企業的特點，差別化競爭，錯位化發展。
(2)顧客羣
(3)市場定位見
2、了解關鍵顧客的需求和期望
公司主要通過以下幾種方式了解關鍵客戶的需求和期望：
(1)進行顧客滿意度調查，及時處理顧客的建議或投訴；
(2)公司領導、服務人員、銷售人員、專業技術人員登門拜訪客戶，獲得第一手的顧客動態資料；
(3)在經營策略上給予調整，如價格，交貨期，服務到家，促進顧客期望得到滿足；
(4)通過電話、傳真形式了解顧客的使用狀況，爲顧客提供市場信息和專業建議，在技術方面提供非常專業的支持。
3、使了解顧客需求和期望的方法適合企業的战略規劃及發展方向
1、與顧客建立長期合作的夥伴關系
公司與關鍵顧客建立战略夥伴關系，滿足並超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度，增加重復購买的頻次和獲得積極的推薦。公司與顧客的關系不僅僅是產品與貨幣的交換關系，還包括信息交流關系，服務溝通關系等。公司樹立了以“顧客爲關注的焦點"的經營理念，同客戶之間建立穩健的、良好的战略夥伴關系，不斷增進供需雙方之間的理解和信任，加深情感，促進各項工作良性循環。
2、顧客查詢信息、交易等主要途徑
公司根據不同的客戶建立了不同的顧客關系渠道。
普通客戶：
(1)專人負責接洽工作，發放產品說明書和銷售資料；
(2)產品交易後經常電話聯系，咨詢使用效果；
(3)顧客在使用過程中遇到疑難問題，派技術人員及時上門服務，處理解決；
(4)不定期以電話方式或登門拜訪客戶，了解顧客近期經營狀況或客戶動向
關鍵客戶：
(1)對不同國家、不同風俗習慣、不同文化背景的客戶採用不同的方式與其溝通；
(2)採用信函、電話、傳真等，詢問公司產品的使用效果以及特殊要求，並想辦法改進公司的產品，滿足他們的期望；
(3)銷售部的領導經常走訪這些顧客，了解相關信息；
(4)公司與塗料業有較大影響的企業建立战略夥伴關系，進行OEM項目。
對於顧客的信息公司也盡量做到全員參與，將客戶的信息在公司內部進行傳遞，並根據不同的客戶採用不同的傳遞方式，一般的客戶採用正常途徑，對於VIP客戶、大客戶採用特殊途徑及緊急途徑，見下圖。
tp://wiki.mbalib.com/w/images/3/30/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92%E9%80%94%E5%BE%84.jpg" alt="Image:顧客信息傳遞途徑.jpg" width="675" height="563" longdesc="/wiki/Image:%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92%E9%80%94%E5%BE%84.jpg">
3、顧客投訴管理過程
公司向顧客承諾處理投訴的時限和要求，並履行承諾，對投訴信息進和收集、整合和分析，從中識別改進機會，必要時，用於公司合作夥伴的改進。公司關注處理投訴和進行改進的過程接口，加強負責投訴處理部門與利用投訴進行改進的部門之間的溝通、協調等。對接收的產品質量投訴進行分析，必要時召集各相關職能部門討論研究，確定具體的解決方案，並與顧客保持良好的溝通，監督改進措施的實施，評價措施的有效性和實施持續改進等，避免問題的重復發生，以持續滿足客要求。
投訴後的管理工作：
(1)減低投訴的發生，跟進售後服務，提高服務質量，加強與客戶之間的溝通，及時解決出現的問題，避免問題重復發生。
(2)收集投訴事件處理後客戶的反饋意見，保存投訴事件處理過程的相關資料，納入公司考核範圍。
4、使建立顧客關系的方法適合公司战略規劃與發展方向
公司定期評價建立顧客關系的方法，並對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進。公司不斷根據市場的變化調整組織機構，對內部銷售管理體系進行整合，對產品的質量管理、生產能力等全面改進、擴大、提高，使公司的業務要求和發展相適應，並適合公司的战略規劃與發展方向。
1、測量顧客滿意度。客戶滿意度是客戶對產品的實際效果與期望效果的比較，銷售部定期進行顧客滿意度測量。測量方法因顧客羣不同而異，確保測量能夠獲得可用的信息，可用信息包括競爭對手和標杆的顧客滿意信息，並將顧客滿意的信息用於改進活動。
成立了專門的消費者服務機構，委托各大經銷商進行滿意度測量，從產品質量、服務、價格、交貨等方面與競爭對手進行全方位的比較。通過郵寄、傳真方式發放滿意度調查表及業務人員上門調查等各種方法進行了解，及時將測量結果反饋至公司，讓公司有針對性地了解顧客滿意、不滿意的具體項目，了解到公司產品的優勢，也清楚了公司產品的劣勢所在。公司不斷改進、調整測量項目，確保顧客滿意度測量方法能夠適合公司的战略規劃、發展方向。下表是顧客滿意度調查表，公司測量滿意度方案如下：
顧客滿意度調查表
內容：(1)能否及時爲提供需要的產品；(2)對產品的質量評價如何；(3)價格與期望價格有多大偏差；(4)能否提供所期望的服務；(5)能否提供所需要的數量等。
方法：傳真、電話溝通，發放顧客意見調查表，網上徵求意見，發滿意度調查表。
對象：顧客的採購人員，技術人員，車間使用公司產品的人員。
分析：採用統計技術找出不滿意的地方，採用排列圖或因果圖分析不滿意的原因。
2、對顧客進行產品、服務質量跟蹤，獲得反饋信息。
3、獲取和使用與競爭對手和標杆相比較的顧客滿意信息。
關注競爭對手及本行業標杆企業的發展，採用以下方法獲得顧客對他們滿意程度的信息：
(1)N競爭對手現場了解；
(2)在各種競爭過程中通過對比綜合獲得；
(3)參加技術交流會、塗料展覽會等各種會展；
(4)收集行業協會發布的報表、統計信息；
(5)走訪共同的顧客；
(6)向競爭對手的顧客了解。
公司根據战略規劃和目標，始終堅持以人爲本的管理創新觀念，建立人力資源开發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓和教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並營造充分發揮員工能力的良好環境。注重員工崗前培訓和業務技能培訓，本着“事業留人、感情留人、利益留人”原則，採取多種有效的激勵措施，充分調動員工的勞動積極性和忠誠度。
根據公司的使命和特點，設計和形成精簡高效的工作體系，通過職務測評優化崗位設置，並建立廣泛的內外部溝通體系，採納員工和顧客意見，形成員工發展機會均等、晉升根據能力、上崗依靠競聘、職務能上能下的激勵機制，使團隊作用得以發揮。
1、工作的組織和管理
根據企業的特點，借鑑同類先進企業的組織結構形式，綜合考慮公司內外部環境及其變化，設計及改進工作系統。
對工作和職位進行設計和管理，採用扁平化的組織結構，減少溝通層次，提高運作效率；成立跨職能小組，促進橫向溝通，減少部門壁壘，從而促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進公司的授權、創新，完善和發展組織的文化。
公司工作系統的設計和管理充分聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議，實現在不同的部門、職位和地區之間有效的溝通和技能共享。
公司根據現有的生產運行狀況及人力資源，精心策劃組織結構，合理配置人力資源，做到組織結構科學，管理層次清晰，部門職權明確，崗位責任具體。公司內部的溝通與合作，主要是通過部門間橫向的溝通以及垂直型的溝通方式；公司外部的溝通主要是採取通信和網絡的溝通與交流。公司非常重視與員工、顧客的溝通，主動傾聽和採納他們的各種意見和建議，每年通過網絡、問卷調查等形式开展一次員工滿意度和顧客滿意度調查。公司設立了QC小組和創新成果評審小組，鼓勵員工在各自的崗位上多提合理化建議和攻關課題，同時也加深了公司與員工之間的交流與合作。
2、員工績效管理系統
公司建立員工績效管理系統，促進公司和員工獲得更高績效，更加關注顧客。績效管理系統包括：
(1)對員工績效進行評價，並將評價結果反饋給員工；
(2)制定員工績效激勵政策，包括薪酬、認可、晉升、獎勵等物質的和非物質的激勵政策。
公司的員工績效評價是劃塊進行的，由各分管副總對所屬部門的員工按考核細則進行績效評價，按月將評價結果公开量化，並反饋給員工，員工績效評價結果每月與工資報酬直接掛鉤。公司建立績效管理系統，使員工在公平、公正的環境下進行平等競爭，充分开發員工潛力，提高各自的工作業績，從而提高企業的整體效益和競爭能力。員工績效管理的範圍，主要是對員工的業績考核、日常工作、工作態度考核、能力考核、崗位任務情況考核等。
公司還出臺了其他員工績效激勵政策，爲員工提供優厚的福利待遇，讓員工對公司產生一種歸屬感和自豪感；生產一线的優秀員工，可優先提拔到管理崗位鍛煉，每年开展評選先進集體和先進工作者活動，公司每季度還开展一次評選星級員工活動，並分別給予物質和精神獎勵。制定獎勵、懲罰管理制度，根據員工對公司貢獻大小給予精神及物質獎勵。精神獎勵包括：通報表揚、先進個人、評操作能手、先進工作者、勞動模範並安排他們外出旅遊。物質獎勵則根據貢獻大小分別給予不高於節約成本或增加效益金額10％的獎勵。具體獎勵方式見下表。
公司獎勵方式
通過對員工的教育、培訓和職業發展促進公司整體目標的實現，不斷培養員工的知識、技能和能力，並爲提高績效做出貢獻。
人力資源部根據公司長短期目標，制定人力資源規劃。根據員工的能力現狀、各部門提出的培訓要求及員工個人提出的學習要求，制定年度教育培訓計劃，確定每月的培訓內容，按月落實。
1、員工的教育、培訓公司在分析人力資源規劃的要求：績效測量、績效改進和技術變化的主要需求；長短期目標的需求；員工職業發展的需求和員工現有能力的基礎上，制定教育和培訓計劃。培訓分爲內部培訓、外派培訓和員工的自我培訓。
內部培訓分爲：
(1)新員工培訓：所有新進員工都必須參加新員工培訓。
(2)外派培訓：①國內短期培訓，主要指學習、參觀、參加一些論壇、教育培訓等活動，由人力資源部按照公司年度培訓計劃統一安排：②在職碩士、MBA課程進修、企業經理人培訓等。
(3)員工的自我培訓：①學歷提升，員工爲提高學歷水平，在不影響本職工作的前提下，利用個人業余時間參加的各種學習和培訓，獲得相應的專業學歷：②職稱考試，擁有一定學歷的員工，經自我申請，部門經理推薦，人力資源部審查批準後，參加對應的職稱考試。
培訓內容見下表，員工培訓流程見下圖。
公司培訓內容表
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培訓結束後，參加培訓的人員填寫培訓意見調查表，對培訓方式、內容、師資等進行評價。了解員工對課程內容、教學方法和組織安排，以及培訓收獲程度、培訓知識和技能的運用情況等方面的評價和建議，爲不斷改進過程和有效性提供較充分的依據。
2、員工的職業發展
爲充分發揮員工的潛能和主動性，幫助員工實現與其職務相關的學習和發展目標，通過員工績效評價，識別員工改進和發展機會，安排所需的培訓、教育或換崗等，促進員工的職業發展。公司對包括高層領導在內的所有員工的職業發展進行有效的管理。公司創造良好的成長環境，使員工走上成功之路，爲員工確定不同的職業生涯發展方向，分別是：。
職位發展：由一般員工向班組長、車間主管、部門經理、副總經理發展
崗位發展：由本職崗位向本部門其他崗位發展，再向其他部門發展
薪酬發展：由低薪酬向中薪酬、高薪酬發展
技能發展：由一般技能向特殊技能，不熟練到熟練發展
根據員工職業生涯發展方向、學歷、年齡等爲員工制定不同職業生涯規劃：年輕員工：向他們提供富於挑战性的工作。
中年員工：幫助他們實現職務升遷的愿望
低學歷員工：提供學歷教育
公司保持良好的工作環境和員工參與的氛圍，維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。
1、工作環境
不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件，規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標，如工作場所的粉塵、有害氣體、噪聲等。成立生產監督部門，對工作場所可能發生的緊急狀態和危險情況做好應急準備，如火災、臺風、洪水、斷電等，確保經營的連續性。公司制定火災應急預案、觸電應急預案和食物中毒應急預案，並進行演練，對消防器材和設施進行定點標識，以保障員工和顧客的利益。
爲激發員工的創新意識，促進提高崗位技能和管理水平，公司爲員工營造主動參與的環境，鼓勵員工積極參與各種形式的羣衆性質量管理活動，如QC小組活動、合理化建議、5S管理、TPM小組等。
對員工申報的技術創新、工藝創新、管理創新成果或建議，及時逐項進行評審，創新建議採納實施後收到成效的，公司給予物質獎勵和精神獎勵，提高員工參與的程度和積極性。
2、對員工的支持和員工的滿意程度
確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等，以及這些因素對不同員工的影響。根據不同的需要，爲員工提供有針對性、個性化的支持。定期調查員工滿意程度、了解員工的意見和建議，並分析原因，制定改進措施，提高員工滿意程度。通過員工流失、缺勤、抱怨及生產效率，評價和改善員工的滿意程度和工作積極性。
公司根據各崗位職責和企業發展需求，從教育、培訓、技能、經歷四方面制定各類人員崗位任職要求，並對各類人員的崗位能力進行確認，確保公司战略規劃和發展方向所需人員的能力。當員工的能力不能滿足崗位任職要求時，則採取轉崗和重新培訓等措施，使之能力與其崗位要求相匹配。
根據战略規劃和發展方向所需人員的能力，分別對現有員工能力進行分析。
1、部門經理從以下幾方面分析他的能力：
(1)溝通能力：包括13頭溝通能力、書面溝通能力、理解與表達能力；
(2)領導能力：包括授權、協調、組織、溝通與控制；
(3)計劃和執I—T～Hv力：包括計劃能力、執行效率、執行準確性；
(4)業務能力：包括業務知識掌握程度、業務問題、處理能力。
2、一般員工能力主要包括：(1)計劃執行能力，(2)溝通能力，(3)組織和協調能力，(4)業務能力。
公司根據战略規劃和發展方向確定資金需求，保證資金供給，提高資金周轉率。制定嚴格科學的財務管理制度，進行財務預算管理，在執行資金預算管理時充分考慮供應與生產的實際，做到合理調配資金，將資金的實際使用情況與計劃相比較，在預算的執行過程中考慮實際情況的變化，及時採取必要的措施，並適當時進行調整。
公司根據組織自身和相關方的需求和期望及企業生產運營實際，確定、配備所必需的基礎設施，包括：過環境和職業健康安全同題程管理所要求的設施，制定預防性維護保養和維修制度，制定和實施更新改造計劃，在設施的配備過程中注意可能引起的環境和職業健康安全同題。
公司根據上年度生產情況、本年度的經營目標預測、新品研發對設備的要求，以及設備管理部門提出的要求，編制《年度設備購置計劃》，由總工審核、總經理批準後，交供應部按計劃進行採購。
編制《設備保養年度計劃》、《設備大修計劃》、《特殊設備作業規程》、《設備定期保養及日常維護規程》及《設備安全操作規程》，要求操作工及維修人員按照規定對設備進行操作及維護。
公司識別和开發信息源，配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，建立和運行信息管理系統，包括軟、硬件系統，以建立有效的協商溝通機制，保證員工充分參與質量事務的協商與管理，保證內、外部信息得到及時、有效的交流。信息分爲正常信息和異常信息兩大類。公司制定《信息管理規定》，對信息的組織系統、信息的收集、信息傳遞、信息的處理、信息的歸檔作明確規定。部門產生的質量信息，通過《質量信息單》，傳遞到信息中心後，對信息進行分類，啓動處理程序。將每天產生的新信息上網公布，使各部門能及時查閱。
價值創造過程是指爲組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，公司識別和管理爲顧客創造價值並取得經營成功、業務增長和實現過程增值的主要過程。公司的增值分爲兩類，一類是直接爲顧客增值，另一類是爲組織自身增值，即不斷增強自己應對競爭環境，取得長期成功的核心競爭力。
公司識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，並分析這些過程對贏利能力和公司取得成功的貢獻。
根據各價值創造過程對公司整體目標實現的重要性，確定主要價值創造過程爲：產品設計和开發、產品實現過程、採購過程、檢驗過程、銷售與市場管理過程。
過程要求是過程設計的依據，其要求來自於顧客和利益相關方對質量、生產率、成本、周期時間、準時率、應變能力等，這些要求盡量是清晰、具體、量化，便於可測量分析。公在了解顧客及相關方的主要需求基礎上，結合公司實際，確定以下主要價值創造過程的要求：
(1)採購過程
根據產品生產要求、營銷合同以及公司的生產運作特點確定採購過程的主要要求見下表。
價值創造過程的要求及測量目標表
(2)產品實現過程
根據顧客對產品的質量特性、質量標準、特殊需求，結合社會等相關方對產品生產過程的需求和期望，確定產品實現過程的主要要求見上表。
(3)銷售與市場管理過程
通過高層領導、營銷人員、質量技術及負責生產的人員對客戶的走訪、客戶座談會、交流會以及各種溝通方式等獲得多層次的信息，經過分析、識別，改進過程和產品的需求，以滿足顧客的要求，見上表。
(4)產品設計和开發過程
通過客戶訂貨合同、市場變化收集顧客需求與潛在需求，通過與同行的交流掌握行業、新技術發展動態以及國家政策導向，通過內部信息傳遞，獲得企業自身發展信息，對所有信息進行分析，識別產品設計和开發過程要求見上表。
(5)檢驗過程
根據產品實現過程的主要特點，確定產品的檢驗主要以點檢和成品檢驗爲主。
公司價值創造過程的設計基於：
(1)識別過程和其他過程之問的關系；
(2)掌握相關方的主要需求；
(3)明確過程的輸入和輸出的要求；
(4)通過過程有效性測量、分析和評價來改進和完善更新過程；
(5)利用新的技術提高過程有效性和效率；
(6)如果符合要求便確認新的過程，如存在差距重返設計階段，重新確認。
過程設計方法按下述步驟進行：
(1)列出所識別出來的、來自各利益相關方的過程要求，特別是主要、關健和特殊的過程要求；
(2)均衡地考慮上述要求，並使之達到盡可能最佳的融合或兼顧；
(3)搜索和考慮如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息；
(4)進行逐個的過程設計；
(5)進行過程鏈或過程網絡的設計，優化過程間的接口，並充分考慮進程並行的可能性，以最大限度地增進過程的效率、效果以及敏捷性；
(6)進行過程試運行，驗證其能否達到過程的主要、關鍵和特殊要求，如能，轉入正式的過程實施；如不能或者過程要求有了顯著的變化，則進行過程的重新設計。
過程設計一般有以下輸出：
(1)流程圖：可是一般流程圖或職能展开矩陣流程圖；
(2)由過程要求轉化的過程輸出績效指標；
(3)文件化程序、指導書或計劃：包括對人員、設備設施、物料、方法、環境、測量系統等過程因素和資源的要求，所要求的驗證、評審、確認、監視、檢驗和試驗活動，所要的記錄。
公司有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求，並確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標，在管理這些過程中，應用過程測量指標和使用相關方的信息，使價值創造過程整體成本最小化，確保這些過程的日常運行滿足價值創造過程的要求。
1、採購過程
通過《採購文件》的有效運用，對供應商每月進行考核評估和及時監控，保證原材料採購的及時性和質量，通過現場評定、對樣品檢測、小批量試用、批量採購、服務質量評定、動態調整定期招標，保證採購原材料的質量和合理的成本。
(1)供應鏈管理過程的主要績效測量方法和指標
實施目標管理，將採購過程主要績效指標列入年度目標中，對相關部門進行考核，結果與年度績效掛鉤，主要績效測量方法與和指標(見價值創造過程的要求及測量目標表)。
(2)過程成本最小化
爲防止原材料不符合要求帶來的風險，對供貨商的資質、質量保證能力、供貨能力進行考核：對提供的樣品進行檢驗，合格後由質量檢驗中心與生產部門進行小試，質量檢驗中具試驗報告後，供應部門才批量採購。按“與供方互利關系”的管理原則，與主要應建商建立長期、緊密、互利战略夥伴關系以獲取穩定的貨源和穩定的價格。
2、產品實現過程
依據相關程序文件和作業指導書實施控制和管理，對作業人員進行嚴格的培訓，依據質量標準和作業指導書，借助控制系統進行生產過程控制，操作工、分析工根據儀表對所有關鍵控制點進行檢測，檢測結果與質量指標進行對比，再按照操作文件中規定的控制調節方法進行調節使整個生產過程處於受控狀態。
(1)主要測量方法和指標主要測量方法和指標(見價值創造過程的要求及測量目標表)
(2)過程整體成本最小化
對生產過程的各個要素進行分析，系統的制定目標指標，逐月進行統計並進行考核，確保制造成本控制在預算範圍內。通過技術改造和技術創新、QC小組等活動激發和調動全體員工節約成本的積極性，提高產量和生產效率，降低消耗和控制費用。
3、銷售與市場管理過程
從合同評審、籤訂銷售合同、安排生產計劃、計劃執行到產品交付和售後服務，遵照現代企業營銷體系，建立並實施一整套控制程序，從客戶需求到產品交付實現整體營銷閉環管理。
(1)銷售過程的主要績效測量和指標見價值創造過程的要求及測量目標表
(2)銷售成本最小化
將控制營銷費用、加速貨款回籠等納入目標管理，建立產品定向發放、跟蹤機制，加強對產品儲運和防護方面的監督，預防過程缺陷，加強對顧客的技術支持和服務。
4、產品設計和开發過程
由聘請專家、公司高層領導、技術部人員共同討論確定產品設計开發的要求，通過不斷地總結經驗，把成功經驗融合到設計的整個過程。
(1)產品設計與开發過程的主要績效測量指標(見表價值創造過程的要求及測量目標表)
(2)過程成本最小化
开發人員對試制過程、試制產品的質量全程跟蹤，隨時調整工藝，以減少產品缺陷，使過程成本最小化。
5、檢驗過程
原材料和成品入庫前由專職檢驗員檢驗，中間過程由操作工和檢驗員抽檢，及時發現不合格的工序；最終成品檢驗由專職發貨檢驗員檢驗，質檢部長確認。
公司不斷評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動，使過程與战略規劃和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分享這些改進的成果。規定過程改進的結果列人公司的知識資產，在各部門和過程中分享，並可與顧客、供方和合作夥伴，以及在行業內或跨行業分享，促進社會發展。
通過管理評審、年中、年終會議組織評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動，使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分享這些改進的成果。公司在實施IS09001、IS014001、OHSASl800l的基礎上，進一步優化流程的設計和重組，依據《糾正預防措施控制程序》文件，糾正過程的不合格，持續改進公司質量管理體系，提高過程運行效率和有效性。
1、採購過程
對供方進行必要、及時的評審，選取合格供方，保證原材料的供應。與供方建立良好的合作關系，確保貨源穩定、及時供應，爲高效生產、控制成本提供了可靠保證。
2、產品實現過程
通過收集市場信息、與大專院校的合作、與客戶的交流識別改進機會。把對產品實現過程的改進項目列入年度目標中，作爲對管理人員、技術人員的考核內容，各生產區域每季度進行一次體系檢查，應用“PDCA’’循環，制訂方案，組織改進，檢查、評比效果，通過連續循環改進取得不斷上升的進步。鼓勵技術人員和全體員工參與過程的改進和創新，在公司廣泛开展合理化建議、QC小組活動等羣衆性管理活動。
3、銷售與市場管理過程
根據顧客需求變化不斷改進營銷過程管理，利用體系審核以及內部審核等活動識別改進機會，每月舉行一次經營分析會，與生產等相關部門分享客戶要求等信息。
4、產品設計和开發過程
產品設計和开發過程的改進主要體現在以下兩個方面：
(1)產品开發，利用先進的設計理念开發高效、綠色環保健康的產品。
(2)技術創新，通過技術創新使新技術、新工藝迅速得到應用，做到進一步優化工藝、高效生產、提高產品質量、降低生產成本，達到更好的績效。
5、檢驗過程
原材料和成品入庫前由專職檢驗員檢驗，中間過程由操作工和檢驗員抽檢。及時發現不合格的工序，及時改進．不影響成品的質量。
支持過程是指支持組織日常運作、生產、服務交付的過程，雖然不能直接增加價值或創造價值，但爲價值創造過程的實施起到保證、支持作用，包含關鍵支持過程與一般支持過程。通過分析過程的保證、支持作用的大小，將真正起最重要支持作用的過程識別出來，列爲關鍵支持過程。
在價值創造過程的基礎上，公司對內部運行的情況作出分析和識別，依據公司战略規劃的要求，確定公司主要的支持過程爲t財務和會計管理、人力資源管理、設備管理、環境與健康安全管理。這些過程的要求、績效指標和測量方法見下表。
支持過程要求、績效指標和測量方法表
公司確保支持過程的設計滿足已識別的要求，在設計支持過程時考慮新技術和獲得的新信息，當過程試運行達不到要求和及過程要求發生變化時，及時進行過程評價和改進，必要時進行過程的重新設計。
1、財務和會計管理
將財務全和會計管理過程劃分爲銷售業務、採購業務、內部資金業務、現金業務以及外部資金流動業務，並對其產生的符合有關規定的原始單據進行會計核算，使之符合會計準則及審計規定。
2、人力資源管理
明確人公司力資源管理的過程爲：人員配置、培訓教育、員工職業規劃、員工考核及獎勵、員工滿意度調查。
3、設備管理
設備管理部負責每天對所有設備進行巡檢並登記臺帳，並制定設備維護保養制度和設備檢修制度。按照設備維護保養制度和設備檢修制度維護檢修設備，確保生產設施滿足生產過程的需要。
4、環境與健康安全管理
公司建立符合要求的質量環境管理體系以及相關職業健康安全方面的規章制度，不斷改進公司環境狀況，給公司的生產經營發展提供可靠的安全保障，同時使員工、社會會等相關方滿意。
1、財務和會計管理
(1)主要績效的測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)。
(2)過程成本最小化。
通過優化工作流程，使用先進的設備、軟件，使管理成本降低到最低，嚴格按各項財務制度及公司程序文件要求執行，對存在的問題及時糾J下，按PDCA的過程實行閉環管理。
(3)過程改進。
財務和會計管理存在的薄弱環節及改進之處是提高計算機的使用效率，程序化的任務盡量使用計算機來完成，進一步細化指標核算。
2、人力資源管理
(1)主要績效的測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)。
(2)過程成本最小化。
公司所有新進廠員工均應參加新員工培訓，然後針對不同崗位需要和不同技能要求再培訓，使他們很快適應工作要求，以求成本最小化。
(3)過程改進。
充分認識到人力是有成本的，通過全員勞動生產率、人均利稅的計算，部門人員工資、費用的計算，來測評、控制、改進各部門的人力資源工作。
3、設備管理
(1)主要績效的測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)。
(2)過程成本最小化。
在設備管理過程中引進技術先進的設備，加上有效的維護，使得一些生產裝置可以連續運行一年不需要停車檢修，提高了產出率，降低了維護成本，購置設備時通過對設備的規格、型號、性價比、產地詳細調研，降低設備購置成本。
(3)過程改進。
在設備管理上通過設備的加油保養、定期大修、預防性維修，減少因設備問題造成的不正常停產。在設備管理上還建立了維修制度，積極聽取維修人員意見，對不合格項進行整改。通過對操作人員的培訓，提高操作工的操作技能，以及設備管理中的預防性工作，降低了產品的不合格率。
4、環境及職業安全健康管理過程
(1)主要績效測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)
(2)過程成本最小化
爲降低安全環保風險，通過體系的有效運行，從源頭減少事故損失，減少能源消耗，減少廢棄物排放，減少事故的發生。
(3)過程改進
①廢水處理：2000年投資200萬建造了一套同處理能力50噸的污水處理裝置，處理整個公司的污水。
②噪聲治理：公司噪聲監測表明環境噪聲屬III類標準，主要噪聲源鍋爐房鼓風機、引風機等，在鍋爐房建造一密閉隔聲的機房，將引風機置於隔聲機房內，鼓風機仍然保留在鍋爐房內，用風道把它的進風機和隔聲房連接起來，把機房的電機置於氣流通道中間，鍋爐運行時，由於鼓風機在機房內產生負壓，大量的室外新鮮空氣自動進入隔聲機房，首先和引風機的電機進行熱交換，使之冷卻降溫，同時本身也吸收了熱量，然後由鼓風機將這部分經過預熱的新鮮空氣送入鍋爐燃燒，因此噪聲完全得到控制。
使用科學、有效的方法，測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的績效數據和信息，完善監視、測量和分析系統，系統所收集、分析的數據和信息，爲過程管理、績效改進和適應內外部變化等方面的決策提供充分的依據。
選擇、收集、分析和管理各類數據和信息，監測日常運營、公司績效和目標實現狀況，爲公司及各部門、各層次的績效改進提供依據，並促進相關方績效的提高。根據識別的顧客和其它相關方的需求和期望，明確關鍵績效指標，並逐層制定確保目標實現的績效指標，配備所需的資源，確保各級目標和績效指標的實現。對所有對應目標的績效指標的實現情況進行監控，各責任部門按分管的目標，收集和分析與績效有關的數據和信息，自下而上反饋給公司的信息綜合管理部門作進一步的整合與分.
1、選擇和收集測量數據
合理選擇和收集並及時、準確、科學地整理數據和信息，以監測同常運作及公司的績效。選擇有效的數據，包括競爭性比較和趨勢性評價數據，以及與標杆的比較。
競爭性比較數據和信息主要來自公司所在的行業，通過對比分析可以知道公司在整個行業中的地位；趨勢評價：包括公司相關績效趨勢，競爭對手、標杆企業發展趨勢數據。通過對比評價分析，評價公司成就、競爭績效以及長、短期目標進展的績效，監測战略規劃進展情況的關鍵績效，分析主要價值創造過程和關鍵支持過程的關鍵績效，最終爲改進與創新提供依據。高級管理層通過對生產、經營、財務、市場等各類信息進行匯總和分析，以識別不足和改進機會，支持領導決策。
正確選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，包括競爭對手和標杆的數據和信息的分析，支持組織的經營、战略決策與創新。
根據實際情況，確定主要績效測量方面：①顧客滿意度，②方針、目標，③員工滿意度，④管理績效，⑤战略評審分析，⑥內部審計，⑦財務管理，⑧生產過程。
對所有可用的至關重要的信息和指標，識別數據和來源，比較公司的現在與過去的運營業態，以及與同行業、同級別、最佳級別和利潤領先公司比較，找出差別和改進機會。
信息分析系統匯總分析識別的改進項，進行適宜的成本、效益分析評估，支持公司的經營、战略決策與創新。
通過定期的經營分析、管理評審、方針目標完成情況分析等方式對績效進行分析，確保績效分析的有效性和效率。分析和評價績效的內容可包括：战略目標、市場預測、經營結果、行業對比、發展趨勢等。做到分析和評價的方法科學、適用。每年年底結合平時過程的測量結果，把績效指標分爲引導指標和滯後指標，通過優化模擬工具來實施线性回歸分析，從而識別這些引導指標和滯後指標之間的聯系。年底進行战略評審，績效分析報告是战略評審的輸入，通過對這些輸入的分析，战略管理領導小組評價公司的市場地位、優勢和劣勢、競爭能力，識別機會和挑战，衡量現战略規劃的適宜性，修訂战略規劃，指導下一年的工作。
通過經營分析、數理統計、趨勢分析、顧客與市場調查及管理評審等主要的分析方法定期對战略目標完成情況、經營結果、行業對比、發展趨勢、市場預測等進行分析與評價，應用分析結果，爲制定战略目標、战略規劃提供有效支持，避免战略制定過程的盲目性和隨意性。
方差、回歸分析等科學統計技術被用來進行績效統計和預測，同時根據市場和計劃做出適當修改，經修改的預測結果爲公司決策校準方向。
將分析結果傳遞到各部門、各層次，爲其決策提供有效的支持。績效分析結果通過通報會、通知、公告等方式溝通至所有部門和員工，爲公司的決策尋求最廣泛和有效的支持。
外部信息獲取：
與行業主管部門的溝通獲取官方的數據及信息，通過互聯網獲得市場信息、技術信息、產品信息、法律法規信息等。通過報紙、雜志、學術刊物及交流會，收集各種有用信息。公司還建立中國溶劑網，加強與各相關方的聯系獲取外部信息。
內部信息的獲取：
建立局域網，爲內部信息的交流提供平臺。內部網站爲各種信息的共享提供良好的載體，通過授權，各操作人員可獲得所需信息。內部建立良好的溝通體系，協調處理跨部門事宜，確保內部信息溝通暢通無阻。
確保公司軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性，以保證數據和信息的完整性和可靠性。現場數據、信息的收集經過四步過程：(1)、由員工檢查和核準輸入生產記錄和儀器的自動輸入：(2)、由車間核算員統計、分析、編輯：(3)、交生產管理者評審；(4)、交總工程師檢查。準確的數據由總工程師反饋給生產管理者，由生產管理者流向員工。公用數據和信息發布在公司網站以供查詢，對數據的查詢權進行設置、分級，公司高層領導可以查詢全方位數據，而中層管理人員則可以查詢與之相關的信息。
在系統軟件、硬件上選擇最佳方案，確保管理信息系統可靠、安全運行，容易使用。
(1)硬件方面：採用先進的品牌電腦以及IBM服務器，整個網絡系統運行穩定、響應快、效率高，配制UPS不間斷電源，確保系統不問斷運行。
(2)軟件方面：使用先進的系統界面，用戶權限分明，互不幹擾、互不越權：設置了雙防系統，使客戶端方便與公司主機進行數據通訊，及時了解公司、市場的信息流向；網絡服務器安裝有網絡版防病毒軟件並自動升級更新，保證網絡安全。對生產线進行了自動化改造，過程參數和信息被自動顯示和記錄，運營數據直接流入電腦存檔，並利用科學先進的分析工具對數據進行匯總分析。
有效地管理知識，明確知識管理的歸口部門和過程，確定組織收集、積累、整合和共享知識的載體和平臺。信息管理辦爲主要的知識管理部門，負責收集、整理、保管技術成果、專利、攻關成果、技術革新成果、現場改進成果、合理化建議、競爭對手和標杆的技術信息等資料；生產監督部負責管理工藝文件、圖紙等；市場部負責收集與傳遞來自顧客、合作夥伴的相關信息，以及來自市場的信息，特別是競爭對手和標杆的技術水平、市場佔有率等：供運部負責供方的信息收集。知識分類管理方法見下表。
知識分類管理方法
採用適當的方法，充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進公司及各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
公司的改進分漸進性改進和突破性改進兩種。漸進性改進由各個部門自行進行，以提高本部門的過程效率。突破性改進是對現有過程進行重大改進或實施新的過程，通常由生產監督部等職能部門負責實施。
編制《預防、糾正控制程序》，規定各部門持續改進的職責，用於管理改進工作。
整個改進過程按PDCA方法進行，改進效果的驗證由各部門經理負責，改進效果的確認由生產監督部負責，確認後本次改進實現了閉環。
從3方面對改進進行評價：(1)被改進過程的輸出是否達到預先確定的目標；(2)改進後的過程活動是否可重復；(3)與其他管理系統是否協調。
利用PDCA的方法來改進和校準過程。通過綜合分析各部門數據、信息和分目標完成情況，制定改進“計劃”，將“計劃”具體分解到各部門並組織“執行”，再以跟蹤“檢查”確保績效達到期望水平，收集“檢查”獲得的數據、信息進行分析得出結論，再依據結論進行“處置”，即基於分析結果調整過程並將不足和存在的問題帶入下一個PDCA循環。
積極开展5S管理活動，組織全體員工學習5S內容，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養的具體工作要求。組織各部門、車間實施5S，實花過程中編制了許多看板，並適時進行評價，促進其不斷提高，以5S規範全體員工的日常操作行爲，以及多種形式的評價改進。开展QC小組活動以提高人的素質，發揮人的積極性和創造性，改進質量，降低消耗，提高經濟效益，通過榮譽激勵、物質激勵、培訓激勵、組織激勵等手段調動全體員工參加QC小組活動的積極性。
應用統計技術和其他方法，充分利用數據、信息和知識，各部門以及所有層次績效的改進提供支持，常用的統計分析方法有：排列圖、因果圖、餅圖等。在生產過程管理中使用得比較多的有柱形圖、CPK圖、餅圖，用於分析產品組成比例。
近3年的顧客滿意度呈現良好的趨勢，顧客對公司產品的感知價值越來越高，愿意推薦和愿意繼續使用的比例逐年提高。同時公司在逐步縮小與標杆企業距，見下表。
近3年的顧客滿意度結果表
公司業務增長迅速，芳烴溶劑產品在全國同行業中產量排名第一。2004年“星聚河”商標獲江蘇省著名商標。2005年均四甲苯、高沸點芳烴溶劑丙(乙)醇醚及醋酸酯均被評爲江蘇省名牌產品。2006年被評爲江蘇省質量先進單位，2007年9月獲得江蘇省質量管理獎。
產品的銷售量逐年攀升，市場佔有率不斷提高，在國內具有非常高的知名度和認美譽度，04-06年市場佔有率變化與競爭對手、標杆比較見下表。
04-06年市場佔有率變化表
公司多年來一直保持着較好的良性發展速度，特別是改革產權制度後，各項經濟指標更是有了較快的發展，銷售、利潤等指標年增長率都超過了10％以上，近三年的財務及經營狀況始終保持着良性的發展勢頭。
1、公司近三年的主要財務指標見下表。
公司近三年的主要財務指標一覽表
2、2006年公司與標杆企業及競爭對手主要財務指標對比見下表。
2006年公司與標杆企業及競爭對手主要財務指標對比表
公司2004年、2005年和2006年主要財務指標與競爭對手和標杆企業的對比可以看出，公司主營業務收入、利潤總額優勢明顯、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產周轉率和應收帳款周轉率等指標與競爭對手相比優勢仍然明顯，雖然上述指標與標杆企業相比稍有差距，但從上表可以反映這種差距正在縮小。
隨着公司的計劃管理、成本管理、資金管理、應收帳款管理等各項先進管理理念和管理方法的貫徹和執行，公司的主要財務指標無論與競爭對手比較還是與標杆企業比較，優勢會更加明顯。
1、公司人均利稅率、全員勞動生產率、薪酬增長率、對員工獎勵數量見下表。
人力資源結果表
2、2004-2006年員工變化情況見下表。
3、2004--2006年員工流失率與標杆、競爭對手對比情況見下表。
4、各崗位員工熟練程度逐年提高，熟練程度變化如下表
員工熟練程度變化表
5、員工薪酬和福利逐年增長，工作環境不斷得到改善，員工滿意度不斷提高，近年來員工滿意度變化如下表（2004—2006年員工滿意度情況列表），與競爭對手、標杆企業的員工滿意度對比如下表（2004--2006年與競爭對手、標杆員工滿意度對比表）、下圖（與競爭對手、標杆的員工滿意度對比圖）。
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1.採購過程的結果見下表。
採購過程結果表
2、產品設計和丌發過程的結果見下表。
產品設計和开發過程結果表
3、產品實現過程的結果見下表。
產品實現過程結果表
公司主動承擔社會責任，積極治理企業環境，努力營造健康安全的工作環境，對社會作回報。先後投入1000萬元，建成了綜合水質處理站，嚴格對廢水進行治理，生產環境得到了極大的改善和提高，節約了能源資源。向見義勇基金會、教育事業、慈善總會、失學兒童等累計捐款達380多萬元。創辦福利企業，安排80多名殘疾人就業，租賃儀徵石油化工廠，一次性安置35名下崗工人。每年有30名左右的職工自愿參加義務獻血活動。公司支持公益事業情況見下表。
公司的卓越績效模式是在滿足IS09001質量管理體系標準、IS014001環境管理體系標準、OHSASl8001職業安全健康管理體系標準要求的基礎上，以質量管理獎核心價值觀爲根本，依據《卓越績效評價準則》、美國波多裏奇卓越績效等標準建立，並覆蓋公司全部管理過程，實施卓越績效模式主要按如下步驟進行。
質量文化是企業文化的組成部分，根據對文化和企業文化的認識和界定，企業質量文化是以質量爲中心，建立在物質文化基礎上，與質量意識和質量活動密切相關的企業的物質活動和精神活動的總和。企業質量文化通過三個層面來體現：
(1)物質行爲層表現爲與質量工作有關的原材料、器具、環境、員工素質、質量行爲和服務水平等；
(2)組織制度層表現爲質量組織、質量標準、質量法規和質量體系等；
(3)價值觀層表現爲員工對待質量工作的哲學思想、道德觀念、質量意識、價值取向、思想方式及精神態度和作風等。
企業的質量文化在形態上可分爲有形文化和無形文化，有形文化指可被人們觀察到的實體或行爲，它是質量文化的表層、表象形態，無形文化是企業深層次的、抽象的形態，表現爲人們的意識、思維、價值觀念等，無形文化對企業質量文化的影響通常要比有形文化更爲廣泛、強烈和持久。
體系是文化的一部分，文化通過體系表現自己的部分內容：體系是保證互動的條件，而體現在員工素質上的文化才是互動有效性的保證。如果說，質量管理體系的標準爲公司提供了一個企業管理的體系，那么可以說，卓越績效模式的標準則爲公司提供了一個企業治理的文化。管理更多是對物而言的，治理更多是對人而言的，兩者都是需要的，兩者相輔相成才能使企業在人、財、物上都達到卓越。
化倫公司確立了自己的質量意識和品質意識，並把這種質量意識上升爲追求卓越的企業精神。不僅把服務看成是產品的一個組成部分進行綜合研究，而且要樹立起服務名牌和產品名牌同樣重要的觀念。
華倫化工注重全面提高企業和員工的質量文化素質，而良好的質量是靠企業和員工創造的，所以提高質量的關鍵在於提高企業和員工的質量文化素質，它體現在企業和員工的具體行爲中，即員工與企業同榮辱、共命運、齊奮鬥，體現在員工對企業的忠誠、創造與貢獻。同時，創建企業質量文化要以人爲本，企業質量文化的建設實質是人的建設，企業的任何生產經營活動，科學技術和經營管理都是由人掌握的，企業技術的進步，產品的更新，都需要人來完成，人是企業活力的源泉，企業應倡導職工以主人翁的姿態發揮積極性、主動性和創造性，積極參與企業的決策、管理和各項有益的活動。企業要做到以人爲本，首先應該做到尊重人，不再把職工僅僅當作經濟人看待，而且當作社會人和文化人來看待。因此，不斷提高企業和員工的質量文化素質是華倫公司長期的發展战略。
公司高層領導作出推行卓越績效模式的決定。推行卓越績效模式是公司的一項战略決策，做出決定前，董事會的高層領導充分發表意見並統一思想。爲了實施卓越績效模式，公司高層領導認真學習標準，轉變落伍的觀念，認識到IS09001：2000標準的要求主要是針對執行層的，而在卓越績效模式中大多的要求是針對高層領導的，如果高層領導的思想落後於標準的要求，就必須轉變觀念。高層領導是否有自我反省、开拓進取的精神，是企業推行卓越績效模式能否成功的關鍵。
公司的高層注意到：價值觀和战略統帥企業所有的決策和活動，否則只能紙上的東西或掛在牆上的東西。公司編制文件時以價值觀和战略爲指導，領導在審批體系文件時，也要審核該文件的指導思想是否與企業的價值觀和战略相符。在總結企業的成功經驗的的基礎上，提煉企業的價值觀，確定企業的使命和愿景。以前公司沒有制定清晰的战略規劃，或者沒有實施战略規劃，其原因是公司的高層領導大都陷於同常事務之中，覺得战略是“遠水救不了近火”，這種局面，大都正是企業的战略缺失所帶來的後果。战略的制定與部署是GB廠r19580_2004《卓越績效評價準則》的重要內容，公司高層領導抽出時間來進行研究，並且制定战略規劃，成立制定战略規劃的小組，先編制战略管理程序文件，再开展战略規劃的各項工作。战略規劃小組由企業一、二把手中的一人擔任組長，再根據企業價值觀和战略規劃確定整改措施，並制訂整改工作的進度計劃。
公司以常熟市聯邦化工有限公司爲標杆企業。該公司創建一九八九年，目前已形成年產GF系列芳烴溶劑油10萬噸、工業萘1800噸、混合甲基萘2500噸、均四甲苯1500噸、均苯四甲酸(PMA)800噸、均苯四甲酸二酐(PMDA)500噸的生產能力。GF系列芳烴溶劑油廣泛用於油漆、農藥、塑料等行業作溶劑、乳化劑、增塑料等；工業石油萘是生產填充劑、減水劑的原料；工業甲基萘是生產表面活性劑、減水劑、MF擴散劑等原料：均四甲苯用於生產均苯四甲酸和均苯四甲酸二酐；均苯四甲酸用於生產粉末塗料助劑(消光劑)；均苯四甲酸二酐主要用於生產聚酰亞胺薄膜等高檔絕緣及耐高溫材料。聯邦公司已通過IS09001：2000的質量體系認證，其本着“質量第一、信譽至上”的宗旨，產品遠銷美國、歐洲、日本、東南亞以及國內市場，秉承“質量是企業的生命”，“市場是企業的方向”的經營理念，以敬業、團隊、求實、創新的工作作風，堅持品牌營銷，完善服務理念不斷進取爲社會創造價值，爲顧客創造效益，在行業內樹立了良好形象。
公司成立以最高管理者董事長爲組長，總經理層爲副組長的領導小組，領導小組的任務是審查工作和作出決定。同時，成立以管理者代表爲組長的工作小組，工作小組以質量管理機構爲基礎組成，任務是制訂工作方案和工作計劃，協助企業各部門建立和實施卓越績效模式，並檢查各部門的工作。當然开始由領導小組對公司存在的問題進行調研診斷，再由工作小組制訂工作計劃，並且由管理者代表批準。
GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》標準是國內要求最高的質量管理標準，絕大多數企業離這一標準的要求還有很大的距離，因而，不宜把獲獎作爲追求的惟一目標，公司爲自己設定了不同的評分分值作爲目標。根據公司的管理基礎提出現實的目標要求，以得到公司上下的廣泛認可。目標恰當，就能夠促進企業管理水平的提高；而如果目標定得過高，反而會衝擊現有的管理秩序，起不到應有的作用，甚至導致形式主義。目標確定後，再把卓越績效模式的評分值目標列爲對公司的年度考核目標，列爲考核項目後，軟指標變成了硬指標，要促進公司的高層領導重視此項工作。在卓越績效模式中，檢查的方法是按方法(A)一展开(D)一學習(L)一整合(I)四個要素評價過程的成熟程度。
在目標與指標的確定和分解後，搜集、匯總、整合和分析數據，確定實現目標必須的過程，進行過程分析與優化，修改、建立、協調以及整合流程並組織實施。然後各部門包括高層領導對照標準條款與目標、指標進行自評，自評的方法必須簡單易行。在开展自評時，工作小組人員要協助各部門做好從條款要求轉化爲對部門要求的工作。公司各部門在自評不合格的項目中，選擇最重要的一部分作爲整改項目。根據公司的需要，採用下列方法开展自我評價。
(1)調查表法。採用調查表對企業內員工進行全面調查，收集員工對有關問題的認識、看法和態度，並通過對調查結果的統計分析，以獲取反映企業有關信息的一種自我評價方法。
(2)專題會法。自評團隊成員負責收集事實證據，並且在會上將證據提供給其他成員，以進行交流和評價的一種方法。
(3)質量獎模擬法。實施自我評價，按質量獎應用手冊的描述條目寫出一個完整的自我評價報告，並由經過培訓的評審員組成的評審組評價該報告。
七、條件適宜時申報質量獎
申報質量獎是一項工作量相當大的工作，公司先把精力用在對標準的實施上，待自己的企業條件成熟時再去申報，用以鼓勵士氣，再接再勵。
(1)公司在構建實施卓越績效模式過程中，未能結合公司現有特色和管理現狀，生硬地對照標準逐條貫徹，側重點不明確。
(2)管理創新不夠。不斷創新是企業最重要的核心競爭力，也應該是在這個行業取得成功的關鍵因素，但是，在華倫公司卓越績效模式中，沒有對組織的管理創新做詳細的闡述，故無法將其成功的關鍵優勢展示出來。
(3)公司的組織機構經常調整，機構設置、撤消、合並隨意性大，臨時性機構較多，職能不清，管理混亂。
(4)有部分方法、有一定程度的展开。但確切的結果數據不全。卓越績效模式是～個企業經營成熟度的評價模式，而不是一個符合性的模式，它遵循的是方法一展开～結果的過程，從方法到結果，應一一對應的，前面的方法，通過展开，應得出後面的結果。公司的模式中，對經營結果的各個方面數據收集不全，比如在過程有效性、人力資源結果、社會責任結果上沒有具體的數據進行證實。
(5)未充分體現IS09001、IS014001、OHSASl8001與GB/T19580-2004如何整合，未按卓越績效管理模式，構造綜合管理體系運行機制，未能以卓越績效管理模式爲框架，將其他三個標準的共性要求與卓越績效評價準則的相應部分整合，提出一致性的運行方式和控制要求pUJ；對標準的不同的特定要求未在相應工作領域中加以明確，提出適宜的運行方式和控制要求，在一定程度上還存在幾套體系同時獨立運行。
(6)對趨勢、行業和標杆對比分析不夠。卓越績效模式要求企業要就所取得的業績進行趨勢分析，趨勢必須是三年以上，如果沒有三年以上的業績對比是無法看出企業的發展勢頭的，企業就無法了解自己發展趨勢；行業分析應是以行業水平爲基準的，沒有行業對比就無法了解自己在行業中的地位；不對標杆進行對比分析就無法掌握與領先者之間的差距，從而不知道自己應該超越的目標。
(7)整個過程未形成一個系統、全面的自我評價報告，公司未對照標準評價得出值，成熟度如何不清楚。
(1)在模式中沒有系統地體現高層領導在確立企業的價值觀、發展方向、績效期望等方面所起到的重要作用。企業雖然制定了愿景、發展的目標，但是，高層領導是基於什么樣的理由或者思路來制訂這些東西的呢?是領導憑空想出來的，還是基於對國內、國際環境的分析以及企業的優、劣勢分析得出的呢?高層領導對組織績效的評價雖然採用了一些的方法，建立了战略目標實現程度的標杆制度，並對長、短期目標進行年度分析，但是，模式中並沒有詳細和清楚地對這些方法及方法的使用做進一步的展开闡述，這無法說明對組織績效進行評價的有效性。
卓越績效模式十分強調高層領導的作用，要求高層領導在制定組織的方向、方針和目標時都必須有清晰的思路，要有充分的理由和依據，因爲，現代的企業是處於一個環境復雜、條件多變的競爭世界中的，企業領導做的任何一個決策都可能影響企業的生存和發展。而化倫公司高層領導過分依賴於管理咨詢公司，高層領導作用的不明確，就無法使企業處於良好的、平穩的、持續發展的競爭態勢，這樣，不利於企業的長遠發展。
(2)沒有系統的方法對顧客羣進行劃分，也沒有針對不同的目標顧客採取不同的措施，在模式中，不清楚公司在對待不同的客戶是都採取了什么不同特點的措施，公司對競爭對手的顧客、潛在顧客進行分析不夠，這樣不利於公司清晰地了解自己在市場中的位置。
(3)經營战略的制定依據不充分，缺乏對競爭市場的分析，特別是對競爭對手的分析和對策，在战略策劃和部署過程中沒有完整的資料和證據顯示其有效性。
在闡述战略目標與組織面臨的挑战時，只對战略做了說明，並沒有就組織面臨的挑战做出詳細的分析，也沒有就二者之間的關系做出進一步的闡述，企業應如何處理機遇與挑战?在战略策劃時是否考慮了組織所面臨的環境、競爭對手的情況以及各種變化因素等等，沒有綜合地考慮環境和挑战而制定出來的战略是無法得以順利實現的。
組織的任何行爲和計劃都是對組織战略的支持，在战略部署上，該模式沒有詳細地說明各個機構以及其職責和工作計劃對战略目標的支持，比如人力資源計劃，並沒有緊緊圍繞組織的战略目標來確立，沒有說明爲了實現組織的長、短期目標，企業在人力資源上應給予的支持，應該配備多少的人力，人才的結構應如何，資源應如何分配等等，這樣不利於企業評價人力資源計劃的合理性以及結果的有效性。
(4)信息是企業重要的資源，但只有通過分析利用，才能創造價值。公司雖然在信息收集的軟件和硬件系統上，投以巨資建立了完整的信息系統，能及時收集到市場、內部生產、管理和經營績效的數據，但沒有下功夫對這些信息進行很好的分析利用。生產過程收集了大量的數據，沒有充分利用，進行預防控制，基本上還是不出問題不處理。
(5)在人力資源管理上，公司存在兩個較爲突出的問題。一是沒有完善的和詳細的方法說明對員工的授權，是如何授權的?具體的方法是什么?有什么成效?二是沒有系統的員工職業發展的規劃，模式中沒有說明企業在對員工的職業發展方面所做的考慮，沒有員工自我發展的計劃，也沒有清晰地闡述員工職業規劃與達成企業战略目標之間的關系，這樣就無法讓員工看到自己的未來和確定自己的發展方向，也無法留住優秀的員工，可能使企業在儲備幹部、建立管理梯隊方面處於被動地位。卓越績效管理模式非常強調以人爲本的管理，把人作爲重要資源進行开發，通過對員工工作和職位管理、培訓激勵和權益保障等工作，讓員工滿意，充分發揮和調動員工的全部潛能，使之與企業的整體目標保持一致。但公司仍停留在單純通過獎懲對人進行管理，對員工滿意度的調查結果，沒有很好地分析和用於改進。
參考文獻
卓越績效模式（Performance Excellence Model）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具
該模式源自美國波多裏奇獎評審標準，以顧客爲導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、战略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準後來逐步風行世界發達國家與地區，成爲一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。
“卓越績效模式”是80年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。
“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。2001 年起，中國質協在研究借鑑卓越績效模式的基礎上，啓動了全國質量管理獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，爲中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。
朱蘭認爲，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規範化和具體化。
中國加入 WTO 以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。但對於一個成功的企業如何追求卓越。則“模式”提供了評價標準，企業可以採用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。
《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）於2004年9月正式發布，它標志着我國質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對於適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成爲世界級企業的有效途徑。
卓越績效模式框架圖
卓越績效模式標準框架圖（見下圖）從系統的角度對組織的有效運行的整體框架進行了描述。
圖：卓越績效模式標準框架圖
企業作爲一個經營組織，其運營體系是圍繞組織的業務流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業是否能夠永續經營，取決於組織能否正確地做正確的事。框架圖中由兩個三角，領導作用、战略及以顧客和市場爲中心組成了“領導三要素”，以人爲本、過程管理及經營結果組成了“結果三要素”。其中“領導三要素”強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場爲中心的战略，爲組織謀劃長遠未來，關注的是組織如何做正確的事。而“結果三要素”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規範，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。
卓越績效模式的特徵
一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。
標準命名爲“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質量管理）近年來發生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自於“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成爲“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”爲目標，作爲組織一種系統運營的“全面質量”。
二、更加強調以顧客爲中心的理念。
把以顧客和市場爲中心作爲組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作爲關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。
三、更加強調系統思考和系統整合。
組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，爲達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。
四、更加強調重視組織文化的作用。
無論是追求組織卓越績效、確立以顧客爲中心的經營宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。
五、更加強調堅持可持續發展的原則。
在制定战略時要把可持續發展的要求和相關因素作爲關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，並爲此提供相應的資源保證。
六、更加強調組織的社會責任。
《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結果。
卓越績效模式的核心價值觀
卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越的領導；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；尊重員工和合作夥伴；快速反應和靈活性；關注未來；促進創新的管理；基於事實的管理；社會責任與公民義務；關注結果和創造價值；系統的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經營管理理念和方法，許多世界級成功企業的經驗總結，它貫穿於卓越績效模式的各項要求之中，應成爲企業全體員工，尤其是企業高層經營管理人員的理念和行爲準則。
追求卓越的領導
領導力是一個組織成功的關鍵。組織的高層領導應確定組織的發展方向、價值觀和長短期的績效目標。組織的方向、價值觀和目標應體現其利益相關方的需求，用於指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的战略、管理系統、方法和激勵機制，激勵員工勇於奉獻、成長、學習和創新。
高層領導應通過管理機構對組織的道德行爲、績效和所有利益相關方負責，並以自己的道德行爲、領導力、進取精神發揮表率作用，將有力地強化組織的價值觀和目標意識，帶領全體員工實現組織的目標。
顧客導向的卓越
組織要樹立顧客導向的經營理念，認識到組織績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產品和服務如何爲顧客創造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，並由此提高組織績效。
組織既要關注現有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程，因爲很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客並驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的發展，爲顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。
組織和個人的學習
要應對環境的變化，實現可持續的卓越績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力，通過引 入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成爲組織日常工作的一部分，通過員工的創新、產品的研究與开發、顧客的意見、最佳實踐分享和標杆學習以實現產品、服務的改進，开發新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。
個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行爲的改變。個人的學習可以提高員工的素質和能力，爲員工的發展帶來新的機會，同時使組織獲得優秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限於課堂培訓，可以通過知識分享、標杆學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優勢。
尊重員工和合作夥伴
組織的成功越來越取決於全體員工及合作夥伴不斷增長的知識、技能、創造力和工作動機。企業要保證顧客滿意，同時要重視創造商品和提供服務的企業員工。重視員工意味着確保員工的滿意、發展和權益。爲此組織應關注員工工作和生活的需要，創造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵；爲員工提供學習和交流的機會，促進員工發展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創新的環境。
組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協會等機構之間建立战略性的合作夥伴關系，將有利於組織進入新的市場領域，或者开發新的產品和服務，增強組織與合作夥伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關系，應着眼於共同的長遠目標，加強溝通，形成優勢互補，互相爲對方創造價值。
快速反應和靈活性
要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對電子商務的出現，“大魚喫小魚”變成了“快魚喫慢魚”，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。
爲了實現快速反應，組織要不斷縮短新產品和服務的开發周期、生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。爲此需要簡化工作部門和程序，採用具備低成本快速轉換能力的柔性生產线；需要培養掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，开發周期和生產、服務周期已成爲關鍵的過程測量指標，周期的縮短必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。
關注未來
在復雜多變的競爭環境下，組織不能滿足於眼前績效水平，要有战略性思維，關注組織未來持續穩定發展，讓組織的利益相關方———顧客、員工、供應商和合作夥伴以及股東、公衆對組織建立長期信心。
追求持續穩定的發展，組織應制定長期發展战略和目標，分析、預測影響組織發展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘 用、新的顧客和市場細化、技術的發展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的战略等，战略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且战略要通過長期規劃和短期計劃進行部署，保證战略目標的實現。組織的战略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發展。
促進創新的管理
要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味着組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，爲組織的利益相關方創造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限於產品和技術的創新，創新對於組織經營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創新進行引導，以提高顧客滿意爲導向，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創新。
組織應對創新進行管理，使創新活動持續、有效地开展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創新，而且要營造勇於承擔風險與責任的環境氛圍。
基於事實的管理
基於事實的管理是一種科學的態度，是指組織的管理必須依據對其績效的測量和分析。測量什么取決於組織的战略和經營的需要，通過測量獲得關鍵過程、輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。
測量得到的數據和信息通過分析，可以發現其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關系，用於組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標杆的“最佳實踐”進行比較，識別自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。
社會責任與公民義務
組織應注重對社會所負有的責任、道德規範，並履行好公民義務。領導應成爲組織表率，在組織的經營過程中，以及在組織提供的產品和服務的生命周期內，要恪守商業道德，保護公衆健康、安全和環境，注重保護資源。組織不應僅滿足於達到國家和地方法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，保護公衆安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規範，建立組織內外部有效的監管體系。
履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、保護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織對於社會責任的管理應採用適當的績效測量指標，並明確領導的責任。
關注結果和創造價值
組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。 這些結果能爲組織關鍵的利益相關方———顧客、員工、股東、供應商和合作夥伴、公衆及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過爲主要的利益相關方創造價 值，將培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。組織的績效測量是爲了確保其計劃與行動能滿足實現組織目標的需要，並爲組織長短期利益的平衡、績效的過程監 控和績效改進提供了一種有效的手段。
系統的觀點
卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。“整體性”是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的战略目標和行動計劃；“一致性”是指卓越績效標準各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進（PDCA）目標的一致性；“協調性”是指組織運作管理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。
系統的觀點體現了組織所有活動都是以市場和顧客需求爲出發點，最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意爲核心，他們之間是以績效測量指標爲紐帶，各項活動均依據战略目標的要求，按照PDCA循環展开，進行系統的管理。
很好地理解這十一條核心價值觀，是爲了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中爲企業持續發展創造價值。知易行難，我們在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環境的變化，實現觀念變革和管理的創新。
卓越績效評價準則內容
1.範圍
本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用於追求卓越績效的各類組織，爲組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用於質量獎的評價。
2.規範性引用文件
下列文件中的條款通過本標準的引用而成爲本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨後所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用於本標 準。然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用於本標準。
GB/T19000-2000 質量管理體系 基礎和術語（idt ISO9000:2000）GB/T19004-2000 質量管理體系 業績改進指南 (idt ISO9004:2000)
3.術語和定義
GB/T19000-2000確立的以及下列術語和定義適用於本標準.
卓越績效(performance excellence)"通過綜合的組織績效管理方法,使組織和個人得到進步和發展,提高組織的整體績效和能力，爲顧客和其他相關方創造價值,並使組織持續獲得成功。
治理(governance):在組織工作實行的管理和控制系統。包括批準战略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
標杆(benchmarks):針對相似的活動,其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實踐和績效.
價值創造過程(value creation processes)爲組織的顧客和組織的經營創造收益的過程.
注: 價值創造過程是組織運營最重要過程,多數員工介入這些過程,通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和共他主要相關方帶來實際的經營結果。
支持過程(support processes):支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。
注：支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接爲顧客增加價值或創造價值，但爲價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。
4.評價要求
領 導:本條款用於評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工創新和學習等方面的作爲，以及組織的治理和履行社會責任的情況。
組織的領導:組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用:
a) 高層領導如何確定和展开組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作 夥伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通。
b) 高層領導如何創造有利於授權、主動參與、創新和快速反應的環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規範，並影響 組織的相關方。
組織的治理
組織的治理如何致力於以下關鍵因素：
a) 組織行爲的管理責任；
b) 財務方面的責任；
c) 內、外部審計的獨立性；
d) 股東及其他相關方利益的保護。
組織績效的評審
組織應從以下方面說明如何評審其績效：
a) 高層領導如何評審組織的績效和能力;如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。
b) 說明高層領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審的結果。
c) 高層領導如何根據績效評審結果確定並落實改進關鍵業務的優先次序，並識別創新的機會；適當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作夥伴中實施，以確保與組織調協一致。
d) 組織如何評價高層領導的績效；如何運用組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。
社會責任
組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規範方面的做法。
公共責任
組織應從以下方面說明如何履行其公共責任：
a) 明確組織的產品、服務和運營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響所採取的措施；說明爲滿足法律法規要求而採用的 關鍵過程、測量方法和目標，說明應對產品、服務和運營中的相關風險採用哪些關鍵過程、測量方法和目標。
b) 如何預見和應對公衆對組織的產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂。
道德行爲
如何確保組織行爲符合誠信準則等道德規範;說明用於監測組織內部、與主要合作夥伴之間以及組織的治理中行爲道德的主要過程及測量方法和指標。
公益支持
組織如何積極地支持公益事業，確定重點支持的公益領域並積極參與；高層領導及員工如何爲此做些貢獻。
5.战 略
本條款用於評價組織的战略目標和战略規劃的確定、部署及其進展情況。
战略制定
組織應說明如何制定战略,確定战略目標,包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。
a) 組織應描述其战略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長、短期計劃時間區間，時間區間如何設定，战略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應。
b) 組織如何確保制定战略時考慮下列關鍵因素，並說明下列有關數據和信息是如何收集和分析的：
—— 顧客和市場的需求、期望以及機會；
—— 競爭環境及競爭能力；
—— 影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
—— 人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；
—— 資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
—— 經濟、社會、道德、法律及法規以及其他方面的潛在風險；
—— 國內外經濟形勢的變化；
—— 組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；
—— 可持續發展的要求和相關因素。
c) 組織應說明關鍵的战略目標和對應的時間表，战略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑战和機遇，以及所有相關方的需要。
d) 組織應說明如何進行战略調整。
战略部署
組織應說明战略規劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。
战略規劃的制定與部署
組織應從以下方面說明將战略目標轉化爲战略規劃的方式、組織的战略規劃及相應的關鍵績效測量方法和目標：
a) 如何制定和展开战略規劃以實現關鍵战略目標，說明主要的長、短期計劃，包括關鍵的人力資源計劃，並說明在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化；
b) 如何配置資源以確保战略規劃的實施，如何保持战略規劃所取得的關鍵結果；
c) 說明監測战略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，如何確保測量指標系統涵蓋了所有關鍵的战略部署領域和相關方。
績效預測
組織應根據所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測,並說明組織的長、短期計劃期內的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較， 如何將其與主要的標杆、目標及以往的績效相比較。
6.顧客與市場
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
顧客和市場的了解
組織應說是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要並开發新產品和开拓新市場。
a) 如何確定顧客羣和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。
b) 如何了解關鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望對於顧客購买決策的相對重要性。如何針對不同的顧客羣採取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相 關信息，並將這些信息用於產品和服務的設計、營銷、過程改進和其他業務的开發。
c) 如何使了解顧客需求和期望的方法適合战略規劃及發展方向。
顧客關系與顧客滿意
組織應說明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客,增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，开拓新的商機，並說明如何測定顧客滿意,提高顧客滿意度。
顧客關系的建立
組織應從以下方面說明如何建立與顧客的關系：
a) 如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其滿意度和忠誠度。
b) 如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，並將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。
c) 明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用於組織的改進，必要時，用於組織合作夥伴的改進。
d) 如何使建立顧客關系的方法適合於組織战略規劃及發展方向。
顧客滿意的測量
組織應從以下方面說明如何測量顧客滿意:
a) 如何測量顧客滿意，測量方法如何因顧客羣不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客滿意的信息用於改進活動。
b) 如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。
c) 如何獲取和使用可與競爭對手和（或）行業標杆相比較的顧客滿意信息。
d) 如何使測量顧客滿意的方法適合於战略規劃及發展方向。
7.資 源
本條款用於評價組織高層領導爲確保战略規劃和目標的實現、爲價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關 系、技術、信息等。
人力資源
組織應根據战略規劃和目標，建立以人爲本的人力資源开發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並說明組織如 何營造充分發揮員工能力的良好環境。
工作系統
a) 工作的組織和管理
組織應說明對其工作和職位如何進行組織、管理，以促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和發展組織的文化。組織的工作系統如何聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議。在不同的部門、職位和地區之間，組織如何實現有效的溝通和技能共享。
b) 員工績效管理系統
組織如何建立促進提高工作績效的員工績效管理系統（包括員工績效評價、薪酬和獎勵等）。員工績效管理系統如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定 員工績效激勵政策，實施員工績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當的獎勵。
員工的學習和發展
組織應說明如何通過教育、培訓和職業發展促進組織整體目標的實現，並爲提高績效做出貢獻，以及是如何培養員工的知識、技能和能力的。
a) 員工的教育、培訓
在分析各種需求與員工現有能力的基礎上，組織應根據人力資源規劃，制定員工的教育、培訓計劃，並說明教育、培訓計劃如何考慮組織的績效測量、績效 改進和技術變化的主要需求，以及如何平衡組織的長短期目標與員工的發展、培訓與職業發展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經費和設施等。
組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意爲核心的教育培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發 展、技能提高相關的學習目標。
b) 員工的職業發展
組織如何充分發揮員工的潛能和主動性，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效的管理。
員工的權益與滿意程度
組織如何保持良好的工作環境和員工參與的氛圍,維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。
a) 工作環境
—— 組織如何不斷改善工作環境中的職業健康安全等條件。如何規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標；
—— 組織如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急準備；
—— 爲了員工和顧客的利益，組織如何確保經營的連續性；
—— 組織如何鼓勵員工積極參與多種形式的羣衆性質量管理活動；如何對羣衆性質量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，並對活動成果進行評定、認可，以提高員 工參與程度和積極性。
b) 對員工的支持和員工滿意程度
組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，以及這些因素對不同員工的影響。如何根據不同員工的需要，爲員工提供有針對性、個性化的 支持。高層領導如何調查、了解員工意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規定評估方法和指標，以測量員工的權益、滿意程度和積極性。
員工的能力
組織如何確保員工具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和未來的員工能力需求與現有能力進行比較分析。
組織如何識別所需員工的特點和技能、提高員工的技能，如何聘用和留住新員工。
財務資源
組織如何確定資金需求,保證資金供給.如何實施資金預算管理、資金的利用和周轉，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時採取必要的措施，適時調 整。
基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時,組織如何確定和提供所必需的基礎設施,包括:
a) 根據組織過程管理的要求提供基礎設；
b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計劃,不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。
信息
組織應說明如何識別和开發信息源。
組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息管理系統，包括軟、硬件系統。
技術
組織如何對其擁有的技術進行評估,並與同行先進水平進行比較分析,爲制定战略提供充分依據;如何以國際先進技術爲目的,積極开發、引進和採用適用 的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力；如何制定技術开發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
相關方關系
組織如何建立與其战略實施相適應的相關方關系，特別注重與供方和合作夥伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率；
8.過程管理
本條款用於評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分爲價值創造過程和支持過程。
價值創造過程
組織如何確定和管理爲顧客創造價值,並取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。
價值創造過程的識別
組織如何識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。
價值創造過程要求的確定
組織如何確定價值創造過程的要求，確保這些要求清晰並可測量，必要時在全部要求中確定主要要求。
價值創造過程的設計
組織設計的價值創造過程如何滿足其主要要求.在價值創造過程的設計中如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息.
價值創造過程的實施
組織如何有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求。組織如何確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標；在管理這些過程中，如何應用過程測量方法和使用相關方的信息；如何使價值創造過程整體成本最小化；如 何確保這些過程的日常運作滿足價值創造過程的要求。
價值創造過程的改進
組織如何評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動,使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分 享這些改進的成果。
支持過程
組織如何確定和管理爲價值創造過程提供支持的過程。
支持過程的識別與要求
組織如何識別並確定支持價值創造過程的主要過程，確定關鍵支持過程的要求,並充分考慮相關方的需求。
支持過程的設計
組織如何使支持過程的設計滿足已識別的要求,設計支持過程時如何考慮新技術和組織獲得的信息。
支持過程的實施與改進
組織如何實施支持過程，以確保滿足設計的要求。如何確定支持過程的主要績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效 率,評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關方的信息。根據評價的結果,不斷優化支持過程,減少波動並使支持過程與價值創造過程的運作要求和發展方向保 持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。
9.測量、分析與改進
本條款用於評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
測量與分析
組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數據和信息的方法。
績效測量
組織應從以下方面說明如何測量其績效：
a) 組織如何選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。
b) 組織如何選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、战略決策與創新。
c) 組織如何確保其績效測量系統適應战略規劃及發展方向，並確保對組織內外部的變化保持敏感性。
績效分析
組織應從以下方面說明如何分析其績效：
a) 組織如何分析、評價組織績效，以及如何在战略制定過程中开展績效分析。
b) 組織如何將分析結果傳遞到各部門、各層次，爲其決策提供有效的支持。
信息和知識的管理
組織應說明其確保員工、供方和合作夥伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易於獲取，並說明組織積累和共享知識的方法。
數據和信息獲取
組織應從以下方面說明如何獲取數據和信息：
a) 組織如何確保獲得和提供所需的數據和信息,並使員工、供方和合作夥伴及顧客在適當時易於獲取這些數據和信息。
b) 組織如何確保其軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性。
c) 組織如何配備獲取數據和信息的設施，包括軟件和硬件系統，以適應組織的战略規劃和發展方向。
組織的知識管理
組織應從以下方面說明如何對其知識進行管理：；
a) 組織如何有效地管理組織的知識，收集和傳遞員工知識，並傳遞來自顧客、供方和合作夥伴的相關信息，確認和分享最佳實踐。
b) 組織如何確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。
改 進
組織應說明其採用適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織內各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
改進和管理
組織應從以下方面說明如何對改進進行管理:
a) 組織如何明確其所有部門和層次的改進計劃和目標.
b) 組織如何實施和測量改進活動.
c) 組織如何評價改進的成果.
改進方法的應用
組織應從以下方面說明如何應用改進的方法：
a) 組織如何利用多種形式組織各層員工开展各種改進項目或活動。
b) 組織如何正確和靈活應用統計技術和其他方法,充分利用數據、信息和知識，爲組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。
10.經營結果
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進,包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的 治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標杆相比較並進行評價。
顧客與市場的結果
組織應描述其顧客和市場的結果,包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場佔有率結果。適當時，將結果按顧客羣、產品和服務類別 和市場區域進行劃分。
以顧客爲中心的結果
組織應從以下方面描述以顧客爲中心的結果：
a) 顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和發展趨勢；
b) 顧客滿意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和本行業標杆對比的結果；
c) 顧客忠誠程度的主要測量結果及其當前水平和發展趨勢。
產品和服務結果
組織應從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果。適當時可將結果按產品和服務種類、顧客羣和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 組織主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢；
b) 主要產品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結果；
c) 產品和服務質量在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務的水平比較結果；
d) 組織的主要產品（包括名牌產品）和服務具有的特色及創新成果。
市場結果
組織應從以下方面描述市場結果： a) 市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢,包括市場佔有率、市場地位、業務增長和新增市場等； b) 市場績效與競爭對手和本行業標杆的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。
財務結果
組織應描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢,具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。
資源結果人力資源結果
組織應從以下方面描述其人力資源結果，包括：工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效。必要時，將結果按員工的類別和等級進行劃 分：
a) 工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住員工和內部晉升比率，以及管理人員比 例的變化等；
b) 描述員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：創建和建議的數量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；
c) 員工權益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標以其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：工作環境改進、合理化建議和QC小組的數量、員工滿意程度等。
其他資源結果
組織應描述基礎設施、信息、技術、相關方關系等資源方面的績效結果。
過程有效性結果
組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結果。適當時，將結果按產品種類和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 主要價值創造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）全員勞動生產率、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
b) 關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括全員勞動生產率、 周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
c) 战略和战略規劃完成情況的主要測量結果。
組織的治理和社會責任結果
組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結果,包括組織的治理、公共責任、道德行爲以及履行組織的公民義務等方面的績效，可採用適當的比較數 據：
a) 組織的治理得主要測量指標及其當前結果和發展趨勢；
b) 組織的產品、服務和經營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響的主要測量結果，包括滿足和超越法律法規要求，促進 可持續發展等方面的主要測量結果；
c) 組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行爲的主要測量結果；
d) 組織履行公民義務，支持公益事業的主要測量結果。
卓越績效評價要點
卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分爲1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。
從評價的主體角色看，卓越績效評價可分爲第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特徵看，卓越績效評價可分爲資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分爲獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。
根據《卓越績效評價準則》的規定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：
1.對“過程”的評分要點
對“過程”的評分是指，評價組織爲實現標準4.1-4.6中各評分項要求所採用的方法、展开和改進的成熟程度。用方法——展开——學習——整合四個要素評價組織的過程處於何種階段。
“方法”評價要點：
（1）組織完成過程所採用的方式方法；（2）方法對於標準評分項要求的適宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息爲基礎。
“展开”評價要點：
（1）爲實現標準評分項要求所採用方法的展开程度；（2）方法是否持續應用；（3）方法是否使用於所有適用的部門。
“學習”評價要點：
（1）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；（2）鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；（3）在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。
“整合”評價要點：
（1）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致；（2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；（3）組織各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。
2.對“結果”的評分要點
結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點爲：
（1）組織績效的當前水平；（2）組織績效改進的速度和廣度；（3）與適宜的競爭對手和標杆的對比績效；（4）組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和战略規劃的績效要求相鏈接。
卓越績效評分過程
1.了解組織
評價人員通過撰寫（對於自我評價）或閱讀（對於外部評價）“組織概述”來了解組織的關鍵影響因素和所面臨的挑战，包括以下幾個方面：
（1）組織的環境
主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等；組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別的職業健康和安全要求；主要的技術和設備設施；
組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。
（2） 組織的關系
組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系（適合時）；組織的主要顧客羣和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；價值創造過程中供應商和經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求；與主要供應商和顧客的夥伴關系和溝通機制。
（3）組織面臨的挑战
在所在行業內或市場中的競爭地位、規模和發展情況，競爭對手的數量和類型；組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；行業內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求；組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的战略挑战。
（4）績效改進系統
聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；組織內學習和共享知識資產的總體方法。
2.逐項的定性評價
在了解組織的環境、關系、所面臨的挑战和績效改進系統後，評價人員根據評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：
（1）觀察到的事實。基於評價準則，組織所做的或沒做的；（2）實例。用於支持“觀察到的事實”的典型例證；（3） 因此會有什么結果。對照關鍵因素、評價準則進行推論。
3.逐項的定量評價
在確定分數的過程中應當遵循以下原則：
（1）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面；（2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數範圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。（3）組織達到的水平是依據對四個過程要素、四個結果要素整體綜合評價的結果，並不是專門針對某一要素進行評價或對每一要素評價後進行平均的結果；（4）在適合的範圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相近的程度來判定；（5）“過程”評分項分數爲50%，“結果”評分項分數爲50%；（6）當由若幹評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小於等於15%時，使用中間分；評分極差爲20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大於等於30%時，必須討論決定。
4.綜合評價
依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。
評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即爲該評分項得分，並將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統中，500分是一個基本成熟的等級。
如何進行自我評價
組織與人一樣，也存在優勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中佔有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發揚優勢，改進不足，才能實現組織的整體優化和持續發展。而自我評價正是組織審視自我，明確優勢和發現改進機會的一個有效方法。
組織的自我評價是組織自覺地採用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是爲了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生以前，已有不少組織自覺开展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行爲，其方法也缺乏系統性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業的重視和採用。而自我評價理論經過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業在申請質量獎的活動中發現，一旦自我評價形成常規，不僅對獲獎有益，更重要的是爲企業提供了一個自我學習和學習其他企業的機會和方法。
一、 自我評價的一般流程
自我評價應當是包括“評價、改進、創新和分享”的“學習循環”，即：通過評價、找到改進和創新的機會並排出優先次序，配置資源予以實施，並在獲得成效後組織內部分享、推廣，然後回到新一輪的“學習循環”。
1.領導承諾和評價準則培訓
首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因爲自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當爲高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨幹人員安排導入培訓，爲隨後的正式評價打下良好的基礎。
2.策劃和制定自我評價計劃
這一階段的工作主要包括以下幾個方面：
（1）確定進行自我評價的合適區域。自我評價的开展範圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。（2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對過程和結果的，开始時可以選擇1~2個過程及其結果，做先導性試驗。（3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因爲過程通常是跨部門的，所以應當根據所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。（4）選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。（5）制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。
3.實施自我評價
按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，並提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。
組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。
組織可以基於現狀直接开展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作爲正式評價的依據和參考。
4.制定改進和創新計劃
在完成自我評價後，召开自我評價匯報後，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：
（1）組織的最重要優勢及鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性；（2）組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，採取改進措施；（3）卓越績效模式的下一步推進計劃。
5.實施改進和創新計劃
建立改進團隊，授予團隊權限，並配置必要資源，實施改進和創新。這裏需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對於發現的待改進領域，如果不採取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向着“卓越”目標邁進的特點。
6.分享、推廣改進和創新成果
跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，並將行之有效的改進和創新實踐進行分享和推廣。
二、自我評價應注意的事項
1．確保高層領導的參與。高層領導可以協調各種資源的分配，起到模範作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經受住許多挑战。
2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：
（1） 所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經營战略；（2） 正在進行重大的組織變化；（3） 組織採用“黑匣子”管理制度；
（4） 自認爲組織經得起任何考驗；（5） 不愿面對問題和解決矛盾。
3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。
4.注意改進經營結果而非考核或分數。有的組織將自我評價與考核相聯系，甚至將管理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發現改進機會，應當避免過於樂觀，或者由於過於重視分數而忽略了自我評價的實質。
結束語：從符合性質量到實用性質量，從顧客滿意到相關方滿意，隨着質量管理的演化，卓越績效評價標準反映了現代質量經營的先進理念和方法，爲企業追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現改進和創新。可以說，標準的實施是企業展示管理特色和經營業績的過程，也是學習和借鑑先進經驗的過程。卓越無止境，企業只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續改進，不斷追求卓越，才能真正提高質量水平和國內外競爭實力，獲得持久的生命力。
建立卓越績效模式的目的
建立卓越績效模式的目的主要有四個：
(1)爲了適應加入WTO所面臨的挑战及日趨激烈的國際市場競爭形勢，引導企業積極應對市場競爭，重視產品和服務質量，不斷改進，提高管理水平。
(2)“創”新觀念、新思路、新方法。探索卓越績效管理模式與其他質量管理方法之間的關系，償試將其有機整合，從符合性上升到追求卓越的高度。
(3)通過導入卓越績效管理模式，幫助公司建立一個經營模式的總體框架。在引導中小企業努力做大、做強的同時，進一步做優，激勵中小企業追求卓越，在重視市場开拓、技術創新的同時，關注战略、社會責任和經營績效等，注重資源配置和質量改進，並與可持續發展、科學發展觀、名牌战略、誠信體系相結合，促進對質量改進和全面質量管理的關注和理解，以達到長期成功。
(4)發揮質量獎的激勵作用、引導作用和促進作用。運用質量管理獎標準進行自我評價，與優秀企業、競爭對手、標杆進行水平對比，找出差距，促進改進與學習，將他們的成功經驗供廣大企業分享。
企業推行卓越績效模式的作用和意義
企業推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：
（一）、對更新管理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義。
卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求，也是企業實現管理現代化的重要途徑。通過對於卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑑世界一流公司的管理經驗。
（二）、對實現公司战略目標具有重要意義。通過推行卓越績效模式，建立完善的標杆管理體系並實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。
（三）、對優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。
（四）、爭創全國質量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。
">編輯] 構建基於卓越績效模式的卓越領導力
中國企業可以從以下幾個方面思考和落實基於卓越績效模式的企業領導力。
一、創建和提升優秀的企業價值理念體系。
卓越績效需要卓越的企業文化。企業在特定的經營環境發展到一定階段，都有着獨特的文化沉澱，在企業的文化中，有精華需要弘揚，也有糟粕需要擯棄。中國的企業的文化價值理念體系普遍存在三種情況：
1、一部分成功的企業，雖有着深厚的文化底蕴和成功經驗，但是這些支撐企業成功的文化元素並沒有得到系統的總結和提煉，不能對現實的工作和組織行爲形成明確的指導；
2、另一部分成功企業注重文化價值理念的宣貫，但缺乏對價值理念系統提煉或未將價值理念體系落實在制度層面，使員工覺得理念體系龐雜或者是僞文化，從而從內心抵觸，文化力無法真正發揮作用；
3、還有一部分企業存在嚴重的文化衝突。在企業不同發展階段進入企業的員工，由於不同的教育水平和工作閱歷，發生價值理念的碰撞和摩擦，不能實現很好的融合。或者，企業爲了發展的需要和應對外部環境的變化，引進的新文化理念與企業發展中形成的陳舊價值理念發生衝突。文化的衝突的影響小則使得組織中矛盾叢生，抱怨不斷，優秀人才無法忍受，拂袖而去，大則使得組織發展到一定程度出現分裂，影響到組織的生存和發展，因此，組織的領導浪費大量精力用於無謂的協調。
爲解決文化價值理念方面的問題，組織的高層領導應創建與卓越績效模式核心價值觀相協調一致的文化價值理念體系。首先，通過對企業在發展歷史上形成的文化理念進行系統梳理與提煉，然後評估現有的價值理念是否與公司未來發展方向匹配，能夠支持未來發展的予以保留，與未來發展不適應的予以剔除，並注入先進的文化元素，經過文化揚棄之後形成公司“價值理念體系”。其次，在價值理念體系的基礎上，審視公司走向未來的關鍵成功要素，在這些關鍵環節設定基本原則，然後根據這些原則審視公司制度，制定員工行爲規範及外部宣傳政策，將組織的價值理念落實到組織的各項規章制度和業務流程，並最終落實在員工的行爲上，達到“內聚人心，外樹形象”的目的，實現管理的最高境界－“文化管理”。
二、規範組織流程，形成战略執行力。
爲組織謀劃未來是組織高層領導的首要職責。C.I.巴納德是管理學派中社會系統學派的代表人物，其經典專著《經理人員的職能》中有關組織理論的論述的开創了組織理論研究的先河。巴納德認爲每一個組織都是一個協作體系，即由相互協作的各個人組成的系統，而組織要想存在有三個必要和充分條件，即協作的意愿、共同的目標和信息交流。組織的高層領導作爲組織的高級職業經理人就是要在這個協作系統中作爲相互聯系的中心，通過明確組織的愿景目標、發展方向以及建立有效的溝通機制上，對各方協作的努力進行協調，以便組織能夠維持運轉。通俗地講，高層領導要爲組織謀劃未來，制定發展战略，並對战略進行有效部署，使組織中各方的努力能夠協同起來實施實現战略目標。
中國企業的战略管理機制存在以下幾個問題：
1、战略缺失或战略存在於高層領導腦子裏。在中國，許多企業的成功在很大程度上不能成爲真正意義上的企業的成功，而是企業家的成功。在企業的發展過程中，企業家靠着敏銳的眼光和膽量一次又一次地去捕捉市場機會，有的失敗了，有的成功了。失敗的企業曇花一現，成了《大敗局》中的主角，而成功的企業的企業家成爲了企業中的“神”。
2、有战略，但被束之高閣無法執行。“战略”作爲一個名詞是中國企業近年來被提及最多的管理詞匯之一，於是很多企業要么自己組織，要么聘請外部專家或專業的咨詢公司制定公司的战略，但战略制定出來的之後，往往被束之高閣，沒有將战略目標的實現落實到日常經營體系之中，僅成爲战略管理部門的事情。
3、战略執行不力。美國《財富》雜志對战略失敗的企業從人員、管理、資源、溝通等多方面的因素進行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的實施，大約75%的企業失敗不是因爲战略不行，而是實施不當。而中國的企業缺乏战略執行力，更多的應是战略執行的能力，包括組織的能力和人員的能力。因此，企業有了战略意識並不意味着能夠做出正確的战略決策，也不意味着有能力去實施战略。正確的战略依賴於理性的战略思維，依賴於企業內生的战略執行能力，而這需要企業基於战略進行系統的管理升級與企業文化變革。
如何將企業家的成功轉化爲企業的成功，如何形成企業的战略執行能力，需要從組織流程上實現組織战略的理性管理，建立規範的、系統的战略管理機制。首先，战略的制定應是企業家的眼光和悟性的感性決策與基於數據和事實的理性分析的完美結合，形成理性的、科學的決策思維。其次，通過制度保障战略的執行。新的战略的出臺在某種程度上都是一種變革，必然會涉及到部分既得利益者而產生战略執行的阻力，如果战略決策機制缺乏權威性，必然無法獲得战略執行所需的資源配置和有關部門與人員的支持，在中國的文化環境中，更是如此。第三、組織和流程保障。战略決定組織，組織跟隨战略進行調整，並要對組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程進行梳理，確保战略目標的實現。第四，系統分解战略，將战略部署到各個事業單元以及各層級單位，將战略與日常運營系統建立有效銜接。爲了保證战略目標的實現，制定長短期活動計劃並有效配置資源。第五，建立战略糾偏機制，對战略執行狀況實時跟蹤監測，並定期對战略執行情況進行分析和战略調整，實現战略的動態管理。
三、構建有利於企業均衡發展的績效管理體系
卓越績效模式要求組織的績效評價能夠保持組織的“平衡”，具體來講就是要處理好短期績效與長期績效的平衡、收益增長與潛力增長的平衡、財務績效與非財務績效的平衡、產出績效與績效驅動因素的平衡、外部市場績效與內部關鍵過程績效之間的平衡。企業績效評估能否兼顧到上述要素之間的平衡，直接影響到企業能否保持可持續的發展。中國企業普遍存在側重對短期績效和財務績效的測評，組織的績效管理體系未能與公司的战略建立有效的銜接，諸如員工的學習與成長、組織內流程的發育、知識共享與管理、員工滿意度的提升等關系到組織能力培育的關鍵績效指標沒有得到應有的關注與評估。
組織的高層領導應結合公司現有战略，識別战略成功的關鍵要素，評估實現公司战略需要發育的核心能力，然後根據發育這些能力的需要，確定公司需要在財務績效、客戶與市場績效、內部制度與流程績效、學習與成長績效補充哪些關鍵控制點，在這些關鍵控制點設定指標，立足於提高公司的核心競爭能力，形成對現有績效指標體系的補充與完善，力求實現內部績效系統的綜合平衡，建立全面的績效管理體系。通過定期對公司的經營績效進行評價，並利用績效的評價結果，確定管理改進的優先次序，爲公司的可持續發展提供支持。
四、繼任計劃，永續輝煌。
卓越績效模式爲確保企業的永續經營，對高層領導的繼任計劃特別提出要求。2001年9月，世界第一CEO傑克·韋爾奇將GE的權利棒傳遞給傑弗裏·伊梅爾特。伊梅爾特的繼任是在經過6年零5個月的嚴格規範的程序篩選培育的結果，使得韋爾奇在自己退休後通用電氣仍能延續輝煌。戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾1994年創建戴爾公司，並使得戴爾公司成爲世界上發展最快的公司之一，戴爾本人也是一個依靠收集大量數據制定企業短期和長遠經營战略的決策型CEO，被成爲管理奇才。2004年4月，年僅39歲的邁克爾·戴爾宣布讓賢凱文?羅林斯。2000年，聯想總裁柳傳志激流勇退，讓賢楊元慶和郭爲兩位少帥，成功實現了企業管理層的新陳代謝，爲聯想近幾年的快速發展奠定了基礎，必將成爲中國企業發展史上一段企業佳話。
無論是傑克·韋爾奇、邁克爾·戴爾還是柳傳志都是在企業發展的鼎盛時期，將企業的經營運作讓賢給更有利於企業長期發展的接班人。中國經濟快速發展20多年，造就了一批優秀的企業和企業家，許多企業开始構築“百年企業”的夢想。我們不時會聽到企業家們雄心勃勃展示自己的“百年大計”，卻也常常看到不久前還紅紅火火的企業轟然倒下，曇花一現。企業失敗的原因是多方面的，其中原因之一既是在企業的不同發展階段，企業家的管理思維沒能順應市場的發展趨勢。決定企業在市場中取得成功的關鍵要素隨着外部環境的變化已經發生改變，而企業家以往的經驗往往成爲企業進一步發展的障礙，“成也蕭何，敗也蕭何”。中國的企業的發展，經歷了從不規範競爭向規範競爭、從本土化競爭向國際化競爭的轉變，企業如何實現永續經營，培育企業的接班人，進行管理層的新舊更替，將成爲中國企業家進行思考的課題之一。
卓越績效模式的核心價值觀和標準條款，是世界上優秀企業的卓越經營實踐和管理理論研究相融合的結晶，中國企業可以應用卓越績效模式思考企業經營管理中的短板，系統提升企業的整體管理水平，爲打造世界級企業奠定基礎。
卓越績效模式的案例分析
公司成立於1992年，是從事高沸點芳烴溶劑、醇醚系列及醇醚酯系列溶劑、石油甲基萘、均四甲苯等精細化工產品的專業性生產企業。現有固定資產10000萬元，2006年產值10億多元，利稅5500萬元。目前，公司主要有“星聚河”、“華倫”、“華倫化工”、“華倫富特"四大品牌，三大系列20多個品種的產品，年生產能力15萬噸左右。
華倫公司卓越績效模式的構建
卓越績效模式將公司管理分爲七個部分：領導，战略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果。華倫公司按這七個方面來構建卓越績效模式。
- 一、領導
高層領導在公司使命、愿景、價值觀和战略的指引下，堅持以客戶爲關注焦點，以創造優質、環保型溶濟產品爲己任，不斷推進卓越績效管理，爲溶劑行業的振興與發展做出卓越的貢獻。
- A.組織的領導
高層領導按卓越績效模式的要求確定組織的價值觀、發展方向和績效目標，關注顧客及其他相關方的需求和期望，營造授權、主動參與、創新、快速反應和學習等方面的經營環境，完善組織的治理，評審組織的績效，履行社會責任。
- a.高層領導的作用
1、確定和展开企業的價值觀
根據國家的產業政策和行業特點、公司的發展歷史以及資源背景情況，確定了公司的愿景、使命以及核心價值觀。
(1)華倫公司企業文化
高層領導將華倫精神定位爲“立志、務實、誠信、开拓”八個字。在確定華倫精神的基礎上，樹立了“互利互惠、和諧發展"的經營理念，“一心一意做溶劑，全心全意爲相關方’’的服務理念。
公司領導積極思索，提出了“小巨人，做精品，成爲全世界塗料行業最優秀供應商”、“精耕細作、精思細慮、精益求精、精打細算”、“企業來於自社會，回報社會”等企業文化建設之路。
經過近幾年的實踐，高層領導對公司的企業文化進行了整合，結合行業特點、歷史沿革、內外部環境變化等實際情況，不斷創新，明確了公司使命、愿景、核心價值觀，完善了公司經營理念體系。
華倫企業文化體現着“爲社會創造資源價值，爲客戶創造產品價值，爲員工創造人生價值”的核心價值觀。“爲社會創造資源價值”體現在以先進的生產設備和領先的生產工藝，通過對生產過程的有效控制，做到節能減排，減少對環境的污染和職業健康的損害，促進經濟社會的可持續發展；“爲客戶創造產品價值”體現在以生產優質產品爲己任，以顧客爲關注的焦點爲中心，爲社會提供綠色環保產品爲價值導向；“爲員工創造人生價值”體現在教育職工樹立“我是華倫化工，愛廠做主人’’、“廠興我榮我富，廠衰我恥我窮”、“安全才有飯碗，安全才能回家"的共存觀，從而形成公司的榮辱觀和凝聚力。
(2)確定和展开公司的長、短期發展方向及績效目標
高層領導深入分析國家對化工產業的政策、市場競爭環境、經濟發展水平、國際原油價格變化、市場需求、發展機遇和挑战，充分考慮到股東、顧客、員工、供方和社會相關方的利益和期望，通過科學化、民主化的決策，制定具有前瞻性、可行性、與公司的長短期發展方向相一致，並均衡地考慮顧客及其他相關方利益的中長、短期發展方向和績效目標。
短期發展方向：進一步鞏均四甲苯和固芳烴類產品在溶劑行業中的絕對領先地位，加快國際市場發展，在國內樹立品牌形象。
2007年績效目標：實現銷售12億元，利潤4500萬元，出口創匯600萬美元。
長期發展方向：以振興溶劑行業爲己任，立足科技創新，以均四甲苯、芳烴類產品的絕對領先地位和战略性的市場擴張爲战略重點，通過市場化、密切合作和技術創新等措施，發展成爲一個以顧客爲導向，全面滿足顧客需求的綜合性企業，成爲溶劑行業的燈塔。
2011年績效目標：實現銷售30億元，利潤12000萬元，出口創匯1800萬元；員工收入翻番，資產負債率下降。
2、均衡考慮顧客及其他相關方的利益
(1)對顧客：始終以顧客的需求滿意作爲公司的努力方向，爲他們提供安全可靠、環保型的產品和優質的服務。時刻關注顧客需求和期望的變化，增強持續滿足顧客需求的能力。
(2)對股東：始終重視廣大投資者的收益回報。通過保持一定增長率的年終分紅機制，爲股東創造更大的投資價值。
(3)對員工：爲他們營造一個安全、保障、舒適、激發創造力的工作環境和職業生涯發展環境，提供具有競爭力的薪酬福利待遇。
(4)對供方：與其建立互利的合作夥伴關系，達到互利互惠的雙贏目標，通過探索共同設立成長方向，保持產業鏈的良性、健康發展。
3、內外部雙向溝通機制
(1)內部溝通：通過公司網站、宣傳櫥窗、員工座談會、會議等多種途徑，進一步統一員工思想，向員工傳達和公布公司的價值觀，發展方向和績效目標等，並通過生產經營例會、職工代表大會、年終總結大會等方式，確保雙向溝通。
(2)外部溝通：通過因特網、訂貨會、供應商和經銷商洽談會、用戶走訪等多種方式向各相關方傳遞價值觀、發展方向和績效期望。
4、創造有利於授權、主動參與、創新、快速反應、遵紀守法、誠信經營的環境
(1)自上而下賦予員工參與決策和採取行動的權限和責任。使之能夠自我管理、自我控制、自我改進、自我創新。此外，公司還加大了績效檢查獎懲考核力度，把現場評定結果與崗位工資考核結合起來，進行全員參與的動態管理，現場糾錯，現場整改，當月與工資掛鉤兌現。
(2)營造主動參與的文化氛圍，通過QC小組的現場管理活動，提合理化建議等形式，激勵員工主動參與管理，參與改進，提高自身素質。建立民主管理運行機制，完善職工代表大會、企務公开制度、民主評議幹部，設立員工建議箱，讓員工參與決策，將其同民主生活會、合理化建議、座談會等活動有機結合起來，確保廣大員工行使對公司事務的知情權，對企業管理決策的參與權，對企業領導的監督權以及對自身利益的維護權。
(3)建立引導、激勵和管理創新的機制，調動全員的勞動積極性。公司早在2003年就丌始在各部門車間全體員工中开展創新申報工作，鼓勵員工在工作中搞創新，提合理化建議。並通過一系列制度、措施等激發員工的創新熱情和潛能，爲企業的產品、服務和過程帶來富有意義的變革，並爲企業的受益者創造新的價值。
(4)增強適應快速反應的應變能力和靈活性，縮短設計、制造和服務等活動周期，及時溝通信息，加快對顧客意見的反饋和處理。
(5)創建學習型組織、營造全員學習的氛圍。出臺激勵學習、鼓勵學習的政策文件，使全體員工都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中，不斷獲取和共享新知識，形成持續的適應和應變能力。通過創建學習型組織，提出構建員工終身職業生涯培訓體系，並建立培養、考核、晉升、待遇一體化的用人機制，將培訓工作納入公司目標計劃，作爲對各級管理者和每位員工的一項考核制度，通過行政和經濟手段來保證培訓效果的實現。
(6)倡導誠信經營，遵守經營、環境、安全、質量等方面相關的法律法規，恪守以誠信經營爲核心的商業道德規範，鞏固維系多年的良好口碑，創造公司獨特的战略品牌優勢。
- b.組織的治理
1、組織行爲的管理責任
明確界定企業行爲的管理責任，高層領導的經營責任、道德責任、法律責任等等，確保公司的權力機構、監督機構、決策機構和執行機構的職能相互獨立，相互制衡。
完善股東投票制度，規定最低人數，引入累積投票規則，允許遠程投票，完善代理權徵集制度等；完善股東的知情權、質詢權和提案權。高層領導還進一步完善公司的組織機構管理控制系統，有明確的職責和權限，採取有效的監督約束機制，促進管理層規範運行。
2、財務方面的責任
在財務管理方面，嚴格遵守會計準則、財務通則、稅法及相關法律規定，按章、及時繳納國家各項稅費，規定了財務人員資格、會計手冊、財務報表制度，在孥持效益增長的前提下，確保公司資產的保值增值。圍繞籌資、投資、核算與監督活動，完善財務內控、授權、監督機制。通過預算管理、成本控制、資金管理、風險控制等手段規範操作及加強財務管理。
3、內、外審計的獨立性
公司每年的年中和年末都要舉行1．2次內部審計，每年年初進行一次大規模的外部審計。公司實行內部獨立審計制度，對公司內部財務收支、經營活動、合同進行審計。聘請專職審計部門和會計事務所，爲外部審計的獨立性提供保障。同時還接受稅務、審計等國家行政部門的稽查和審計，確保審計結果對最高領導者負責。
4、股東及其他相關方利益的保護爲了確保股東及其他相關方的利益得到保護，按照改制企業的活動方案及運作程序开展企業的經營活動，以確保股東權益、員工權益、供方權益受到法律保護。華倫化工制定了一系列的規章制度，確保股東、員工、合作夥伴等相關方的利益。
對股東：公司制定《資金管理辦法》等規章制度，規範公司的運作，確保股東權益得到保障。公司準確、全面、及時、公正地向投資者展示經營業務、財務和公司治理等方面的信息。
對員工：公司制定《集體合同制度》、《平等協商制度》、《勞動合同管理規定》、《工會勞動保護監督檢查工作制度》等，定期將公司的重大決策、生產和營運管理的重要問題、涉及員工切身利益的敏感問題等採用多種方式向員工公开，確保員工的合法權益。
對顧客及合作夥伴：公司制定了《顧客滿意程度監視和測量控制程序》、《與顧客有關的過程控制程序》、《採購控制程序》、《用戶服務工作管理規定》等規章制度，確保他們的利益。
1、定期評審組織績效和能力
高層領導圍繞企業战略目標和規劃，從職能層面與時間層面把公司的長短期發展方向落實成具體的行動計劃，並建立完整的績效測評體系，制定績效管理制度和流程，對方針目標進行制度化和流程化管理。通過每月生產經營例會、季度財務狀況分析會、年度管理評審等方式，定期對績效進行多角度的評審，將評審結果轉化爲活動議程，確保長期战略的有效實施。
2、評價組織的應變能力
通過與確定的競爭對手和標杆的比較，明確自身的優勢，找出不足和差距，制定下一年度的目標指標，並通過長短期目標確定，科學調整战略，改進不足，不斷提高，增強企業的預警和應變能力。高層領導通過對各部門對內外部環境的敏感性、應變措施的及時性、有效性、信息傳遞的效率、預警機制等進行評審，來評價組織的應變能力Il引。通過局域網管理系統、電子郵件等技術手段，高效、快捷地傳遞信息和獲取信息；通過制定《安全應急救援預案》、《持續改進控制程序》，對不可預測的變化，及時採取應對措施。
3、定期評審關鍵績效指標
掌握不同時期的經營情況，是決定企業成敗得失的關鍵所在，公司高層領導經常舉行業務收入、市場佔有率、顧客滿意度指標的綜合評審，結合評審結果及時發現問題及時調整經營思路。遵循明確、可實現、可測量、相關的原則，從財務、顧客與市場、內部過程和學習與發展層面建立關鍵績效指標評審方式，評審指標見下表。
江蘇華倫化工有限公司關鍵績效評審指標表
4、根據績效評審結果，確定改進關鍵業務的優先次序
高層領導根據評審結果，有針對性地確定改進關鍵業務的優先次序(見下表)，組織有關部門和人員落實改進措施，並識別創新的機會，適當時，將這些優先次序和創新機會在供方或全體夥伴中實施，並將其列入年度工作目標計劃和長遠規劃，以保持協調一致。
2006年評審結果確定改進關鍵指標優先次序及措施表
5、評價高層領導績效
爲了增強企業管理的透明度，公司每年都要組織股東、員工、顧客、供方、社會代表等相關方面人員參加的評審會議，評價高層領導的工作績效：採用多方位、多角度的方法，由上級、下級、平級等來評價高層領導績效。每位領導都要根據評價結果制定整改計劃和措施，开展自我評價，接受反饋信息，改進領導集體的效率和有效性，並落實到下年度的績效考核責任狀中。
- B.社會責任
- a.公共責任
1、辨別社會影響
華倫產品、服務和運營對社會的主要影響有：(1)生產過程的廢氣排放；(2)生產中的安全隱患；(3)生產循環污水排放；(4)廠界噪聲。
2、制定相應的對策和改進措施
生產監督部負責安全、質量、環保、消防等工作，對各部門層層落實責任人和責任制度，並將執行情況納入績效考核。全面提升公司的職業健康安全和環境管理水平，對IS09000、IS014001、OHSASl8001三標整合，形成特有的職業健康安全、環境管理、質量管理系統管理模式。並針對相應的風險，確立滿足法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標，制定相應的對策和改進措施。
規定所有新、改、擴建的工程項目，均要綜合考慮環境保護問題，確保新項目的排放物符合國家環保排放標準。生產過程積極採用高效、節能、環保的新工藝，开展零排放和節能方面技術的研究。
- b.道德行爲
公司將決策和運營建立在良好的社會公德基礎上，在公司內部、與主要合作夥伴之間制定和履行公司的誠信承諾和道德規範。嚴格按照產品標準進行生產，嚴格生產工藝過程。不惡意逃避債務、偷稅、漏稅、制售假冒僞劣產品和不正當競爭的行爲。
在具體實施中首先依據使命、愿景和核心價值觀，制定清晰明了的道德行爲規範，包括公司內部活動和外部活動中應遵循的準則。其次，對道德規範的溝通、實施和監督過程，以及測量指標等進行規定。
- c.公益支持
對公益支持進行策劃，確定重點支持的公益領域，主動積極地开展公益活動．使之與公司的战略規劃及發展方向相一致。在肩負自身發展重任的同時．始終不忘自己的社會責任，大力支持扶貧幫教、送溫暖工程、環境治理、災害救助、社區建設等公益事業。高層領導身體力行，員工積極參與，爲上述公益事業做出貢獻。
- 二、战略
公司制定战略目標和战略規劃，進行战略部署，並對進展情況進行跟蹤。公司採取“五階段模型”制定和部署战咯，如下圖所示。
- A.战略制定
公司確定了战略制定過程及战略目標．以提高競爭地位、整體績效，使公司在未來獲得更大成功。華倫公司战略制定分爲信息收集與分析階段、战略目標制定階段。
- a.战略制定過程
1、战略制定的組織機構
明確战略制定的組織管理機構，負責战略領導、战略制定、實施監控、評估和調整。
2、战略制定過程、主要步驟、主要參與者
战略主要制定過程及參與者見下表
(1)信息、數據的收集
外部通過市場調查、中國化工行業協會、行業會議、行業網站等渠道，收集經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險，以及行業競爭環境、顧客需求期望以及機會、產業政策、主要競爭對手、標杆企業、影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化等外部信息；內部收集技術、營銷、採購、財務、生產、人力資源、設備等企業內部信息，見下表。
內外部信息收集方式
(2)战略分析
對內外部信息進行分析，提供战略制定依據。對政治、經濟、社會、行業狀態等宏觀信息進行分析，識別外部環境面臨的機會和挑战；對化工行業競爭特點的分析，確定公司現主營業務以及將要進入或將要退出的業務。對內部的資源、管理現狀、技術能力等進行分析，識別公司的優勢和劣勢，爲擬定战略方案提供依據。
(3)战略方案初步擬定
由战略領導小組組織各主要參與者圍繞公司的使命、愿景和核心價值觀，對战略分析的輸出進行分析研究，初步擬定若幹战略備選方案。
(4)選擇战略方案
股東大會組織战略制定參加部門和有關战略策劃咨詢機構，對战略備選方案進行研究討論，確定最終战略方案。
(5)战略長短期時間區間的設定及战略制定過程的適應性
根據行業發展特點，確定公司战略中長期時間跨度爲五年，以與國民經濟發展規劃相一致；战略短期計劃的時間跨度爲一年，與地方的年度財務報告、稅收以及企業的年度預算、考核一致，同時便於市場形勢、競爭環境發生變化時，能及時做出調整。
- b.制定战略時考慮關鍵因素，收集分析數據和信息
在战略制定過程中，識別各種關鍵因素，收集各種與企業經營關的數據和信息，並採用有效的分析工具，對數據和信息進行分析，在考慮國家相關的產業政策時，不僅要考慮公司產品的國家產業政策，還應當考慮到與公司產品相關產業政策。關鍵因素的數據和信息收集與分析如下表所示：
- 關鍵岡素的數據和信息收集與分析方法
依據信息的輸入、注重上表所列關鍵因素的信息，然後對這些關鍵因素採用SWOT战略分析方法進行分析，找出企業的優勢、劣勢及挑战和機遇，如下表。
- 華倫战略SWOT分析法
- c.確定關鍵战略目標
依據战略分析，公司制定了關鍵战略目標：2011年實現銷售收入30億元，成爲中國溶劑行業第一品牌。
1、結合歷史战略目標的實現情況、行業的發展和標杆企業以及競爭對手的績效目標，制定了2007—2011年各年度的關鍵战略目標，見下表。
2004—2011年華倫關鍵战略目標與對應的時間表
2、战略目標的制定均衡考慮對長、短期挑战和機遇在制定战略目標時，充分考慮長期和短期的挑战和機會，制定應對措施，見下表所示：
3、战略目標的制定充分均衡考慮所有相關方的需要。
在制定战略目標時，充分均衡考慮所有利益相關方的需要，考慮股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發展、供方的共同成長以及社會責任要求等，多方面制定相應的目標和指標，如下表所示。
華倫化工有限公司战略目標中相關方指標
- d.战略調整
公司適時分析、評估計劃與實踐的偏離，並考慮產品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，及時進行战略調整。
B.战略部署
在確定战略目標之後，制定和部署其战略規劃，並進行績效預測。
- a.战略規劃的制定與部署
1、战略規劃的制定和展开
主要的長、短期計劃包括關鍵的人力資源計劃、技術發展計劃等，公司從財務層面、流程層面、顧客層面、學習和發展層面，建立战略保障體系，2004年-2007年產值、銷售、利潤战略規劃如下圖所示。
公司對未來五年的战略規劃做出了战略部署方案：
战略目標：2011年，實現銷售收入30億元，利潤12000萬元
战略重點：溶劑行業絕對領先地位
战略保障：技術开發、人才引進、企業文化
战略舉措：國際市場擴張、深度營銷、技術創新
2、配置人力、物力和財力資源，確保战略規劃的實施
建立卓越的战略保障體系，從人力資源、財務資源、物力資源、市場資源、技術資源、市場資源、環境資源等方面進行合理配置。
3、監測战略規劃進展情況、確定關鍵績效測量指標的測量方法
通過測量關鍵績效的實際運行數據，將其與績效標準對比，找出偏差，進行分析與評估。必要時採取措施進行糾正，使战略規劃具有可控制性和可度量性．以確保最終战略目標的實現。從主要價值創造過程：採購、生產、營銷、服務．以及t要支持過程：設備管理、財務、人力資源管理、信息管理等方面，建立全面的績效測量指標體系，確保測量指標系統涵蓋所有的战略部署領域和相關方。
績效預測可從企業以往的績效推斷出來，也可以從競爭對比的績效或從未柬市場變化預測。通過績效預測手段，把握战略趨勢，對战略實施中存在的問題及時修正。
公司按照所確定的關鍵績效測量指標，進行定期的績效預測，短期預測爲年度績效預測+並且與競爭對手和標杆企業進行比較。2007年關鍵績效指標預測見下表。
公司與主要競爭對手和標杆企業的短期績效預測見下表。
- 三、顧客與市場
- A.顧客和市場的了解
1、根據战略、競爭優勢確定目標顧客羣和細分市場
根據公司的產品和服務特點，顧客羣可包括直接顧客和間接顧客，細分市場可以是區域性的、顧客層次的、性別的、年齡的等，在這一過程中應當考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。
(1)市場細分
針對國內國際市場狀況，公司經過研究分析後，對市場作了細分。根據細分後的市場，採取不同的營銷策略，並結合競爭對手和標杆企業的特點，差別化競爭，錯位化發展。
(2)顧客羣
(3)市場定位見
2、了解關鍵顧客的需求和期望
公司主要通過以下幾種方式了解關鍵客戶的需求和期望：
(1)進行顧客滿意度調查，及時處理顧客的建議或投訴；
(2)公司領導、服務人員、銷售人員、專業技術人員登門拜訪客戶，獲得第一手的顧客動態資料；
(3)在經營策略上給予調整，如價格，交貨期，服務到家，促進顧客期望得到滿足；
(4)通過電話、傳真形式了解顧客的使用狀況，爲顧客提供市場信息和專業建議，在技術方面提供非常專業的支持。
3、使了解顧客需求和期望的方法適合企業的战略規劃及發展方向
- B.顧客關系和顧客滿意
- a.顧客關系的建立
1、與顧客建立長期合作的夥伴關系
公司與關鍵顧客建立战略夥伴關系，滿足並超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度，增加重復購买的頻次和獲得積極的推薦。公司與顧客的關系不僅僅是產品與貨幣的交換關系，還包括信息交流關系，服務溝通關系等。公司樹立了以“顧客爲關注的焦點"的經營理念，同客戶之間建立穩健的、良好的战略夥伴關系，不斷增進供需雙方之間的理解和信任，加深情感，促進各項工作良性循環。
2、顧客查詢信息、交易等主要途徑
公司根據不同的客戶建立了不同的顧客關系渠道。
普通客戶：
(1)專人負責接洽工作，發放產品說明書和銷售資料；
(2)產品交易後經常電話聯系，咨詢使用效果；
(3)顧客在使用過程中遇到疑難問題，派技術人員及時上門服務，處理解決；
(4)不定期以電話方式或登門拜訪客戶，了解顧客近期經營狀況或客戶動向
關鍵客戶：
(1)對不同國家、不同風俗習慣、不同文化背景的客戶採用不同的方式與其溝通；
(2)採用信函、電話、傳真等，詢問公司產品的使用效果以及特殊要求，並想辦法改進公司的產品，滿足他們的期望；
(3)銷售部的領導經常走訪這些顧客，了解相關信息；
(4)公司與塗料業有較大影響的企業建立战略夥伴關系，進行OEM項目。
對於顧客的信息公司也盡量做到全員參與，將客戶的信息在公司內部進行傳遞，並根據不同的客戶採用不同的傳遞方式，一般的客戶採用正常途徑，對於VIP客戶、大客戶採用特殊途徑及緊急途徑，見下圖。
3、顧客投訴管理過程
公司向顧客承諾處理投訴的時限和要求，並履行承諾，對投訴信息進和收集、整合和分析，從中識別改進機會，必要時，用於公司合作夥伴的改進。公司關注處理投訴和進行改進的過程接口，加強負責投訴處理部門與利用投訴進行改進的部門之間的溝通、協調等。對接收的產品質量投訴進行分析，必要時召集各相關職能部門討論研究，確定具體的解決方案，並與顧客保持良好的溝通，監督改進措施的實施，評價措施的有效性和實施持續改進等，避免問題的重復發生，以持續滿足客要求。
投訴後的管理工作：
(1)減低投訴的發生，跟進售後服務，提高服務質量，加強與客戶之間的溝通，及時解決出現的問題，避免問題重復發生。
(2)收集投訴事件處理後客戶的反饋意見，保存投訴事件處理過程的相關資料，納入公司考核範圍。
4、使建立顧客關系的方法適合公司战略規劃與發展方向
公司定期評價建立顧客關系的方法，並對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進。公司不斷根據市場的變化調整組織機構，對內部銷售管理體系進行整合，對產品的質量管理、生產能力等全面改進、擴大、提高，使公司的業務要求和發展相適應，並適合公司的战略規劃與發展方向。
- b.顧客滿意的測量
1、測量顧客滿意度。客戶滿意度是客戶對產品的實際效果與期望效果的比較，銷售部定期進行顧客滿意度測量。測量方法因顧客羣不同而異，確保測量能夠獲得可用的信息，可用信息包括競爭對手和標杆的顧客滿意信息，並將顧客滿意的信息用於改進活動。
成立了專門的消費者服務機構，委托各大經銷商進行滿意度測量，從產品質量、服務、價格、交貨等方面與競爭對手進行全方位的比較。通過郵寄、傳真方式發放滿意度調查表及業務人員上門調查等各種方法進行了解，及時將測量結果反饋至公司，讓公司有針對性地了解顧客滿意、不滿意的具體項目，了解到公司產品的優勢，也清楚了公司產品的劣勢所在。公司不斷改進、調整測量項目，確保顧客滿意度測量方法能夠適合公司的战略規劃、發展方向。下表是顧客滿意度調查表，公司測量滿意度方案如下：
顧客滿意度調查表
內容：(1)能否及時爲提供需要的產品；(2)對產品的質量評價如何；(3)價格與期望價格有多大偏差；(4)能否提供所期望的服務；(5)能否提供所需要的數量等。
方法：傳真、電話溝通，發放顧客意見調查表，網上徵求意見，發滿意度調查表。
對象：顧客的採購人員，技術人員，車間使用公司產品的人員。
分析：採用統計技術找出不滿意的地方，採用排列圖或因果圖分析不滿意的原因。
2、對顧客進行產品、服務質量跟蹤，獲得反饋信息。
3、獲取和使用與競爭對手和標杆相比較的顧客滿意信息。
關注競爭對手及本行業標杆企業的發展，採用以下方法獲得顧客對他們滿意程度的信息：
(1)N競爭對手現場了解；
(2)在各種競爭過程中通過對比綜合獲得；
(3)參加技術交流會、塗料展覽會等各種會展；
(4)收集行業協會發布的報表、統計信息；
(5)走訪共同的顧客；
(6)向競爭對手的顧客了解。
- 四、資源
- A.人力資源
公司根據战略規劃和目標，始終堅持以人爲本的管理創新觀念，建立人力資源开發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓和教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並營造充分發揮員工能力的良好環境。注重員工崗前培訓和業務技能培訓，本着“事業留人、感情留人、利益留人”原則，採取多種有效的激勵措施，充分調動員工的勞動積極性和忠誠度。
- a.工作系統
根據公司的使命和特點，設計和形成精簡高效的工作體系，通過職務測評優化崗位設置，並建立廣泛的內外部溝通體系，採納員工和顧客意見，形成員工發展機會均等、晉升根據能力、上崗依靠競聘、職務能上能下的激勵機制，使團隊作用得以發揮。
1、工作的組織和管理
根據企業的特點，借鑑同類先進企業的組織結構形式，綜合考慮公司內外部環境及其變化，設計及改進工作系統。
對工作和職位進行設計和管理，採用扁平化的組織結構，減少溝通層次，提高運作效率；成立跨職能小組，促進橫向溝通，減少部門壁壘，從而促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進公司的授權、創新，完善和發展組織的文化。
公司工作系統的設計和管理充分聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議，實現在不同的部門、職位和地區之間有效的溝通和技能共享。
公司根據現有的生產運行狀況及人力資源，精心策劃組織結構，合理配置人力資源，做到組織結構科學，管理層次清晰，部門職權明確，崗位責任具體。公司內部的溝通與合作，主要是通過部門間橫向的溝通以及垂直型的溝通方式；公司外部的溝通主要是採取通信和網絡的溝通與交流。公司非常重視與員工、顧客的溝通，主動傾聽和採納他們的各種意見和建議，每年通過網絡、問卷調查等形式开展一次員工滿意度和顧客滿意度調查。公司設立了QC小組和創新成果評審小組，鼓勵員工在各自的崗位上多提合理化建議和攻關課題，同時也加深了公司與員工之間的交流與合作。
2、員工績效管理系統
公司建立員工績效管理系統，促進公司和員工獲得更高績效，更加關注顧客。績效管理系統包括：
(1)對員工績效進行評價，並將評價結果反饋給員工；
(2)制定員工績效激勵政策，包括薪酬、認可、晉升、獎勵等物質的和非物質的激勵政策。
公司的員工績效評價是劃塊進行的，由各分管副總對所屬部門的員工按考核細則進行績效評價，按月將評價結果公开量化，並反饋給員工，員工績效評價結果每月與工資報酬直接掛鉤。公司建立績效管理系統，使員工在公平、公正的環境下進行平等競爭，充分开發員工潛力，提高各自的工作業績，從而提高企業的整體效益和競爭能力。員工績效管理的範圍，主要是對員工的業績考核、日常工作、工作態度考核、能力考核、崗位任務情況考核等。
公司還出臺了其他員工績效激勵政策，爲員工提供優厚的福利待遇，讓員工對公司產生一種歸屬感和自豪感；生產一线的優秀員工，可優先提拔到管理崗位鍛煉，每年开展評選先進集體和先進工作者活動，公司每季度還开展一次評選星級員工活動，並分別給予物質和精神獎勵。制定獎勵、懲罰管理制度，根據員工對公司貢獻大小給予精神及物質獎勵。精神獎勵包括：通報表揚、先進個人、評操作能手、先進工作者、勞動模範並安排他們外出旅遊。物質獎勵則根據貢獻大小分別給予不高於節約成本或增加效益金額10％的獎勵。具體獎勵方式見下表。
公司獎勵方式
- b.員工的學習和發展
通過對員工的教育、培訓和職業發展促進公司整體目標的實現，不斷培養員工的知識、技能和能力，並爲提高績效做出貢獻。
人力資源部根據公司長短期目標，制定人力資源規劃。根據員工的能力現狀、各部門提出的培訓要求及員工個人提出的學習要求，制定年度教育培訓計劃，確定每月的培訓內容，按月落實。
1、員工的教育、培訓公司在分析人力資源規劃的要求：績效測量、績效改進和技術變化的主要需求；長短期目標的需求；員工職業發展的需求和員工現有能力的基礎上，制定教育和培訓計劃。培訓分爲內部培訓、外派培訓和員工的自我培訓。
內部培訓分爲：
(1)新員工培訓：所有新進員工都必須參加新員工培訓。
(2)外派培訓：①國內短期培訓，主要指學習、參觀、參加一些論壇、教育培訓等活動，由人力資源部按照公司年度培訓計劃統一安排：②在職碩士、MBA課程進修、企業經理人培訓等。
(3)員工的自我培訓：①學歷提升，員工爲提高學歷水平，在不影響本職工作的前提下，利用個人業余時間參加的各種學習和培訓，獲得相應的專業學歷：②職稱考試，擁有一定學歷的員工，經自我申請，部門經理推薦，人力資源部審查批準後，參加對應的職稱考試。
培訓內容見下表，員工培訓流程見下圖。
公司培訓內容表
培訓結束後，參加培訓的人員填寫培訓意見調查表，對培訓方式、內容、師資等進行評價。了解員工對課程內容、教學方法和組織安排，以及培訓收獲程度、培訓知識和技能的運用情況等方面的評價和建議，爲不斷改進過程和有效性提供較充分的依據。
2、員工的職業發展
爲充分發揮員工的潛能和主動性，幫助員工實現與其職務相關的學習和發展目標，通過員工績效評價，識別員工改進和發展機會，安排所需的培訓、教育或換崗等，促進員工的職業發展。公司對包括高層領導在內的所有員工的職業發展進行有效的管理。公司創造良好的成長環境，使員工走上成功之路，爲員工確定不同的職業生涯發展方向，分別是：。
職位發展：由一般員工向班組長、車間主管、部門經理、副總經理發展
崗位發展：由本職崗位向本部門其他崗位發展，再向其他部門發展
薪酬發展：由低薪酬向中薪酬、高薪酬發展
技能發展：由一般技能向特殊技能，不熟練到熟練發展
根據員工職業生涯發展方向、學歷、年齡等爲員工制定不同職業生涯規劃：年輕員工：向他們提供富於挑战性的工作。
中年員工：幫助他們實現職務升遷的愿望
低學歷員工：提供學歷教育
公司保持良好的工作環境和員工參與的氛圍，維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。
1、工作環境
不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件，規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標，如工作場所的粉塵、有害氣體、噪聲等。成立生產監督部門，對工作場所可能發生的緊急狀態和危險情況做好應急準備，如火災、臺風、洪水、斷電等，確保經營的連續性。公司制定火災應急預案、觸電應急預案和食物中毒應急預案，並進行演練，對消防器材和設施進行定點標識，以保障員工和顧客的利益。
爲激發員工的創新意識，促進提高崗位技能和管理水平，公司爲員工營造主動參與的環境，鼓勵員工積極參與各種形式的羣衆性質量管理活動，如QC小組活動、合理化建議、5S管理、TPM小組等。
對員工申報的技術創新、工藝創新、管理創新成果或建議，及時逐項進行評審，創新建議採納實施後收到成效的，公司給予物質獎勵和精神獎勵，提高員工參與的程度和積極性。
2、對員工的支持和員工的滿意程度
確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等，以及這些因素對不同員工的影響。根據不同的需要，爲員工提供有針對性、個性化的支持。定期調查員工滿意程度、了解員工的意見和建議，並分析原因，制定改進措施，提高員工滿意程度。通過員工流失、缺勤、抱怨及生產效率，評價和改善員工的滿意程度和工作積極性。
- d.員工的能力
公司根據各崗位職責和企業發展需求，從教育、培訓、技能、經歷四方面制定各類人員崗位任職要求，並對各類人員的崗位能力進行確認，確保公司战略規劃和發展方向所需人員的能力。當員工的能力不能滿足崗位任職要求時，則採取轉崗和重新培訓等措施，使之能力與其崗位要求相匹配。
根據战略規劃和發展方向所需人員的能力，分別對現有員工能力進行分析。
1、部門經理從以下幾方面分析他的能力：
(1)溝通能力：包括13頭溝通能力、書面溝通能力、理解與表達能力；
(2)領導能力：包括授權、協調、組織、溝通與控制；
(3)計劃和執I—T～Hv力：包括計劃能力、執行效率、執行準確性；
(4)業務能力：包括業務知識掌握程度、業務問題、處理能力。
2、一般員工能力主要包括：(1)計劃執行能力，(2)溝通能力，(3)組織和協調能力，(4)業務能力。
公司根據战略規劃和發展方向確定資金需求，保證資金供給，提高資金周轉率。制定嚴格科學的財務管理制度，進行財務預算管理，在執行資金預算管理時充分考慮供應與生產的實際，做到合理調配資金，將資金的實際使用情況與計劃相比較，在預算的執行過程中考慮實際情況的變化，及時採取必要的措施，並適當時進行調整。
- C.基礎設施
公司根據組織自身和相關方的需求和期望及企業生產運營實際，確定、配備所必需的基礎設施，包括：過環境和職業健康安全同題程管理所要求的設施，制定預防性維護保養和維修制度，制定和實施更新改造計劃，在設施的配備過程中注意可能引起的環境和職業健康安全同題。
公司根據上年度生產情況、本年度的經營目標預測、新品研發對設備的要求，以及設備管理部門提出的要求，編制《年度設備購置計劃》，由總工審核、總經理批準後，交供應部按計劃進行採購。
編制《設備保養年度計劃》、《設備大修計劃》、《特殊設備作業規程》、《設備定期保養及日常維護規程》及《設備安全操作規程》，要求操作工及維修人員按照規定對設備進行操作及維護。
- D.信息
公司識別和开發信息源，配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，建立和運行信息管理系統，包括軟、硬件系統，以建立有效的協商溝通機制，保證員工充分參與質量事務的協商與管理，保證內、外部信息得到及時、有效的交流。信息分爲正常信息和異常信息兩大類。公司制定《信息管理規定》，對信息的組織系統、信息的收集、信息傳遞、信息的處理、信息的歸檔作明確規定。部門產生的質量信息，通過《質量信息單》，傳遞到信息中心後，對信息進行分類，啓動處理程序。將每天產生的新信息上網公布，使各部門能及時查閱。
- 五、過程管理
- A.價值創造過程
價值創造過程是指爲組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，公司識別和管理爲顧客創造價值並取得經營成功、業務增長和實現過程增值的主要過程。公司的增值分爲兩類，一類是直接爲顧客增值，另一類是爲組織自身增值，即不斷增強自己應對競爭環境，取得長期成功的核心競爭力。
- a.創造價值過程的識別
公司識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，並分析這些過程對贏利能力和公司取得成功的貢獻。
根據各價值創造過程對公司整體目標實現的重要性，確定主要價值創造過程爲：產品設計和开發、產品實現過程、採購過程、檢驗過程、銷售與市場管理過程。
- b.價值創造過程要求的確定
過程要求是過程設計的依據，其要求來自於顧客和利益相關方對質量、生產率、成本、周期時間、準時率、應變能力等，這些要求盡量是清晰、具體、量化，便於可測量分析。公在了解顧客及相關方的主要需求基礎上，結合公司實際，確定以下主要價值創造過程的要求：
(1)採購過程
根據產品生產要求、營銷合同以及公司的生產運作特點確定採購過程的主要要求見下表。
價值創造過程的要求及測量目標表
(2)產品實現過程
根據顧客對產品的質量特性、質量標準、特殊需求，結合社會等相關方對產品生產過程的需求和期望，確定產品實現過程的主要要求見上表。
(3)銷售與市場管理過程
通過高層領導、營銷人員、質量技術及負責生產的人員對客戶的走訪、客戶座談會、交流會以及各種溝通方式等獲得多層次的信息，經過分析、識別，改進過程和產品的需求，以滿足顧客的要求，見上表。
(4)產品設計和开發過程
通過客戶訂貨合同、市場變化收集顧客需求與潛在需求，通過與同行的交流掌握行業、新技術發展動態以及國家政策導向，通過內部信息傳遞，獲得企業自身發展信息，對所有信息進行分析，識別產品設計和开發過程要求見上表。
(5)檢驗過程
根據產品實現過程的主要特點，確定產品的檢驗主要以點檢和成品檢驗爲主。
- c.價值創造過程的設計
公司價值創造過程的設計基於：
(1)識別過程和其他過程之問的關系；
(2)掌握相關方的主要需求；
(3)明確過程的輸入和輸出的要求；
(4)通過過程有效性測量、分析和評價來改進和完善更新過程；
(5)利用新的技術提高過程有效性和效率；
(6)如果符合要求便確認新的過程，如存在差距重返設計階段，重新確認。
過程設計方法按下述步驟進行：
(1)列出所識別出來的、來自各利益相關方的過程要求，特別是主要、關健和特殊的過程要求；
(2)均衡地考慮上述要求，並使之達到盡可能最佳的融合或兼顧；
(3)搜索和考慮如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息；
(4)進行逐個的過程設計；
(5)進行過程鏈或過程網絡的設計，優化過程間的接口，並充分考慮進程並行的可能性，以最大限度地增進過程的效率、效果以及敏捷性；
(6)進行過程試運行，驗證其能否達到過程的主要、關鍵和特殊要求，如能，轉入正式的過程實施；如不能或者過程要求有了顯著的變化，則進行過程的重新設計。
過程設計一般有以下輸出：
(1)流程圖：可是一般流程圖或職能展开矩陣流程圖；
(2)由過程要求轉化的過程輸出績效指標；
(3)文件化程序、指導書或計劃：包括對人員、設備設施、物料、方法、環境、測量系統等過程因素和資源的要求，所要求的驗證、評審、確認、監視、檢驗和試驗活動，所要的記錄。
- d.價值創造過程的實施
公司有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求，並確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標，在管理這些過程中，應用過程測量指標和使用相關方的信息，使價值創造過程整體成本最小化，確保這些過程的日常運行滿足價值創造過程的要求。
1、採購過程
通過《採購文件》的有效運用，對供應商每月進行考核評估和及時監控，保證原材料採購的及時性和質量，通過現場評定、對樣品檢測、小批量試用、批量採購、服務質量評定、動態調整定期招標，保證採購原材料的質量和合理的成本。
(1)供應鏈管理過程的主要績效測量方法和指標
實施目標管理，將採購過程主要績效指標列入年度目標中，對相關部門進行考核，結果與年度績效掛鉤，主要績效測量方法與和指標(見價值創造過程的要求及測量目標表)。
(2)過程成本最小化
爲防止原材料不符合要求帶來的風險，對供貨商的資質、質量保證能力、供貨能力進行考核：對提供的樣品進行檢驗，合格後由質量檢驗中心與生產部門進行小試，質量檢驗中具試驗報告後，供應部門才批量採購。按“與供方互利關系”的管理原則，與主要應建商建立長期、緊密、互利战略夥伴關系以獲取穩定的貨源和穩定的價格。
2、產品實現過程
依據相關程序文件和作業指導書實施控制和管理，對作業人員進行嚴格的培訓，依據質量標準和作業指導書，借助控制系統進行生產過程控制，操作工、分析工根據儀表對所有關鍵控制點進行檢測，檢測結果與質量指標進行對比，再按照操作文件中規定的控制調節方法進行調節使整個生產過程處於受控狀態。
(1)主要測量方法和指標主要測量方法和指標(見價值創造過程的要求及測量目標表)
(2)過程整體成本最小化
對生產過程的各個要素進行分析，系統的制定目標指標，逐月進行統計並進行考核，確保制造成本控制在預算範圍內。通過技術改造和技術創新、QC小組等活動激發和調動全體員工節約成本的積極性，提高產量和生產效率，降低消耗和控制費用。
3、銷售與市場管理過程
從合同評審、籤訂銷售合同、安排生產計劃、計劃執行到產品交付和售後服務，遵照現代企業營銷體系，建立並實施一整套控制程序，從客戶需求到產品交付實現整體營銷閉環管理。
(1)銷售過程的主要績效測量和指標見價值創造過程的要求及測量目標表
(2)銷售成本最小化
將控制營銷費用、加速貨款回籠等納入目標管理，建立產品定向發放、跟蹤機制，加強對產品儲運和防護方面的監督，預防過程缺陷，加強對顧客的技術支持和服務。
4、產品設計和开發過程
由聘請專家、公司高層領導、技術部人員共同討論確定產品設計开發的要求，通過不斷地總結經驗，把成功經驗融合到設計的整個過程。
(1)產品設計與开發過程的主要績效測量指標(見表價值創造過程的要求及測量目標表)
(2)過程成本最小化
开發人員對試制過程、試制產品的質量全程跟蹤，隨時調整工藝，以減少產品缺陷，使過程成本最小化。
5、檢驗過程
原材料和成品入庫前由專職檢驗員檢驗，中間過程由操作工和檢驗員抽檢，及時發現不合格的工序；最終成品檢驗由專職發貨檢驗員檢驗，質檢部長確認。
- e.價值創造過程的改進
公司不斷評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動，使過程與战略規劃和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分享這些改進的成果。規定過程改進的結果列人公司的知識資產，在各部門和過程中分享，並可與顧客、供方和合作夥伴，以及在行業內或跨行業分享，促進社會發展。
通過管理評審、年中、年終會議組織評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動，使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分享這些改進的成果。公司在實施IS09001、IS014001、OHSASl800l的基礎上，進一步優化流程的設計和重組，依據《糾正預防措施控制程序》文件，糾正過程的不合格，持續改進公司質量管理體系，提高過程運行效率和有效性。
1、採購過程
對供方進行必要、及時的評審，選取合格供方，保證原材料的供應。與供方建立良好的合作關系，確保貨源穩定、及時供應，爲高效生產、控制成本提供了可靠保證。
2、產品實現過程
通過收集市場信息、與大專院校的合作、與客戶的交流識別改進機會。把對產品實現過程的改進項目列入年度目標中，作爲對管理人員、技術人員的考核內容，各生產區域每季度進行一次體系檢查，應用“PDCA’’循環，制訂方案，組織改進，檢查、評比效果，通過連續循環改進取得不斷上升的進步。鼓勵技術人員和全體員工參與過程的改進和創新，在公司廣泛开展合理化建議、QC小組活動等羣衆性管理活動。
3、銷售與市場管理過程
根據顧客需求變化不斷改進營銷過程管理，利用體系審核以及內部審核等活動識別改進機會，每月舉行一次經營分析會，與生產等相關部門分享客戶要求等信息。
4、產品設計和开發過程
產品設計和开發過程的改進主要體現在以下兩個方面：
(1)產品开發，利用先進的設計理念开發高效、綠色環保健康的產品。
(2)技術創新，通過技術創新使新技術、新工藝迅速得到應用，做到進一步優化工藝、高效生產、提高產品質量、降低生產成本，達到更好的績效。
5、檢驗過程
原材料和成品入庫前由專職檢驗員檢驗，中間過程由操作工和檢驗員抽檢。及時發現不合格的工序，及時改進．不影響成品的質量。
- B.支持過程
- a.支持過程的識別與要求
支持過程是指支持組織日常運作、生產、服務交付的過程，雖然不能直接增加價值或創造價值，但爲價值創造過程的實施起到保證、支持作用，包含關鍵支持過程與一般支持過程。通過分析過程的保證、支持作用的大小，將真正起最重要支持作用的過程識別出來，列爲關鍵支持過程。
在價值創造過程的基礎上，公司對內部運行的情況作出分析和識別，依據公司战略規劃的要求，確定公司主要的支持過程爲t財務和會計管理、人力資源管理、設備管理、環境與健康安全管理。這些過程的要求、績效指標和測量方法見下表。
支持過程要求、績效指標和測量方法表
- b.支持過程的設計
公司確保支持過程的設計滿足已識別的要求，在設計支持過程時考慮新技術和獲得的新信息，當過程試運行達不到要求和及過程要求發生變化時，及時進行過程評價和改進，必要時進行過程的重新設計。
1、財務和會計管理
將財務全和會計管理過程劃分爲銷售業務、採購業務、內部資金業務、現金業務以及外部資金流動業務，並對其產生的符合有關規定的原始單據進行會計核算，使之符合會計準則及審計規定。
2、人力資源管理
明確人公司力資源管理的過程爲：人員配置、培訓教育、員工職業規劃、員工考核及獎勵、員工滿意度調查。
3、設備管理
設備管理部負責每天對所有設備進行巡檢並登記臺帳，並制定設備維護保養制度和設備檢修制度。按照設備維護保養制度和設備檢修制度維護檢修設備，確保生產設施滿足生產過程的需要。
4、環境與健康安全管理
公司建立符合要求的質量環境管理體系以及相關職業健康安全方面的規章制度，不斷改進公司環境狀況，給公司的生產經營發展提供可靠的安全保障，同時使員工、社會會等相關方滿意。
- c.支持過程的實施與改進
1、財務和會計管理
(1)主要績效的測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)。
(2)過程成本最小化。
通過優化工作流程，使用先進的設備、軟件，使管理成本降低到最低，嚴格按各項財務制度及公司程序文件要求執行，對存在的問題及時糾J下，按PDCA的過程實行閉環管理。
(3)過程改進。
財務和會計管理存在的薄弱環節及改進之處是提高計算機的使用效率，程序化的任務盡量使用計算機來完成，進一步細化指標核算。
2、人力資源管理
(1)主要績效的測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)。
(2)過程成本最小化。
公司所有新進廠員工均應參加新員工培訓，然後針對不同崗位需要和不同技能要求再培訓，使他們很快適應工作要求，以求成本最小化。
(3)過程改進。
充分認識到人力是有成本的，通過全員勞動生產率、人均利稅的計算，部門人員工資、費用的計算，來測評、控制、改進各部門的人力資源工作。
3、設備管理
(1)主要績效的測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)。
(2)過程成本最小化。
在設備管理過程中引進技術先進的設備，加上有效的維護，使得一些生產裝置可以連續運行一年不需要停車檢修，提高了產出率，降低了維護成本，購置設備時通過對設備的規格、型號、性價比、產地詳細調研，降低設備購置成本。
(3)過程改進。
在設備管理上通過設備的加油保養、定期大修、預防性維修，減少因設備問題造成的不正常停產。在設備管理上還建立了維修制度，積極聽取維修人員意見，對不合格項進行整改。通過對操作人員的培訓，提高操作工的操作技能，以及設備管理中的預防性工作，降低了產品的不合格率。
4、環境及職業安全健康管理過程
(1)主要績效測量和指標(見支持過程要求、績效指標和測量方法表)
(2)過程成本最小化
爲降低安全環保風險，通過體系的有效運行，從源頭減少事故損失，減少能源消耗，減少廢棄物排放，減少事故的發生。
(3)過程改進
①廢水處理：2000年投資200萬建造了一套同處理能力50噸的污水處理裝置，處理整個公司的污水。
②噪聲治理：公司噪聲監測表明環境噪聲屬III類標準，主要噪聲源鍋爐房鼓風機、引風機等，在鍋爐房建造一密閉隔聲的機房，將引風機置於隔聲機房內，鼓風機仍然保留在鍋爐房內，用風道把它的進風機和隔聲房連接起來，把機房的電機置於氣流通道中間，鍋爐運行時，由於鼓風機在機房內產生負壓，大量的室外新鮮空氣自動進入隔聲機房，首先和引風機的電機進行熱交換，使之冷卻降溫，同時本身也吸收了熱量，然後由鼓風機將這部分經過預熱的新鮮空氣送入鍋爐燃燒，因此噪聲完全得到控制。
- 六、測量、分析與改進
- A.測量與分析
使用科學、有效的方法，測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的績效數據和信息，完善監視、測量和分析系統，系統所收集、分析的數據和信息，爲過程管理、績效改進和適應內外部變化等方面的決策提供充分的依據。
選擇、收集、分析和管理各類數據和信息，監測日常運營、公司績效和目標實現狀況，爲公司及各部門、各層次的績效改進提供依據，並促進相關方績效的提高。根據識別的顧客和其它相關方的需求和期望，明確關鍵績效指標，並逐層制定確保目標實現的績效指標，配備所需的資源，確保各級目標和績效指標的實現。對所有對應目標的績效指標的實現情況進行監控，各責任部門按分管的目標，收集和分析與績效有關的數據和信息，自下而上反饋給公司的信息綜合管理部門作進一步的整合與分.
- a.績效測量
1、選擇和收集測量數據
合理選擇和收集並及時、準確、科學地整理數據和信息，以監測同常運作及公司的績效。選擇有效的數據，包括競爭性比較和趨勢性評價數據，以及與標杆的比較。
競爭性比較數據和信息主要來自公司所在的行業，通過對比分析可以知道公司在整個行業中的地位；趨勢評價：包括公司相關績效趨勢，競爭對手、標杆企業發展趨勢數據。通過對比評價分析，評價公司成就、競爭績效以及長、短期目標進展的績效，監測战略規劃進展情況的關鍵績效，分析主要價值創造過程和關鍵支持過程的關鍵績效，最終爲改進與創新提供依據。高級管理層通過對生產、經營、財務、市場等各類信息進行匯總和分析，以識別不足和改進機會，支持領導決策。
- 2、分析和利用比較數據
正確選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，包括競爭對手和標杆的數據和信息的分析，支持組織的經營、战略決策與創新。
根據實際情況，確定主要績效測量方面：①顧客滿意度，②方針、目標，③員工滿意度，④管理績效，⑤战略評審分析，⑥內部審計，⑦財務管理，⑧生產過程。
對所有可用的至關重要的信息和指標，識別數據和來源，比較公司的現在與過去的運營業態，以及與同行業、同級別、最佳級別和利潤領先公司比較，找出差別和改進機會。
信息分析系統匯總分析識別的改進項，進行適宜的成本、效益分析評估，支持公司的經營、战略決策與創新。
- b.績效分析
通過定期的經營分析、管理評審、方針目標完成情況分析等方式對績效進行分析，確保績效分析的有效性和效率。分析和評價績效的內容可包括：战略目標、市場預測、經營結果、行業對比、發展趨勢等。做到分析和評價的方法科學、適用。每年年底結合平時過程的測量結果，把績效指標分爲引導指標和滯後指標，通過優化模擬工具來實施线性回歸分析，從而識別這些引導指標和滯後指標之間的聯系。年底進行战略評審，績效分析報告是战略評審的輸入，通過對這些輸入的分析，战略管理領導小組評價公司的市場地位、優勢和劣勢、競爭能力，識別機會和挑战，衡量現战略規劃的適宜性，修訂战略規劃，指導下一年的工作。
通過經營分析、數理統計、趨勢分析、顧客與市場調查及管理評審等主要的分析方法定期對战略目標完成情況、經營結果、行業對比、發展趨勢、市場預測等進行分析與評價，應用分析結果，爲制定战略目標、战略規劃提供有效支持，避免战略制定過程的盲目性和隨意性。
方差、回歸分析等科學統計技術被用來進行績效統計和預測，同時根據市場和計劃做出適當修改，經修改的預測結果爲公司決策校準方向。
- 2、分析結果的傳遞與溝通
將分析結果傳遞到各部門、各層次，爲其決策提供有效的支持。績效分析結果通過通報會、通知、公告等方式溝通至所有部門和員工，爲公司的決策尋求最廣泛和有效的支持。
- a.數據和信息獲取
外部信息獲取：
與行業主管部門的溝通獲取官方的數據及信息，通過互聯網獲得市場信息、技術信息、產品信息、法律法規信息等。通過報紙、雜志、學術刊物及交流會，收集各種有用信息。公司還建立中國溶劑網，加強與各相關方的聯系獲取外部信息。
內部信息的獲取：
建立局域網，爲內部信息的交流提供平臺。內部網站爲各種信息的共享提供良好的載體，通過授權，各操作人員可獲得所需信息。內部建立良好的溝通體系，協調處理跨部門事宜，確保內部信息溝通暢通無阻。
- 1、數據和信息的完整可靠和安全
確保公司軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性，以保證數據和信息的完整性和可靠性。現場數據、信息的收集經過四步過程：(1)、由員工檢查和核準輸入生產記錄和儀器的自動輸入：(2)、由車間核算員統計、分析、編輯：(3)、交生產管理者評審；(4)、交總工程師檢查。準確的數據由總工程師反饋給生產管理者，由生產管理者流向員工。公用數據和信息發布在公司網站以供查詢，對數據的查詢權進行設置、分級，公司高層領導可以查詢全方位數據，而中層管理人員則可以查詢與之相關的信息。
- 2、推進信息化建設，配備獲取數據和信息的設施適應战略發展方向
在系統軟件、硬件上選擇最佳方案，確保管理信息系統可靠、安全運行，容易使用。
(1)硬件方面：採用先進的品牌電腦以及IBM服務器，整個網絡系統運行穩定、響應快、效率高，配制UPS不間斷電源，確保系統不問斷運行。
(2)軟件方面：使用先進的系統界面，用戶權限分明，互不幹擾、互不越權：設置了雙防系統，使客戶端方便與公司主機進行數據通訊，及時了解公司、市場的信息流向；網絡服務器安裝有網絡版防病毒軟件並自動升級更新，保證網絡安全。對生產线進行了自動化改造，過程參數和信息被自動顯示和記錄，運營數據直接流入電腦存檔，並利用科學先進的分析工具對數據進行匯總分析。
有效地管理知識，明確知識管理的歸口部門和過程，確定組織收集、積累、整合和共享知識的載體和平臺。信息管理辦爲主要的知識管理部門，負責收集、整理、保管技術成果、專利、攻關成果、技術革新成果、現場改進成果、合理化建議、競爭對手和標杆的技術信息等資料；生產監督部負責管理工藝文件、圖紙等；市場部負責收集與傳遞來自顧客、合作夥伴的相關信息，以及來自市場的信息，特別是競爭對手和標杆的技術水平、市場佔有率等：供運部負責供方的信息收集。知識分類管理方法見下表。
知識分類管理方法
- C.改進
採用適當的方法，充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進公司及各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
- a.改進的管理
公司的改進分漸進性改進和突破性改進兩種。漸進性改進由各個部門自行進行，以提高本部門的過程效率。突破性改進是對現有過程進行重大改進或實施新的過程，通常由生產監督部等職能部門負責實施。
編制《預防、糾正控制程序》，規定各部門持續改進的職責，用於管理改進工作。
整個改進過程按PDCA方法進行，改進效果的驗證由各部門經理負責，改進效果的確認由生產監督部負責，確認後本次改進實現了閉環。
從3方面對改進進行評價：(1)被改進過程的輸出是否達到預先確定的目標；(2)改進後的過程活動是否可重復；(3)與其他管理系統是否協調。
- b.改進方法的應用
利用PDCA的方法來改進和校準過程。通過綜合分析各部門數據、信息和分目標完成情況，制定改進“計劃”，將“計劃”具體分解到各部門並組織“執行”，再以跟蹤“檢查”確保績效達到期望水平，收集“檢查”獲得的數據、信息進行分析得出結論，再依據結論進行“處置”，即基於分析結果調整過程並將不足和存在的問題帶入下一個PDCA循環。
積極开展5S管理活動，組織全體員工學習5S內容，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養的具體工作要求。組織各部門、車間實施5S，實花過程中編制了許多看板，並適時進行評價，促進其不斷提高，以5S規範全體員工的日常操作行爲，以及多種形式的評價改進。开展QC小組活動以提高人的素質，發揮人的積極性和創造性，改進質量，降低消耗，提高經濟效益，通過榮譽激勵、物質激勵、培訓激勵、組織激勵等手段調動全體員工參加QC小組活動的積極性。
應用統計技術和其他方法，充分利用數據、信息和知識，各部門以及所有層次績效的改進提供支持，常用的統計分析方法有：排列圖、因果圖、餅圖等。在生產過程管理中使用得比較多的有柱形圖、CPK圖、餅圖，用於分析產品組成比例。
- 七、經營結果
- A.顧客與市場的結果
- a.以顧客爲中心的結果
近3年的顧客滿意度呈現良好的趨勢，顧客對公司產品的感知價值越來越高，愿意推薦和愿意繼續使用的比例逐年提高。同時公司在逐步縮小與標杆企業距，見下表。
近3年的顧客滿意度結果表
公司業務增長迅速，芳烴溶劑產品在全國同行業中產量排名第一。2004年“星聚河”商標獲江蘇省著名商標。2005年均四甲苯、高沸點芳烴溶劑丙(乙)醇醚及醋酸酯均被評爲江蘇省名牌產品。2006年被評爲江蘇省質量先進單位，2007年9月獲得江蘇省質量管理獎。
- c.市場結果
產品的銷售量逐年攀升，市場佔有率不斷提高，在國內具有非常高的知名度和認美譽度，04-06年市場佔有率變化與競爭對手、標杆比較見下表。
04-06年市場佔有率變化表
- B.財務結果
公司多年來一直保持着較好的良性發展速度，特別是改革產權制度後，各項經濟指標更是有了較快的發展，銷售、利潤等指標年增長率都超過了10％以上，近三年的財務及經營狀況始終保持着良性的發展勢頭。
1、公司近三年的主要財務指標見下表。
公司近三年的主要財務指標一覽表
2、2006年公司與標杆企業及競爭對手主要財務指標對比見下表。
2006年公司與標杆企業及競爭對手主要財務指標對比表
公司2004年、2005年和2006年主要財務指標與競爭對手和標杆企業的對比可以看出，公司主營業務收入、利潤總額優勢明顯、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產周轉率和應收帳款周轉率等指標與競爭對手相比優勢仍然明顯，雖然上述指標與標杆企業相比稍有差距，但從上表可以反映這種差距正在縮小。
隨着公司的計劃管理、成本管理、資金管理、應收帳款管理等各項先進管理理念和管理方法的貫徹和執行，公司的主要財務指標無論與競爭對手比較還是與標杆企業比較，優勢會更加明顯。
- C.資源結果
- a.人力資源結果
1、公司人均利稅率、全員勞動生產率、薪酬增長率、對員工獎勵數量見下表。
人力資源結果表
2、2004-2006年員工變化情況見下表。
3、2004--2006年員工流失率與標杆、競爭對手對比情況見下表。
4、各崗位員工熟練程度逐年提高，熟練程度變化如下表
員工熟練程度變化表
5、員工薪酬和福利逐年增長，工作環境不斷得到改善，員工滿意度不斷提高，近年來員工滿意度變化如下表（2004—2006年員工滿意度情況列表），與競爭對手、標杆企業的員工滿意度對比如下表（2004--2006年與競爭對手、標杆員工滿意度對比表）、下圖（與競爭對手、標杆的員工滿意度對比圖）。
- 2004—2006年員工滿意度情況列表
- 2004--2006年與競爭對手、標杆員工滿意度對比表
- D.過程有效性結果
1.採購過程的結果見下表。
採購過程結果表
2、產品設計和丌發過程的結果見下表。
產品設計和开發過程結果表
3、產品實現過程的結果見下表。
產品實現過程結果表
- E.組織的治理和社會責任結果
公司主動承擔社會責任，積極治理企業環境，努力營造健康安全的工作環境，對社會作回報。先後投入1000萬元，建成了綜合水質處理站，嚴格對廢水進行治理，生產環境得到了極大的改善和提高，節約了能源資源。向見義勇基金會、教育事業、慈善總會、失學兒童等累計捐款達380多萬元。創辦福利企業，安排80多名殘疾人就業，租賃儀徵石油化工廠，一次性安置35名下崗工人。每年有30名左右的職工自愿參加義務獻血活動。公司支持公益事業情況見下表。
- 2004年一2006年支持公益事業明細表
公司的卓越績效模式是在滿足IS09001質量管理體系標準、IS014001環境管理體系標準、OHSASl8001職業安全健康管理體系標準要求的基礎上，以質量管理獎核心價值觀爲根本，依據《卓越績效評價準則》、美國波多裏奇卓越績效等標準建立，並覆蓋公司全部管理過程，實施卓越績效模式主要按如下步驟進行。
- 一、建設特色的質量文化
質量文化是企業文化的組成部分，根據對文化和企業文化的認識和界定，企業質量文化是以質量爲中心，建立在物質文化基礎上，與質量意識和質量活動密切相關的企業的物質活動和精神活動的總和。企業質量文化通過三個層面來體現：
(1)物質行爲層表現爲與質量工作有關的原材料、器具、環境、員工素質、質量行爲和服務水平等；
(2)組織制度層表現爲質量組織、質量標準、質量法規和質量體系等；
(3)價值觀層表現爲員工對待質量工作的哲學思想、道德觀念、質量意識、價值取向、思想方式及精神態度和作風等。
企業的質量文化在形態上可分爲有形文化和無形文化，有形文化指可被人們觀察到的實體或行爲，它是質量文化的表層、表象形態，無形文化是企業深層次的、抽象的形態，表現爲人們的意識、思維、價值觀念等，無形文化對企業質量文化的影響通常要比有形文化更爲廣泛、強烈和持久。
體系是文化的一部分，文化通過體系表現自己的部分內容：體系是保證互動的條件，而體現在員工素質上的文化才是互動有效性的保證。如果說，質量管理體系的標準爲公司提供了一個企業管理的體系，那么可以說，卓越績效模式的標準則爲公司提供了一個企業治理的文化。管理更多是對物而言的，治理更多是對人而言的，兩者都是需要的，兩者相輔相成才能使企業在人、財、物上都達到卓越。
化倫公司確立了自己的質量意識和品質意識，並把這種質量意識上升爲追求卓越的企業精神。不僅把服務看成是產品的一個組成部分進行綜合研究，而且要樹立起服務名牌和產品名牌同樣重要的觀念。
華倫化工注重全面提高企業和員工的質量文化素質，而良好的質量是靠企業和員工創造的，所以提高質量的關鍵在於提高企業和員工的質量文化素質，它體現在企業和員工的具體行爲中，即員工與企業同榮辱、共命運、齊奮鬥，體現在員工對企業的忠誠、創造與貢獻。同時，創建企業質量文化要以人爲本，企業質量文化的建設實質是人的建設，企業的任何生產經營活動，科學技術和經營管理都是由人掌握的，企業技術的進步，產品的更新，都需要人來完成，人是企業活力的源泉，企業應倡導職工以主人翁的姿態發揮積極性、主動性和創造性，積極參與企業的決策、管理和各項有益的活動。企業要做到以人爲本，首先應該做到尊重人，不再把職工僅僅當作經濟人看待，而且當作社會人和文化人來看待。因此，不斷提高企業和員工的質量文化素質是華倫公司長期的發展战略。
- 二、高層領導轉變觀念、確立核心價值觀及战略
- 1、領導統一思想、轉變觀念
公司高層領導作出推行卓越績效模式的決定。推行卓越績效模式是公司的一項战略決策，做出決定前，董事會的高層領導充分發表意見並統一思想。爲了實施卓越績效模式，公司高層領導認真學習標準，轉變落伍的觀念，認識到IS09001：2000標準的要求主要是針對執行層的，而在卓越績效模式中大多的要求是針對高層領導的，如果高層領導的思想落後於標準的要求，就必須轉變觀念。高層領導是否有自我反省、开拓進取的精神，是企業推行卓越績效模式能否成功的關鍵。
- 2、確立核心價值觀及战略
公司的高層注意到：價值觀和战略統帥企業所有的決策和活動，否則只能紙上的東西或掛在牆上的東西。公司編制文件時以價值觀和战略爲指導，領導在審批體系文件時，也要審核該文件的指導思想是否與企業的價值觀和战略相符。在總結企業的成功經驗的的基礎上，提煉企業的價值觀，確定企業的使命和愿景。以前公司沒有制定清晰的战略規劃，或者沒有實施战略規劃，其原因是公司的高層領導大都陷於同常事務之中，覺得战略是“遠水救不了近火”，這種局面，大都正是企業的战略缺失所帶來的後果。战略的制定與部署是GB廠r19580_2004《卓越績效評價準則》的重要內容，公司高層領導抽出時間來進行研究，並且制定战略規劃，成立制定战略規劃的小組，先編制战略管理程序文件，再开展战略規劃的各項工作。战略規劃小組由企業一、二把手中的一人擔任組長，再根據企業價值觀和战略規劃確定整改措施，並制訂整改工作的進度計劃。
- 三、標杆企業的樹立
公司以常熟市聯邦化工有限公司爲標杆企業。該公司創建一九八九年，目前已形成年產GF系列芳烴溶劑油10萬噸、工業萘1800噸、混合甲基萘2500噸、均四甲苯1500噸、均苯四甲酸(PMA)800噸、均苯四甲酸二酐(PMDA)500噸的生產能力。GF系列芳烴溶劑油廣泛用於油漆、農藥、塑料等行業作溶劑、乳化劑、增塑料等；工業石油萘是生產填充劑、減水劑的原料；工業甲基萘是生產表面活性劑、減水劑、MF擴散劑等原料：均四甲苯用於生產均苯四甲酸和均苯四甲酸二酐；均苯四甲酸用於生產粉末塗料助劑(消光劑)；均苯四甲酸二酐主要用於生產聚酰亞胺薄膜等高檔絕緣及耐高溫材料。聯邦公司已通過IS09001：2000的質量體系認證，其本着“質量第一、信譽至上”的宗旨，產品遠銷美國、歐洲、日本、東南亞以及國內市場，秉承“質量是企業的生命”，“市場是企業的方向”的經營理念，以敬業、團隊、求實、創新的工作作風，堅持品牌營銷，完善服務理念不斷進取爲社會創造價值，爲顧客創造效益，在行業內樹立了良好形象。
- 四、成立領導小組、進行管理診斷、制定計劃
公司成立以最高管理者董事長爲組長，總經理層爲副組長的領導小組，領導小組的任務是審查工作和作出決定。同時，成立以管理者代表爲組長的工作小組，工作小組以質量管理機構爲基礎組成，任務是制訂工作方案和工作計劃，協助企業各部門建立和實施卓越績效模式，並檢查各部門的工作。當然开始由領導小組對公司存在的問題進行調研診斷，再由工作小組制訂工作計劃，並且由管理者代表批準。
- 五、確定目標、开展指標考核
GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》標準是國內要求最高的質量管理標準，絕大多數企業離這一標準的要求還有很大的距離，因而，不宜把獲獎作爲追求的惟一目標，公司爲自己設定了不同的評分分值作爲目標。根據公司的管理基礎提出現實的目標要求，以得到公司上下的廣泛認可。目標恰當，就能夠促進企業管理水平的提高；而如果目標定得過高，反而會衝擊現有的管理秩序，起不到應有的作用，甚至導致形式主義。目標確定後，再把卓越績效模式的評分值目標列爲對公司的年度考核目標，列爲考核項目後，軟指標變成了硬指標，要促進公司的高層領導重視此項工作。在卓越績效模式中，檢查的方法是按方法(A)一展开(D)一學習(L)一整合(I)四個要素評價過程的成熟程度。
- 六、對照卓越績效模式標準开展自我評價
在目標與指標的確定和分解後，搜集、匯總、整合和分析數據，確定實現目標必須的過程，進行過程分析與優化，修改、建立、協調以及整合流程並組織實施。然後各部門包括高層領導對照標準條款與目標、指標進行自評，自評的方法必須簡單易行。在开展自評時，工作小組人員要協助各部門做好從條款要求轉化爲對部門要求的工作。公司各部門在自評不合格的項目中，選擇最重要的一部分作爲整改項目。根據公司的需要，採用下列方法开展自我評價。
(1)調查表法。採用調查表對企業內員工進行全面調查，收集員工對有關問題的認識、看法和態度，並通過對調查結果的統計分析，以獲取反映企業有關信息的一種自我評價方法。
(2)專題會法。自評團隊成員負責收集事實證據，並且在會上將證據提供給其他成員，以進行交流和評價的一種方法。
(3)質量獎模擬法。實施自我評價，按質量獎應用手冊的描述條目寫出一個完整的自我評價報告，並由經過培訓的評審員組成的評審組評價該報告。
七、條件適宜時申報質量獎
申報質量獎是一項工作量相當大的工作，公司先把精力用在對標準的實施上，待自己的企業條件成熟時再去申報，用以鼓勵士氣，再接再勵。
- 1、華倫公司在實施卓越模式過程中整體存在的問題
(1)公司在構建實施卓越績效模式過程中，未能結合公司現有特色和管理現狀，生硬地對照標準逐條貫徹，側重點不明確。
(2)管理創新不夠。不斷創新是企業最重要的核心競爭力，也應該是在這個行業取得成功的關鍵因素，但是，在華倫公司卓越績效模式中，沒有對組織的管理創新做詳細的闡述，故無法將其成功的關鍵優勢展示出來。
(3)公司的組織機構經常調整，機構設置、撤消、合並隨意性大，臨時性機構較多，職能不清，管理混亂。
(4)有部分方法、有一定程度的展开。但確切的結果數據不全。卓越績效模式是～個企業經營成熟度的評價模式，而不是一個符合性的模式，它遵循的是方法一展开～結果的過程，從方法到結果，應一一對應的，前面的方法，通過展开，應得出後面的結果。公司的模式中，對經營結果的各個方面數據收集不全，比如在過程有效性、人力資源結果、社會責任結果上沒有具體的數據進行證實。
(5)未充分體現IS09001、IS014001、OHSASl8001與GB/T19580-2004如何整合，未按卓越績效管理模式，構造綜合管理體系運行機制，未能以卓越績效管理模式爲框架，將其他三個標準的共性要求與卓越績效評價準則的相應部分整合，提出一致性的運行方式和控制要求pUJ；對標準的不同的特定要求未在相應工作領域中加以明確，提出適宜的運行方式和控制要求，在一定程度上還存在幾套體系同時獨立運行。
(6)對趨勢、行業和標杆對比分析不夠。卓越績效模式要求企業要就所取得的業績進行趨勢分析，趨勢必須是三年以上，如果沒有三年以上的業績對比是無法看出企業的發展勢頭的，企業就無法了解自己發展趨勢；行業分析應是以行業水平爲基準的，沒有行業對比就無法了解自己在行業中的地位；不對標杆進行對比分析就無法掌握與領先者之間的差距，從而不知道自己應該超越的目標。
(7)整個過程未形成一個系統、全面的自我評價報告，公司未對照標準評價得出值，成熟度如何不清楚。
(1)在模式中沒有系統地體現高層領導在確立企業的價值觀、發展方向、績效期望等方面所起到的重要作用。企業雖然制定了愿景、發展的目標，但是，高層領導是基於什么樣的理由或者思路來制訂這些東西的呢?是領導憑空想出來的，還是基於對國內、國際環境的分析以及企業的優、劣勢分析得出的呢?高層領導對組織績效的評價雖然採用了一些的方法，建立了战略目標實現程度的標杆制度，並對長、短期目標進行年度分析，但是，模式中並沒有詳細和清楚地對這些方法及方法的使用做進一步的展开闡述，這無法說明對組織績效進行評價的有效性。
卓越績效模式十分強調高層領導的作用，要求高層領導在制定組織的方向、方針和目標時都必須有清晰的思路，要有充分的理由和依據，因爲，現代的企業是處於一個環境復雜、條件多變的競爭世界中的，企業領導做的任何一個決策都可能影響企業的生存和發展。而化倫公司高層領導過分依賴於管理咨詢公司，高層領導作用的不明確，就無法使企業處於良好的、平穩的、持續發展的競爭態勢，這樣，不利於企業的長遠發展。
(2)沒有系統的方法對顧客羣進行劃分，也沒有針對不同的目標顧客採取不同的措施，在模式中，不清楚公司在對待不同的客戶是都採取了什么不同特點的措施，公司對競爭對手的顧客、潛在顧客進行分析不夠，這樣不利於公司清晰地了解自己在市場中的位置。
(3)經營战略的制定依據不充分，缺乏對競爭市場的分析，特別是對競爭對手的分析和對策，在战略策劃和部署過程中沒有完整的資料和證據顯示其有效性。
在闡述战略目標與組織面臨的挑战時，只對战略做了說明，並沒有就組織面臨的挑战做出詳細的分析，也沒有就二者之間的關系做出進一步的闡述，企業應如何處理機遇與挑战?在战略策劃時是否考慮了組織所面臨的環境、競爭對手的情況以及各種變化因素等等，沒有綜合地考慮環境和挑战而制定出來的战略是無法得以順利實現的。
組織的任何行爲和計劃都是對組織战略的支持，在战略部署上，該模式沒有詳細地說明各個機構以及其職責和工作計劃對战略目標的支持，比如人力資源計劃，並沒有緊緊圍繞組織的战略目標來確立，沒有說明爲了實現組織的長、短期目標，企業在人力資源上應給予的支持，應該配備多少的人力，人才的結構應如何，資源應如何分配等等，這樣不利於企業評價人力資源計劃的合理性以及結果的有效性。
(4)信息是企業重要的資源，但只有通過分析利用，才能創造價值。公司雖然在信息收集的軟件和硬件系統上，投以巨資建立了完整的信息系統，能及時收集到市場、內部生產、管理和經營績效的數據，但沒有下功夫對這些信息進行很好的分析利用。生產過程收集了大量的數據，沒有充分利用，進行預防控制，基本上還是不出問題不處理。
(5)在人力資源管理上，公司存在兩個較爲突出的問題。一是沒有完善的和詳細的方法說明對員工的授權，是如何授權的?具體的方法是什么?有什么成效?二是沒有系統的員工職業發展的規劃，模式中沒有說明企業在對員工的職業發展方面所做的考慮，沒有員工自我發展的計劃，也沒有清晰地闡述員工職業規劃與達成企業战略目標之間的關系，這樣就無法讓員工看到自己的未來和確定自己的發展方向，也無法留住優秀的員工，可能使企業在儲備幹部、建立管理梯隊方面處於被動地位。卓越績效管理模式非常強調以人爲本的管理，把人作爲重要資源進行开發，通過對員工工作和職位管理、培訓激勵和權益保障等工作，讓員工滿意，充分發揮和調動員工的全部潛能，使之與企業的整體目標保持一致。但公司仍停留在單純通過獎懲對人進行管理，對員工滿意度的調查結果，沒有很好地分析和用於改進。
參考文獻
- ↑ 馮樹玉.基於卓越績效模式的卓越領導力
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